Финансовый бюджет: понятие и краткая характеристика основных элементов

     Содержание 

Введение

  1. Понятие бюджетирования
  2. Этапы бюджетирования
  3. Методы составления и виды бюджетов
  4. Финансовый бюджет, его характеристика

Заключение

Используемая  литература 

 

      Введение 

     В условиях развивающихся рыночных отношений  в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую  самостоятельность, поэтому эффективное  управление производственной деятельностью  все более зависит от уровня информационного  обеспечения отдельных подразделений  и служб.

     Предприятия нуждаются в оперативной экономической  и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, что невозможно без процесса бюджетирования, на основе которого принимаются  обоснованные управленческие решения.

     Таким образом, бюджет является основным инструментом гибкого управления предприятием, обеспечивающий точной, полной и своевременной информацией  высшее руководство. С его помощью  разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.

     В течение многих лет предприятия  рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих  годовых доходов и затрат, но в  современных условиях это отношение  быстро меняется, поскольку рынок  требует большей конкурентоспособности  и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих  прогнозов относительно будущих  операций и связанных с ними потребностей в ресурсах, что увеличивает важность процесса бюджетирования. 
 
 
 
 
 

     Понятие бюджетирования.

     Бюджетирование  как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение  связывают с возникновением камеральной  бухгалтерии, имеющей целью «схематическое, легко контролируемое определение  хода производства и его результатов  на основе предварительно составленной сметы и бюджета».

     В современное время процесс бюджетирования является частью управленческого учета  и анализа, где основной упор делается на составление предварительных  смет затрат, оперативное выявление  отклонений от них, систематический  анализ издержек производства и поиск  вариантов управленческих решений  на базе оценки затрат и результатов. Таким образом, бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

     Согласно  методическим рекомендациям по управленческому  учету, разработанным Минэкономразвития  России, бюджет — это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

     Бюджетирование  непосредственно связано с управлением  и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации  возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов.

     Бюджетирование - это процесс определения параметров планирования, движения ресурсов по предприятию  на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим  учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и  анализа.

     Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной  деятельности и включают плановые и  отчетные (фактические) данные. В бюджетах отражены цели и задачи компании.

     Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Можно  выделить следующие цели бюджетного планирования:

  • оценка предстоящих затрат по периодам;
  • своевременное выполнение планов деятельности организации;
  • формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

     Бюджетное планирование базируется на следующих  обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость, точность.

     Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения - центры ответственности, участвующие  в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана  организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов.

     Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны, по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

     По  содержанию бюджет представляет собой  финансовый документ установленного организацией формата, содержащий определенные статьи и плановые показатели за определенный временной период.

     Бюджетирование, прежде всего, способствует реализации трех важнейших функций управления:

  • планирования;
  • учета;
  • контроля.
 

     Функция планирования самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управления средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей.

     Бюджетирование  является основой для управленческого  учета. Поэтому, система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря  бюджетированию на предприятии можно  получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными  результатами деятельности предприятия.

     Функция контроля позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия. Поэтому, бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

     Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:

     - данные бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2, 4, 5) и выполнения  финансовых планов за предшествующий  период (месяц, квартал, год);

     - договоры (контракты), заключаемые с  потребителями продукции и поставщиками  материальных ресурсов;

     - прогнозные расчеты продаж продукции  или планы сбыта исходя из  заказов, прогнозы спроса, уровень  цен и другие условия рыночной  конъюнктуры. На основе показателей  сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции,  прибыль, рентабельность и иные  показатели; 
 

     - экономические нормативы, утверждаемые  законодательными актами (налоговые  ставки, нормы амортизационных отчислений, минимальная месячная оплата  труда и т. д.);

     - утвержденная учетная политика.

     Разработанные на основе этих данных финансовые планы  служат руководством (ориентиром) для  финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов. 

    Этапы бюджетирования 

     Любой управленческий процесс - это замкнутый  контур, включающий такие этапы, как  планирование, контроль, анализ и регулирование. Одним из важных признаков эффективной  системы бюджетирования является ее распространение на все уровни организационной  структуры. Кроме того, бюджетирование - это коллективное планирование, в  котором участвуют менеджеры  всех уровней управления, поэтому  бюджет можно определить как договор  между участниками финансового  управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

     На  практике можно выделить ряд этапов процесса бюджетирования:

  1. Анализ внутренней и внешней информации, сообщение основных направлений развития хозяйствующего субъекта лицам, ответственным за разработку бюджетов.
  2. Планирование бюджетов.
  3. Подготовка сводного бюджета.
  4. Координация (согласование доходной и расходной частей сводного бюджета). Анализ факторов риска невыполнения бюджета.
  5. Составление прогноза движения денежных средств.
  6. Согласование и утверждение бюджета предприятия.
  7. Исполнение бюджета и учет фактического исполнения.
  8. Контроль за исполнением бюджета.

     На  первом этапе происходит сообщение  основных направлений развития хозяйствующего субъекта лицам, ответственным за разработку бюджетов. Также на данном этапе  определяются предполагаемые индексы  изменения цен, курсы валют, темпы  инфляции и д.р.

     Второй  этап посвящен составлению различных  бюджетов:

  • Бюджета реализации;
  • Бюджета прямых переменных затрат;
  • Функциональных бюджетов накладных расходов;
  • Кредитных и налоговых бюджетов и д.р.

     В самом начале второго этапа происходит формирование бюджета реализации. Бюджет реализации является основой, на которой  базируются все последующие бюджеты, и составляется для определения  плановой выручки в денежном выражении. Разрабатывается данный бюджет на основе информации центров дохода.

     Данный  этап является наиболее сложным в  процессе планирования, что объясняется  влиянием на сбыт целого ряда неконтролируемых факторов с большой долей неопределенности, в частности, таких, как деятельность конкурентов, стабильность поставщиков  и покупателей, общее положение  на национальном и мировом рынках, циклические, сезонные и другие случайные  колебания и д.р.

     После составления бюджета реализации происходит формирование производственной программы. Здесь на основе бюджета  реализации и данных о необходимой  величине производственных запасов  по каждому виду продукции рассчитывается объем производства в плановом периоде: 

     Xппр=Xреал+Xзап.к-Xзап.н,

         Хппр - объем производства в плановом  периоде; 

     Хреал, - объем реализации;

     Х-зап.к - количество необходимых запасов  готовой продукции на конец           периода;

     Хзап.н - количество запасов готовой продукции  на начало периода.

     Далее формируются бюджеты прямых переменных затрат в расчете на производственную программу хозяйствующего субъекта. В данный раздел входит бюджет затрат на основные сырье и материалы, бюджет затрат на заработную плату основных производственных рабочих, бюджет затрат на основные энергоносители. Основой  для расчетов этих видов бюджетов являются нормативы расходования ресурсов на производство различных видов  продукции и базовые цены на соответствующие  ресурсы.

     После бюджета прямых переменных затрат происходит разработка функциональных бюджетов накладных  расходов по отдельным структурным  подразделениям хозяйствующего субъекта. На основе организационной структуры  хозяйствующего субъекта по каждому  структурному подразделению составляется смета расходов, как в натуральном, так и в стоимостном выражении. В бюджеты структурных подразделений  входят такие виды затрат, как заработная плата вспомогательных рабочих, администрации, работников обслуживающих  хозяйств; амортизация; затраты на электроэнергию, услуги связи; затраты на канцтовары и прочие виды расходов, характерные  для различных структурных подразделений  предприятия.

     Далее составляется прогноз рентабельности различных видов продукции. На основе полученных бюджетов прямых переменных затрат и бюджетов функциональных подразделений  делаются выводы о предварительной  рентабельности продукции и составляются плановые калькуляции.

     Кредитные и налоговые бюджеты планируются  только в целом по предприятию. Налоговый  бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи  федеральный  и бюджеты других уровней, а также  во внебюджетные фонды (Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования  д.р.) 

     Бюджет  погашения кредитов и займов позволит осуществлять операции по погашению  кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей. Ответственным  лицом за формирование данных видов  бюджета, как правило, является начальник  финансового отдела, согласующим  подразделением - бухгалтерия.

     На  третьем этапе происходит подготовка сводного бюджета. На этом этапе данные всех сформированных ранее бюджетов объединяются в сводный бюджет, состоящий  из двух частей: доходной и расходной.

     В доходной части отображаются следующие  статьи: выручка от реализации основной продукции; выручка от прочей реализации; доходы от внереализационных операций; остатки средств на банковских счетах на начало планового периода; кредиты  и займы.

     Расходная часть состоит из следующих видов  затрат: затраты на закупку сырья  и материалов; затраты на энергоресурсы (по видам энергоресурсов); затраты  на оплату труда; амортизационные отчисления; налоги в бюджет; платежи во внебюджетные фонды; выплаты по кредитам; прочие затраты.

     На  четвертом этапе цель координации  доходной и расходной частей сводного бюджета - не допустить возникновения  дефицита бюджета, то есть ситуации, при  которой итоговая сумма расходной  части бюджета превышает итоговую сумму доходной части бюджета.

     Пятый этап ставит перед собой две цели: показывается конечное сальдо на счете  денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного  бухгалтерского баланса; выявляются периоды  излишка или нехватки денежных средств. На основе информации прогноза движения денежных средств составляются более  детальные графики платежей и  поступлений на каждый период, входящий в срок действия бюджета (неделя, месяц, квартал и т. д.)

     На  шестом этапе осуществляется согласование и утверждение бюджета на основании  «сценарных условий» осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления бюджетов носит итерационный характер, итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии с установленным регламентом.

     На  седьмом этапе в результате практической деятельности предприятия формируются  фактические показатели бюджета.

     На  восьмом этапе в целях осуществления  контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему  контроля. [4]

     Нижний  уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируются как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

     Верхний уровень – контроль за исполнением  бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно менеджером, ответственным  за формирование сводного бюджета и  руководством хозяйствующего субъекта.

     На  этом этапе подводятся итоги исполнения бюджета, проводится анализ эффективности  бюджетной системы, принимаются  решения по развитию методологии  и организации процесса бюджетирования. Этап является одновременно завершающим  для прошедшего бюджетного периода  и отправной точкой для планирования на следующий период.

       Выделяют следующие виды контроля: предварительный, текущий и последующий. 

     Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача –  установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов.  

     В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска  продукции, рассматриваются необходимые  для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.

     Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается  в сопоставлении фактических  и бюджетных показателей, выявлении  отклонений и осуществлении корректирующих действий.

     Заключительный  бюджетный контроль осуществляется сразу по завершении деятельности, для которой определяется бюджет, либо по истечении определенного  заранее периода времени. Последующий  бюджет не обладает оперативным корректирующим действием и выполняет главную  задачу: способствует получению целостной  информации, на основе которой корректируются будущие бюджеты с учетом экономических  реалий прошлого. 

    Методы  составления и  виды бюджетов 

     При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном  контроле, учете и анализе –  методы финансового и управленческого  учета затрат, метод стандарт –  коста и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный  метод является совокупностью специфических  методик бюджетного планирования, позволяющих  «смоделировать» деятельность предприятия  через особый экономический инструмент – бюджет.

     Существуют  три основных подхода к составлению  бюджетов:

  • «снизу вверх»;
  • «сверху вниз»;
  • итеративный подход.
 

     При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения  по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании.

     При подходе «сверху вниз» - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических  прогнозов, а также стратегии  компании.

     При итеративном подходе процедура  бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим  звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической  структуре управления несколько  раз в зависимости от ситуации.

     Бюджет  можно представить как финансовый документ, созданный до того, как  предполагаемые действия будут выполняться. Бюджет предприятия не имеет формализованной  стандартной формы. Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые  можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

  1. Финансовые бюджеты:
  • бюджет доходов и расходов;
  • бюджет движения денежных средств;
  • расчетный баланс.

     Бюджет  доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

     Бюджет  движения денежных средств носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления.

       Данный бюджет определяет «платежеспособность»  предприятия как разницу поступления  и выбытия денежных средств  за период.

     Бюджет  по балансовому листу - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия.

  1. Операционные бюджеты:
  • бюджет продаж - это операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.

     Составление бюджета продаж начинается с прогнозов  реализации продукции или услуг. Этот прогноз обычно составляется так, чтобы показать предполагаемую реализацию по месяцам, неделям и даже по дням. Бюджет продаж показывает предполагаемый сбыт каждого вида или группы продукции, как в денежном, так и в натуральном  выражении.

  • бюджет прямых материальных затрат;
  • бюджет управленческих расходов и другие.
  1. Вспомогательные бюджеты:
  • бюджеты налогов;
  • план капитальных (первоначальных) затрат;
  • кредитный план и другие.
  1. Дополнительные (специальные) бюджеты:
  • бюджеты распределения прибыли;
  • бюджеты отдельных проектов и программ.

     Бюджет  производства - это производственная программа, которая определяет запланированные  номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных  показателях). Производственный бюджет дает возможность координировать сбыт, производство и товарные запасы.

     Производственный  бюджет включает прямые и косвенные  затраты.

     Бюджет  косвенных общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и переменную составляющие этих затрат в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа. Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разработанной для обслуживающих производственных подразделений. В данном бюджете следует предусмотреть не только стоимостные, но и количественные показатели, стимулирующие качество и своевременность оказываемых услуг.

     Бюджет  закупок материальных ресурсов занимает важное место в системе бюджетирования, так как он связан со значительным расходованием денежных средств и существенно влияет на эффективность производства.

     Величина  затрат на приобретение сырья определяется исходя из планируемой программы  производства и необходимых для  этого материальных ресурсов с учетом переходящих запасов и создания необходимого резерва, принимая во внимание время доставки и технологические  особенности производства.

     Структура бюджета закупок включает не только стоимость приобретаемых материалов, но и издержки по снабжению, в которые  могут включаться стоимость транспортировки, разгрузки, затраты по складированию  и хранению, командировочные расходы, затраты на посреднические услуги, связанные с приобретением материалов, таможенные пошлины, проценты за банковский кредит, а также затраты служб  снабжения, разделяемые на переменную и постоянную части, связанные с  объемом закупаемых ресурсов.

     Бюджет  административных расходов составляется для функциональных служб, относящихся к администрации. Данные расходы бюджетируют на основе принятых планов и программ с учетом организационной структуры предприятия.

       Сложность формирования данного  бюджета состоит в том, что  затраты по его статьям трудно  прогнозируются ввиду их разнообразия  и зависимости от различных  факторов.

     Большинство административных издержек не поддаются  стандартизации. При необходимости  руководители функциональных подразделений  определяют исполнителей, ответственных  за конкретные статьи издержек. Стоимостные  показатели административного бюджета  следует дополнять другими показателями, оценивающими эффективность работы каждого функционального подразделения, входящего в административное управление.

     Бюджет  прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

     Бюджет  производственных накладных затрат - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

     Планирование  деятельности организации невозможно без учета расходов, связанных  с продажей продукции, товаров, работ  и услуг, которые составляют существенную часть в общих расходах предприятия. Производственные накладные расходы  включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется  в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть  использует подход, основанный на нормативах.

     Бюджет  управленческих расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. 

Финансовый бюджет: понятие и краткая характеристика основных элементов