Финансовый анализ предприятия ООО «Арсоль» и разработка основных направлений его развития

Иркутский государственный  технический университет

Кафедра  мировой  экономики

Контрольная работа

по курсу «Экономический анализ»

на тему Финансовый анализ предприятия ООО «Арсоль» и разработка основных направлений его развития

                                        Студент группы МЭзу - 10……………Маркова Е. Ю.

                                        Научный руководитель……………….. 

Иркутск 2013г.

содержание

Введение………………………………………………………………………..3

1. . Теоретические аспекты развития предприятия…………………………......5
1. Развитие предприятия и его жизненный цикл…………………………...…5
2. Показатели текущего состояния предприятия…………………………...…7
2. . Анализ текущего состояния предприятия ООО «Арсоль»……………..…11
1. Общая характеристика предприятия……………………………………….11
2. Анализ маркетинговой деятельности предприятия…………………….…15
3. Экспресс-анализ финансового состояния предприятия………………..…18
3. . Разработка перспективных направлений развития ООО «Арсоль»……....23
1. Определение направлений развития предприятия……………………...…23
2. Рекомендации по развитию предприятия……………………………….....25

Заключение………………………………………………………………...…..27

   Список используемой  литературы…………………………………….…..….28

   Приложение А………………………………………………………………….30

   Приложение Б……………………………………………………………….…31

   Приложение В……………………………………………………………...…..32

   Приложение Г……………………………………………………………….…34

Введение

Сегодня исключительно  важным является осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Практика показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Для разработки стратегии  предприятия необходима оценка его  текущего состояния, анализ всех подсистем организации.

Под анализом понимается способ познания предметов и явлений  окружающей среды, основанный на расчленении  целого на составные части и изучение их во всем многообразии связей и зависимостей.

Необходимость анализа  текущего состояния и разработки стратегии для любого предприятия обуславливает актуальность темы настоящей контрольной работы.

Объектом данной контрольной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Арсоль».

Предметом исследования является текущее состояние и перспективы развития данного предприятия.

Целью данной работы является исследование показателей, характеризующих  текущее состояние предприятия  и возможности его развития, анализ и разработка направлений перспективного развития предприятия.

Цель эта достигается  решением следующих задач:

• исследованием подсистемы «персонал»;
• анализом маркетинговой ситуации и конкурентоспособности предприятия;
• анализом финансового состояния предприятия;
• оценкой сильных и слабых сторон, преимуществ и недостатков фирмы;
• выработкой предложений по совершенствованию стратегии и дальнейшему развитию предприятия.

В первой главе контрольной работы изложены теоретические основы развития предприятия, раскрывается понятие жизненного цикла и стратегического управления, рассматриваются показатели текущего состояния предприятия. Во второй главе анализируется организационно-производственная система предприятия, рассчитываются показатели финансового состояния предприятия. В третьей главе определяются направления развития предприятия и даются рекомендации по решению существующих проблем и укреплению ильных сторон предприятия.

1. Теоретические аспекты развития предприятия

1.1 Развитие  предприятия и его жизненный  цикл

Развитие организации  представляет собой процесс разностороннего постоянного совершенствования, как отдельных её элементов, так и организации целиком. Организационное развитие является единственной возможностью длительного и успешного существования на рынке. Развитие организации призвано ускорить темпы достижения поставленных перед компанией целей, при снижении затрат всех видов ресурсов.1

Жизненный цикл организации  – это система предсказуемых  изменений с определенной последовательностью  состояний, которые организация  проходит в течение определенного времени.¹

На рисунке 1 изображено 8 взаимосвязанных этапов: порог нечувствительности (Э1), внедрение (Э2), рост (Э3), зрелость (Э4), насыщение (Э5), спад (Э6), крах (Э7), ликвидация или утилизация (Э8).

Рисунок 1 – Этапы жизненного цикла организации.

Любая организация в  процессе существования проходит различные  стадии развития, руководитель должен знать об этом и предвидеть системное  поведение организации. Принятие правильных решений по отношению к поведению  фирмы в различных условиях является залогом успешного функционирования компании.

Жизненный цикл продукции  – это временной интервал, который  включает время создания, продолжительность  выпуска и время эксплуатации изделия потребителем.

Современная организация  должна работать на настоящее и будущее, осуществляя тактическое и стратегическое управление. Любая фирма находится в постоянном изменении, это может быть как прогрессивное развитие, так и регрессивное состояние. Нестабильность данного положения и является залогом и импульсом развития фирмы.

На рисунке 2 отображено приблизительное соответствие величины параметров и соответствующих стадий жизненного цикла организации.

Рисунок 2 – Жизненные  циклы организации

Гибкость – это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм. Контролируемость – это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля. ²

Первый этап - выхаживание. Организация еще не создана, но появилась идея, прорабатывается миссия организации, производится оценка рынка. Эта стадия считается завершенной после того, как предприниматель уверен, готов рисковать и найти финансовые источники для осуществления своей идеи.

Этап второй - младенчество. Структура фирмы полностью не сформирована, нет иерархии соподчинения, маленький бюджет, отношения внутри организации не структурированы и полуофициальны, не существует определенных правил, стратегия фирмы определяется не самой фирмой, а внешней средой.

Третьим этапом является детство. Эту стадию также называют фазой быстрого роста. Формализуется  организационная структура, расширяются  сферы бизнеса, руководитель пытается делегировать полномочия, при этом боится потерять контроль над подчиненными.

Четвертый этап - юность. Это период кризиса, когда энтузиазм  у руководителя иссекает и главным  путем решения данной проблемы является делегирование полномочий и децентрализация  управления, принятие на работу квалифицированных  менеджеров.

Пятым этапом является расцвет. На данном этапе соотношения параметров контролируемости и гибкости наиболее оптимально. Фирма направлена на стратегическое развитие и получение наибольших результатов от работы, благодаря прекрасной работе подсистем планирования и прогнозирования. Повышаются показатели объема реализации и прибыли. Предприятие развивает собственную сеть, создаются филиалы. Организационная структура предприятия полностью сформирована.

Этап шестой - стабилизация. На данном этапе фирмы впервые сталкивается со старением, растет консерватизм, руководитель теряет интерес к инновациям. Снижаются темпы роста организации, фирма старается закрепиться на рынке и сохранить существующие результаты работы, данное положение может привести к потерям, т.к. нежелание что-либо менять в организации может привести к потере гибкости на рынке. На первый план выходит финансовая подсистема.

Седьмой этап - аристократизм. Организация полностью формализована, начиная с отношений и заканчивая одеждой сотрудников. Развитие организации происходит за счет покупки других компаний. Денежные поступления контролируются за счет повышения цен.

Организация обладает достаточно большими денежными средствами и  запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование.

Восьмой этап - ранняя бюрократизация. На данном этапе начинается борьба внутри руководства при принятии ошибочных решений, осуществляется поиск виноватого.

Закон развития: каждая организация  в процессе своего развития стремится  к оптимальной самореализации, как целого, так и составных своих элементов на основе их активности и динамического равновесия. Соответственно, каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

2. Показатели текущего состояния предприятия

Показатель – это количественная и качественная оценки состояния и результатов, выраженные числом.³

Текущее состояние фирмы  можно анализировать по следующим  направлениям: кадры фирмы, производство, финансы фирмы, маркетинг.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение, продвижение кадров, мотивация, стимулирование.

Количественная характеристика персонала фирмы в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания.⁴

Так же определяют фонд ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно рассчитан путем произведения среднесписочной численности работников и средней продолжительности рабочего периода в днях или часах (Т) (Формула (1)).

, (1)

где Ч_си – среднесписочная численность работников;

Т_рв – средняя продолжительность рабочего периода.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ.

Структуру персонала  фирмы характеризуют составом и количественным соотношением групп работников предприятия.

Численность работников может быть определена по формулам (2) и (3):

, (2)

, (3)

где Ч_б – среднесписочная численность персонала в базисном периоде;

I_q – индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Э – общее изменение исходной численности работников;

Q_пл – планируемый объем выпуска продукции;

В_пл – планируемая выработка продукции на одного работника промышленно-производственного персонала.

Оборот кадров – это отношение количества всех выбывших или вновь принятых за определенный период времени к среднесписочной численности работающих за этот же период.

Текучесть кадров – показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Производственный срез рассматривает изготовление продукта, использование оборудование, введение новых технологий.

К обобщающим показателям  использования основных фондов относят фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность труда, рентабельность основных производственных фондов.

Фондоотдача (Ф_отд) – показатель выпуска продукции на 1 руб. стоимости основных фондов – рассчитывается по формуле (4):

, (4)

где В – объем выпуска продукции;

Ф – стоимость основных производственных фондов.

Фондоемкость (Ф_емк) – величина, обратная фондоотдаче, показывает долю стоимости основных фондов, приходящуюся на каждый рубль выпускаемой продукции.

Фондовооруженность труда (Ф_в) определяется как отношение стоимости основных фондов (Ф) к числу рабочих на предприятии, работавших в наибольшую смену (ч) и рассчитывается по формуле (5):

, (5)

где ч – число рабочих  в наибольшую смену.

Рентабельность основных производственных фондов (Р) рассчитывается путем отношения прибыли к стоимости основных производственных фондов и показывает величину прибыли, которая приходится на 1 рубль фондов.

Производительность труда (Пт) также можно определять через  произведение показателя фондоотдачи  и показателя фондовооруженности.

Эффективность использования  оборотных средств характеризуется системой экономических показателей.

Коэффициент оборачиваемости (Ко) отражает количество оборотов, которые совершают оборотные средства предприятия за определенный период, и определяется по формуле (6):

. (6)

Благодаря показателю отдачи оборотных средств можно судить об эффективности использования, который  определяется по формуле (7):

, (7)

где П – прибыль  от реализации.

Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.⁵

Рычаг (левередж) – это показатель, характеризующий взаимосвязь структуры затрат, структуры капитала и финансового результата.

Операционный (производственный) рычаг (ОР) – это показатель, который показывает зависимость изменения прибыли за счет изменения структуры затрат и объема реализации и рассчитывается по формуле (8):

. (8)

Валовая маржа – это разность между выручкой предприятия от реализации продукции и переменными затратами. Валовая маржа является расчетным показателем и используется в расчетах ряда показателей.

Предпринимательский риск находится  в прямой зависимости от доли постоянных затрат, чем больше эффект операционного  рычага, тем больше удельный вес постоянных затрат.

Прибыль представляет собой разницу  между прибылью и себестоимостью продукции, она является конечным финансовым результатом.

Платежеспособность предприятия оценивается наличием долгов перед поставщиками, способностью к погашению долгов, размером кредитования своих потребителей.

Рентабельность – это показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования ресурсов. В основе построения коэффициентов рентабельности лежит отношение прибыли или к затраченным средствам, или к выручке от реализации, или к активам предприятия.

Точка безубыточности (критический объем производства (продаж) — это такой объем реализации, который позволяет покрыть полученной выручкой общие затраты, то есть это такой объем выпуска, при котором прибыль равна нулю.

Точка безубыточности характеризуется  следующими показателями:

• критический (пороговый) объем реализации (шт.) находится по формуле (9):

, (9)

Где Пост. Затраты–постоянные расходы на объем реализации;

Пер. Затраты_ед–средние переменные затраты на единицу продукции.

• порог рентабельности – это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не получает и прибыль и рассчитывается по формуле (10):

; (10)

• маржа безопасности – это разница между объем от реализации (шт.) и критическим объемом (шт.) и рассчитывается по формуле (11):

. (11)

Рентабельность продукции – это характеристика использования ресурсов при выпуске продукции. Она вычисляется через отношение выручки от реализации к себестоимости продукции.

Оборачиваемость товарных запасов позволяет сравнить размер запасов с годовым объемом  продажи продукции. Этот показатель фактически демонстрирует частоту полной замены запаса в течение года. ⁶

2. Анализ текущего состояния предприятия ООО «Арсоль»

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания «Арсоль» создана в 1997 году. Как общество с ограниченной ответственностью, «Арсоль» зарегистрировано в феврале 2000 г. и начало свою хозяйственную деятельность с марта 2000 г.

Адрес офиса: Россия, г. Самара, ул. Крылова 23, офис. 19.

Общество действует  на основании Гражданского Кодекса  РФ, Федерального закона «Об обществах  с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава Общества.

Учредителями ООО «Арсоль» является физические лица. Имущество состоит из вкладов учредителей – это общая долевая собственность учредителей. На момент образования предприятия Уставный фонд составлял 8350 рублей. На данный момент размер Уставного капитала составляет 120 000 рублей.

ООО «Арсоль» осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава и Учредительного Договора.

За 14 лет работы на рынке  компания достигла значительных результатов, зарекомендовала себя как стабильный и надежный партнер.

Основное направление  деятельности – оптовая торговля полимерными упаковочными материалами  для пищевых продуктов, бытовых  и технических нужд и производство клейких лент типа «скотч с логотипом». Спектр предлагаемой упаковки весьма широк: скотч, пленки, пакеты, сумки, мешки, ленты, шпагаты, контейнеры, лотки и многое другое.

Основными стратегическими  товарами являются: термоусадочная пленка (28% от общего объема продаж), скотч с логотипом и без (21%), пакеты типа майка с логотипом и без (15%). Кроме того, компания реализует пакеты фасовочные (9%), пленку пищевую (8%) и прочие товары (19%): лотки, одноразовую посуду, пакеты с фотопечатью, контейнеры пищевые.

Структуру отдельных  ассортиментных групп товаров можно представить на рисунке 3:

Рисунок 3 – Структура ассортимента ООО «Арсоль»

Компания также изготавливает  высококачественную упаковочную клейкую  ленту типа скотч, с нанесением на неё логотипа или другой информации, необходимой заказчику, по минимальным ценам и в кратчайшие сроки.

Среднегодовой рост объема продаж равен 9% в год, при этом в  конце 2008 г. и в начале 2009 г. продажи  практически не возросли в связи  с экономическим кризисом (Рисунок 4).

Данная фирма достаточно известна на своем рынке и пользуется доверием, как у своих покупателей, так и у контактной аудитории.

Миссией ООО «Арсоль» является обеспечение населения качественными упаковочными материалами.

На протяжении существования  компания следит за тенденциями рынка упаковочных материалов, изучает спрос на продукцию. Весь товар сертифицирован. Необходимый запас упаковочных материалов всегда находится на складе и может быть отгружен заказчику практически в любом объеме в кратчайшие сроки.

Рисунок 4 – Динамика объема продаж ООО «Арсоль» с 2005 по 2010 гг.

Основными преимуществами данной организации являются:

• четкое распределение функций среди подчиненных;
• налаженные коммуникации в организации;
• безупречная репутация на рынке;
• в результате больших объемов закупок у производителей возможность получения у них существенных скидок на товар;
• поддержание постоянного ассортимента;
• своевременная доставка товара оптовым клиентам в любые регионы страны.
• возможность предоставления отсрочки платежа;
• гибкая ценовая политика;
• удобное месторасположение офиса и склада.

Списочная численность  сотрудников составляет 11 человек: генеральный директор, главный бухгалтер, исполнительный директор, офис-менеджер, 2 менеджера по продажам, менеджер по рекламе, заведующий складом, 2 грузчика и печатник.

Организационная структура  является линейно-функциональной, в которой линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Организационная структура ООО «Арсоль» представлена на рисунке 5:

На фирме работает относительно молодой коллектив, средний  возраст персонала составляет – 37,2 года. Возрастная структура персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1

Возрастная структура  персонала ООО «Арсоль»

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Арсоль»

Согласно данным полученным от данной организации (Таблица 1), можно  сделать вывод, что в структуре персонала доминируют работники в возрасте от 25 до 45 лет, что говорит о том, что большая часть сотрудников данной фирмы уже имеют опыт и производительность их работы достаточно высока.

Основой коллектива являются женщины (64%), мужчины составляют 36%, данное соотношение можно наблюдать на рисунке 6:

Рисунок 6 – Половая структура коллектива ООО «Арсоль»

В процессе выбора работника  из всех кандидатов используется анкетирование  и собеседование. Работники организации  постоянно находятся в процессе обучения.

В организации применяется  повременно-премиальная и сдельно-премиальная  система оплаты труда, выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки).

2.2 Анализ маркетинговой  деятельности предприятия

Основными задачами Общества на 2011 год являются поиск новых поставщиков, каналов сбыта, расширение продукции, выход на новые рынке, развитие кредитной системы при работе с постоянными клиентами и развитие существующего сайта, с внедрением форума (Приложение А).

Маркетинговая деятельность начинается с анализа рыночной ситуации и положении фирмы на рынке, для получения данного первичного представления необходимо сформулировать создать матрицу положительного и отрицательного влияния внешней и внутренней среды для первичного стратегического SWOT – анализа (Приложение Б).⁷

Все факторы, влияющие на деятельность компании, разделены по двум направлениям: достаток/дефицит внутренних ресурсов и благоприятные/ограничивающие внешние факторы.

ООО «Арсоль» использует 2 типа стимулирования клиентов: скидки и отсрочка.

Постоянным клиентам предоставляется отсрочка в оплате. Например, сеть супермаркетов Холлидей Классик имеет максимальную отсрочку – 3 месяца.

Скидки предоставляются  по схеме, представленной в таблице 2:

Таблица 2

Схема предоставления скидок клиентам ООО Арсоль

Для анализа фирмы  и ее конкурентов по факторам конкурентоспособности (Таблица 3) были выбраны следующие параметры: цена, качество, сервисное обслуживание, рекламная деятельность, место расположение фирмы, темпы сбыта, стимулирование сбыта и товарный ассортимент. Была проведена экспертная оценка по 5-балльной шкале.

Таблица 3

Анализ конкурентов  ООО Арсоль