Финансовые бюджеты

Содержание

Введение

Выбор темы «Финансовые бюджеты, виды, модели формирования» обусловливается  мной тем, что финансовый бюджет является главной частью основного бюджета, и играет важную роль в планировании и прогнозировании финансового  плана любого предприятия. Цель данной работы является раскрытие темы: Финансовый бюджет, виды и модели формирования. Виды и модели формирования финансового  бюджета описывается в первой части работы, финансовое планирование в системе бюджетирования и теоретическая  часть во второй части работы, пример расчета финансового бюджета  и его особенности в третей части работы.

Процесс управления чем бы то ни было эффективен тогда и только тогда, когда полностью  реализован цикл управления: поставлена цель; составлены планы по ее достижению; планы так или иначе выполнены; в ходе выполнения они контролировались с тем, чтобы не произошло случайных  отклонений; фактически произошедшие отклонения проанализированы на предмет  того, как они влияют на цель, и  того, какие причины их вызвали ; по результатам анализа сформировано необходимое управленческое воздействие  и скорректированы последующие  планы.

Бюджетная модель компании зависит от ряда факторов. Во-первых, важны отраслевое направление  и специфика,характерные для определенного  вида деятельности. Во-вторых, при построении бюджетной модели необходимо учитывать  бизнес-процессы, существующие в компании.И  в-третьих, нужно обратить внимание на подходы к управлению специалистов,занимающихся разработкой процесса бюджетирования..

Система бюджетной отчетности позволяет  еще на стадии планирования видеть отклонения от целевых финансовых показателей  на всех уровнях , возвращая фактические  значения ряда показателей система  сбалансированных показателей в  различных разрезах:

· финансовой(ЦФО, бюджеты, статьи и т. д.) аналитики;

· дополнительной управленческой аналитики (контрагент, номенклатура и т. д.);

· в сводном (консолидированном) виде через специальные форматы - ОПУ, отчет о ДДС,баланс;

· дополнительно обеспечиваются информацией  необходимые виды анализа (структурный, факторный,коэффициентный и т. д.) в  случае использования соответствующих  показателей в система сбалансированных показателей.

Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

В частности, финансовый бюджет состоит  из:

· бюджет финансовой деятельности

· бюджет кредитов и займов

· бюджет движения собственного капитала

· бюджет движения собственных акций

· бюджет выданных займов

· бюджет краткосрочных финансовых вложений

1. Финансовые бюджеты – три сводных бюджета

В последнее время бюджетирование становится очень популярным направлением менеджмента. Компании, которые используют или пытаются активно использовать бюджетное управление, не всегда оперируют просто термином "бюджет", а используют больший набор терминов. Понятно, что на самом деле в компании может быть большой набор бюджетов.

Каждый бюджет преследует определенную практическую цель, иначе он не был  бы нужен. Сейчас же основное внимание читателя будет обращено на три сводных  бюджета, которые называются финансовыми, поскольку вся информация, содержащаяся в этих бюджетах, представлена в  стоимостных показателях. 
 
В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д.), но эти относительные показатели полу

чаются путем деления одного стоимостного показателя на другой. Помимо стоимостных показателей в бюджетах также могут быть и натуральные  показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает. 
 
Есть три стандартных финансовых бюджета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). 
 
Сразу нужно сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджетом прибылей и убытков, бюджет прибыли и т.д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т.д. ББЛ могут называть прогнозным балансом, бюджетом активов и пассивов и т.д. На самом деле, конечно же, не важно как называть эти три финансовых бюджета.  
 
Главное, чтобы в компании четко понимали, что подразумевается под каждым из них и для чего он нужен. В статьях, размещенных на этом портале, будут использоваться именно такие термины для обозначения финансовых бюджетов: БДР, БДДС и ББЛ. 
 
Помимо финансовых бюджетов может быть, конечно же, очень большое число так называемых операционных бюджетов, которых может быть несколько десятков (в зависимости от выделенных объектов бюджетирования). Сейчас же пока речь пойдет о финансовых бюджетах, которые являются сводными бюджетами, каждый из которых показывает итоговую картинку по трем основным финансово-экономическим срезам: финансовый результат (БДР), финансовые потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ). 
 
У многих компаний, которые начинают заниматься постановкой бюджетирования, часто возникает один вопрос, касающийся финансовых бюджетов. Почему же когда речь заходит о бюджетировании, говорят о каких-то БДР, БДДС и ББЛ? Да все очень просто. Если мы говорим о бизнесе, то вполне естественно, что собственника интересует, какой финансовый результат (прибыль) приносит бизнес, какие финансовые потоки через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе, насколько они эффективно используются и финансируются.  
 
Соответственно, на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу. Поэтому нет ничего странного в том, что для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все 3 инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди. 
 
Т.е. все эти три финансовых бюджета нужно анализировать вместе, чтобы можно было понять какое же сейчас у компании финансово-экономическое состояние и какова его динамика. Имея информацию о всех трех финансовых срезах, директор может полностью контролировать и управлять финансово-экономическим состоянием своей компании (см. Рис.1).

Рис. 1. Тройной взгляд директора  на финансово-экономическое состояние  компании 
 

 
Иногда бывает так, что компании, желая всю важную информацию о  финансово-экономическом состоянии  компании видеть на одной странице какого-то общего отчета, составляют некий  бюджет, который можно было бы назвать "финансовым крокодилом". Это такой  отчет самого верхнего уровня, который  содержит в себе информацию по всем финансовым срезам одновременно, т.е. там  есть доходы и расходы, поступления  и выбытия, активы и пассивы, финансовые коэффициенты и т.д. 
 
Причем может получиться и так, что в итоге все это не помещается на одной странице и получается довольно-таки объемный документ и разобраться в нем становится практически очень сложно или даже не возможно. В одной компании, например, такой бюджет еле помещался на трех страницах, и естественно, как-то эффективно его использовать было практически не возможно. 
 
Т.е. получается так, что желание упростить приводит на самом деле к усложнению. К тому же, стоит ли изобретать велосипед, если он уже изобретен. Кстати, форматы финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) стандартны. Если сравнить форматы финансовых бюджетов разных компаний, (при условии, что они составлены правильно), то они будут очень похожи. Возможно там одни и те же статьи будут называться по-разному, но по сути они будут очень похожими.  
 
При разработке форматов финансовых бюджетов для конкретной компании стандартные форматы, конечно же, можно как-то изменять. Естественно, что это не запрещается, но тем не менее при разработке форматов финансовых бюджетов лучше взять за основу стандартные заготовки, которые в процессе эксплуатации системы бюджетирования легче адаптировать к конкретной компании.

Бюджетирование должно быть трехмерным

Когда в компании внедрена полная система финансовых бюджетов, то ни одна операция не проскользнет мимо менеджеров, т.к. она обязательно найдет отражение, как минимум, в одном из трех финансовых бюджетов, а если рассматривается  достаточно длительный период, то во всех трех финансовых бюджетах. Если же в  компании используется не полная система  финансовых бюджетов, то часть операций может остаться незамеченной в плановом бюджетном периоде. 
 
Необходимо еще раз обратить внимание на то, что на излюбленный вопрос многих руководителей о том, почему у них так происходит: прибыль есть, а денег нет - можно ответить только в том случае, если в компании ведутся все три финансовых бюджета. 
 
На многих российских предприятиях существует однобокий взгляд на финансово-экономическое состояние. Либо с точки зрения финансовых потоков, либо с точки зрения финансовых результатов.  
 
На самом деле для эффективного управления компанией необходимо иметь информацию о компании в трех разрезах:

·  финансовый результат (БДР);

·  финансовый поток (БДДС);

·  финансовое положение (ББЛ). 
 
В определении бюджетирования, которое дается в статьях, размещенных на этом портале, упоминается такой термин, как финансово-экономическое состояние. Что же под этим подразумевается? Есть три стандартных взгляда на компанию, которые в совокупности и дают информацию о финансово-экономическом состоянии компании. Данная информация как раз и содержится в следующих финансовых бюджетах:

·  бюджет доходов и расходов (БДР);

·  бюджет движения денежных средств (БДДС);

·  бюджет по балансовому листу (ББЛ). 
 
Эти три финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование в каждом информационном срезе преследует свои цели.

Цели бюджетирования доходов и  расходов (БДР)

Основные цели бюджетирования доходов  и расходов:

·  обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;

·  повышение эффективности работы компании;

·  контроль динамики эффективности работы компании.

1. Финансовые бюджеты: виды, модели формирования

В научной литературе система бюджетирования любого предприятия представляет собой  совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового  бюджетов . Операционный бюджет состоит  из бюджетов продаж, производства, закупок  и др., инвестиционный - из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов  и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, называют мастер-бюджетом.

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь  между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято  называть бюджетной моделью. В научной  литературе бюджетные модели схожи, вместе с тем на практике предприятий, у которых бюджетные модели совпадают, практически не существует.

определяется  производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем  этапе формируются бюджет себестоимости  производимой продукции, бюджет закупок  и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается  финансовый бюджет. Классическая бюджетная  модель, которая приводится в большинстве публикаций на данную тему.

На  первый взгляд, предложенная модель достаточно универсальна, однако ее придется адаптировать с учетом специфики работы компании. Рассмотрим, какие же факторы влияют на бюджетную модель компании.

Факторы, влияющие на бюджетную модель компании

Можно выделить основные факторы, которые  делают систему бюджетирования каждого  предприятия уникальной:

• ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);
• вид деятельности;
• стратегические цели;
• информационные потребности менеджмента компании;
• размер предприятия и система управления.

   В финансовой литературе встречается и другая терминология. Например, финансовые бюджеты могут называться основными (см. Хруцкий В., Сизова Т., Гамаюнов В. Внутрифирменное бюджетирование), а операционные - оперативными (см. "Управленческий учет" под ред. А. Шеремета). Иногда бюджет прибылей и убытков рассматривают как итоговый операционный бюджет, а не как один из финансовых бюджетов, а инвестиционный бюджет относят к финансовым. В некоторых публикациях мастер-бюджетом называют только совокупность финансовых бюджетов.

Характеризуя бюджетную модель применительно к сфере деятельности хозяйствующего субъекта, необходимо, как нам представляется, выделить факторы, которые влияют на бюджетную  модель компании.

Бюджет производственных запасов

Бюджет

Бюджет производства

Бюджет прямых затрат на материалы

Бюджет общепроизводственных накладных расходов

Бюджет прямых трудозатрат

Бюджет производственной себестоимости реализованной продукции

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет управленческих расходов

Инвестиционный бюджет

Финансовые бюджеты

Бюджет прибылей и убытков

Прогнозный баланс Бюджет движения денежных средств

Можно выделить основные факторы, которые  делают систему бюджетирования каждого  предприятия уникальной:

• ограничения, влияюпще на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);

• вид деятельности;

• стратегические цели;

* • информационные потребности  менеджмента компании;

• размер предприятия и система  управления.

Определяя экономическую природу  бюджетной модели в системестратегического управления хозяйствующим субъектом, фактор"стратегические цели" необходимо определить как систему подфакторов,влияющих на систему управления.

Бюджетные модели, описанные в научной  литературе,предполагают составление  сначала бюджета доходов и  расходов и бюджета движения денежных средств, а затем формирование прогнозногобаланса. Практика финансового управления и  финансовогорогнозирования свидетельствует  о том, что вспомогательную роль воценке финансовой перспективы  играет именно прогнозный баланс, а  ключевое место должно отводиться бюджету  движения денежных средств. Иначе говоря, планируется тот результат, который  предполагается получить на конкретную дату, то есть составить прогнозный баланс, и только после этого определить, какие денежные потоки должны этому  предшествовать. Нужно отметить, что  прогнозный отчет о прибылях и  убытках остается исходным пунктом  финансового планирования при любых  обстоятельствах. Решение данного  разногласия может быть различным  и зависит от подхода к формирования финансового бюджета, принятому  в компании. Для этого выявим всю  совокупность подходов, классифицируем и определим их организационно-финансовое обеспечение.

Различают следующие разновидности  построения бюджетных моделей применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

Бюджеты

Гибкие

Фиксированные

От достигнутого ("приростные")

С анализом дополнительных вариантов

"С нуля"

К двум основным, "идеологически" различающимся типам бюджета  эксперты относят бюджеты, построенные  по принципам "снизу вверх" и "сверху вниз".

Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил  и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных  единиц. Кроме того, довольно часто  представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом.

Бюджет, составляемый по принципу "сверху вниз", требует от руководства  компании четкого понимания основных особенностей организации и способности  сформировать реалистичный прогноз  на рассматриваемый период. Такой  подход обеспечивает согласованность  бюджетов отдельных подразделений  и позволяет задавать контрольные  показатели по продажам, расходам и  т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. На практике применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные и краткосрочные  бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается  бюджет, составленный на срок 2 года и  более, а краткосрочным - на период не более 1 года. По разным оценкам, "горизонт прогнозирования" в России сейчас составляет от полугода до полутора-двух лет.

Определение срочности планирования трактуется отечественными авторами по-разному. Так, Лихачева О.Н. определяет сроки  стратегического планирования 3-5 лет, а конкретные планы сроком до 1 года. Другой автор многих изданий по вопросам бюджетирования Щиборщ К.В. [127] дает определение  срокам краткосрочного и стратегического (долгосрочного плана).

Краткосрочный план

Краткосрочный бюджет

Стратегический (долгосрочный план)

Бюджет развития месяца\b3MiJ 1 год

Индикативный (скользящий) бюджет -1 год

Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин "бюджет с временным  периодом" означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный  на конец периода остаток средств  не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так  как позволяет более четко  контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании. К недостаткам  данного метода бюджетирования эксперты относят: 1) неравномерность расходования бюджетных средств, вследствие того, что в конце периода может происходить необоснованная трата различными способами остатка средств, чтобы избежать в случае "недорасхода" урезание на соответствующую сумму бюджета на следующий период; 2) организация несет довольно большие трудозатраты на инвентаризацию и отчетность в конце каждого отчетного периода.

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в  России статичном типе бюджета цифры  находятся вне зависимости от объемов производства, в то время  как при составлении гибкого  бюджета расходы ставятся в зависимость  от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Преимущества гибкого  бюджета заключаются в том, что  он позволяет наиболее точно оценить  эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты  с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз  составляется заново, "с нуля". В противоположность ему преемственный  бюджет представляет собой шаблон, в который при очередном периоде  бюджетирования лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает  объем затрат и времени, затрачиваемых  на бюджетный процесс. Однако он имеет  довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования "застойных участков", тянущихся  из прошлого без изменений, которые  при составлении бюджета "с  нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Бюджетирование "с нуля" моделируется в соответствии со следующими этапами:

• определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности (цели могут быть не только финансовыми: например, повышение качества продукции, достижение высоких технических  характеристик, снижение текучести  кадров и т.п.);

• установление критериев достижения целей;

• исследование альтернативных вариантов  ведения каждого из видов деятельности;

• оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям к качеству, технические характеристики изделий и др.);

• оценка затрат для каждого из вариантов;

• оценка возможных уровней ассигнований (показывает возможный уровень затрат предприятия, соответствующий его финансовым возможностям, в этом случае указывается несколько возможных уровней: максимальный, минимальный и наиболее вероятный);

• определение факторов, ограничивающих объем деятельностицентра ответственности (такими факторами, помимо размера ассигнований,могут  быть мощность, трудоемкость работы, дефицитные ресурсы и др.);

• формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется путем сопоставления эффекта и затрат с использованием математического аппарата - линейного программирования, теории массового обслуживания и др.);

• утверждение руководством предприятия  сформированного пакета заказов (пакет заказов является обязательным для исполнения);

• формирование резерва на аварийные  ремонтные работы сверх бюджета "с нуля" (этот резерв рассчитывают на основе данных предыдущих периодов).

2.Финансовое планирование  в системе 

бюджетирования

В экономической литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями  «план» и«бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом  упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться  не только с помощью формализованных  количественных оценок, но и путем  перечисления ряда процедур, формализация которых невозможна. Бюджет – более  узкое понятие,подразумевающее количественное представление плана действий, как  правило, в стоимостном выражении.

С позиции количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия заключается в построении основного бюджета, представляющего  собой систему взаимосвязанных  операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долгосрочной и краткосрочной  перспективе называется бюджетированием .

Основной бюджет – это финансовое количественно определенное выражение  маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной бюджет (или общий, генеральный  – master budget) состоит из трех обязательных финансовых документов:

· прогноза отчета о прибылях и  убытках;

· прогноза отчета о движении денежных средств;

· прогноза балансового отчета.

Процесс бюджетирования условно может  быть разделен на две составные части:

· подготовка операционного бюджета;

· подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит из:

· бюджет продаж;

· бюджет производства;

· бюджет производственных запасов;

· бюджет прямых затрат на материалы;

· бюджет производственных накладных  расходов;

· бюджет прямых затрат на оплату труда;

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет управленческих расходов;

· прогнозный отчет о прибыли.

Финансовый бюджет состоит из:

· Бюджета капитала (инвестиционный бюджет);

· Бюджета потока денежных средств;

· Прогнозного баланса.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны  для предприятия.

Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты  финансового анализа и диагностики. Диагностика состояния предприятия  – это инструмент, который позволяет  оценить эффект (улучшение или  ухудшение положения) и эффективность(например, соотношение «затраты – объем  продаж») принятых бюджетов.

При составлении бюджетов рекомендуется  применять документы, по форме и  структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно  облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и  фактических данных. Рекомендуется  также составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год  по месяцам.

Бюджет продаж.

Прогноз объема продаж –это необходимый  предварительный этап работы. Прогноз  объема продаж осуществляется на основании  анализа и обсуждения различных  микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими  данными.Факторы, влияющие на прогноз  объема продаж, следующие:

· объем продаж предшествующих периодов;

· производственные мощности;

· зависимость продаж от общеэкономических  показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и других;

· относительная прибыльность продукции;

· изучение рынка, рекламная компания;

· ценовая политика, качество продукции;

· конкуренция;

· сезонные колебания;

· долгосрочные тенденции продаж для  различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинации экспертных и статистических методов:

· функциональный метод – информация о прогнозах поступает от руководителей  отделов к директору по маркетингу, который является ответственным  за точность прогноза и составление  бюджета продаж. Недостаток метода – высокая степень субъективности оценок;

· статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и  другие виды анализа,которые позволяют  сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют  предвидеть возможные качественные изменения;

· групповое принятие решений –  участвует руководство компании, начальники ПДО, ОМТС,финансового отдела и другие. Достоинство метода –  простота и скорость принятия решения. Недостаток – распыляется ответственность.

При прогнозировании продаж в терминах «товар - рынок» могут рассматриваться  четыре вида прогнозов (Рисунок2):

Рисунок 2:Четыре вида прогнозов объемов  продаж

· базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, так как на него не влияют погрешности, связанные с  освоением новых рынков и выпуском новых продуктов;

· прогноз А менее вероятен, чем  базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения  потребителей на новых рынках;

· прогнозB менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах: мнения торговых агентов, экспертов;

· прогноз С менее вероятен, чем B, из-за высокой степени неопределенности объемов продаж новых продуктов  на новых рынках. При этом очень  высока степень риска получить доход  значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж – это первый и  самый важный шаг в составлении  основного бюджета. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный и квартальный объем продаж в  натуральных и стоимостных показателях  . Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей,сезонных факторов.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый  денежный поток от продаж, который  в дальнейшем будет включен в  доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений  от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая  часть отгруженной продукции  будет оплачена в первый месяц(месяц  отгрузки), во второй и так далее, с учетом безнадежных долгов.

Бюджет коммерческих расходов.

Расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом  продаж.