Финансовый менеджмент. 26

Федеральное агентство по образованию

 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Санкт-Петербургский  государственный

инженерно-экономический  университет»

 

Кафедра экономики  и менеджмента в туризме и  гостиничном хозяйстве

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

 

УПРАВЛЕНИЕ  КАЧЕСТВОМ

 

 

 

Выполнил:___Алексеева Ольга Константиновна_____

студент____V___ курса____5.10__ спец.080502/08__

(срок  обучения)

группа____5071_____ № зачет. книжки___50011/07___

Подпись:_______________________________________

 

 

Преподаватель:________________________________

Должность:_____________________________________

уч. степень, уч. звание

Оценка:_________________ Дата:__________________

Подпись:_______________________________________

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

 

Содержание

 

Введение

1 Процесс принятия управленческого решения: понятие, сущность

1.2 Особенности задач разработки и принятия решения

2 Анализ проблемы

 

3. Обеспечение качества туристских услуг посредством сертификации

 

3.1 Сертификация как средство осуществления государственного контроля за соблюдением стандартов в туристской деятельности

 

3.2 Нормативное обеспечение сертификации туристских услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Принятие решений - составная часть  любой управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому  понимание природы принятия решений  чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве  управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях исключительной сложности  достигается путем использования  научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов  принятия решений.

1 Процесс принятия управленческого решения: понятие, сущность

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления дел, сокращающих разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс, включает в  себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать  математическим языком творческий процесс  невозможно. Но основные принципы технологий принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования дел организации.

План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования  для достижения организационных  целей.

Самое плохое в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных  управленческих решений характеризует  управленческий опыт руководителя.

Каждое управленческое решение  затрагивает экономические, организационные, правовые, технологические интересы организации, Поэтому в состав критериев  для выбора наилучшего управленческого  решения следует включать и те, которые отражают этот выбор интересов  организации.

Экономическая сущность управленческого  решения проявляется в том, что  на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются  финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет свою реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого  решения должна принести организация  прямой или косвенный доход, или  ошибочное решение или решение, неправильное понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и  к прекращению деятельности организации. Так, если руководитель решает уволить  нерадивого работника, то последний  может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринимать  других мер воздействия, то может  пострадать вся организация.

Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что  к этой работе привлекается весь персонал - организация. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный  коллектив, разработать инструкции и положения. Наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить схему контроля, выделить ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого  решения.

Процесс принятия решения

Под технологией принятия решений  следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив (решение - это выбор альтернативы).

Для руководителя принятие решения  не является самоцелью. Основное, что  должно заботить менеджера, - не сам  выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и главное - их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру этого процесса.

2. Особенности задач разработки и принятия решения

 

Задачи  разработки, принятия и реализации управленческих решений обладают целым  рядом особенностей, которые существенным образом отличают их от задач, решаемых в рамках других наук.

К числу таких  особенностей относятся:

- прагматичность, означающая, что выбор терминального  варианта решения осуществляется  на основе соответствующей системы  ценностей и в соответствии  с содержанием конкретной управленческой  проблемы;

- терминальность означает, что процесс заканчивается реализацией принятого решения;

- неформальность означает присутствие в реальных управленческих задачах элементов, которые не могут быть формализованы с необходимой полнотой и точностью;

- неопределенность, означает, что в информационном  плане задачи разработки, принятия  и реализации управленческих  решений решаются, как правило,  в условиях различного рода  неопределенностей (стохастической, расплывчатой, поведенческой и т.д.);

- риск и  ответственность означают, что многие  из управленческих задач решаются  в условиях риска и связанной  с ним ответственностью лица, принимающего решения (ЛПР);

- сопрягаемость и наследуемость, означают, что реальные задачи управления не являются независимыми, а входят в некоторую общую систему взаимосвязанных, взаимовлияющих, последовательно и одновременно решаемых задач.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его  характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие  цели: бесцельный выбор не рассматривается  как решение;

- необходимость  волевого акта ЛПР при выборе  решения, так как ЛПР формирует  решение через борьбу мотивов  и мнений. Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

1) поиск и  нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального  варианта действий руководителя;

2) конечный  результат постановки и выработки  УР.

 

К управленческому  решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

1) всестороннюю  обоснованность решения;

2) своевременность;

3) необходимую  полноту содержания;

4) полномочность;

5) согласованность  с принятыми ранее решениями.

 

Всесторонняя  обоснованность решения, означает прежде всего необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

 

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности  и задачи социально-экономической  системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

 

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы  его деятельности, все направления  развития. В наиболее общей форме  управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки  достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию  выполнения работ на всех этапах реализации решения.

 

Согласованность с принятыми ранее решениями  означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи  общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к  закону, постановлениям, распоряжениям.

Согласованность с принятыми ранее решениями  означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи  общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу  решений есть прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

 

Принятие  УР требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

 

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента  научных подходов и принципов, методов  моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

 

Обычно  в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

 

Итак, можно  сделать вывод о том, что любая  управленческая деятельность не может обойтись без разработки и принятия управленческих решений. Разработка любого управленческого решения в целом является творческим актом, который имеет целый ряд особенностей и характеристик. Так же при разработке управленческого решения необходимо учитывать все обоснованные требования для того чтобы решение было максимально эффективным.

 

Во многом результат принятия управленческого  решения зависит от личностных качеств  и опыта руководителя. Именно по - этому во главе организации должен стоять всесторонне развитый и опытный  человек, способный учитывать все  особенности процесса разработки управленческого  решения.

 

 

2. Анализ проблемы

 

Результат любого процесса зависит от многочисленных факторов,  между которыми существуют отношения типа  «причина-следствие» (результат). Трудно решить сложные проблемы, не зная той структуры, которая представляет собой цепь причин и результатов.

 

Рассмотрим два наиболее распространенных  (из множества возможных) метода анализа. В зависимости от существа рассматриваемой проблемы группы должны выбрать наиболее подходящий метод.  Иногда группа полагает,  что можно не прибегать к применению специальных методов, а лучше устроить неформальное обсуждение проблемы.  Однако в каждом случае группа должна быть уверена,  что рассматривает ситуацию со всех сторон и достаточно полно. Далее описаны методы,  способствующие такому рассмотрению проблемы.

 

Рассмотрим  два метода:  диаграмму «рыбьи кости»,  диаграмму шести слов

 

 Диаграмма  «рыбьи кости»

 

В 1953  году профессор Токийского университета Каору Исикава,  обсуждая проблему качества на одном заводе,  суммировал мнение инженеров в форме диаграммы причин и результатов  (следствия). Считается, что тогда этот подход был применен впервые, но еще раньше сотрудники профессора Исикавы пользовались данным методом для упорядочивания

факторов  в своей научно-исследовательской работе.

 

Когда же диаграмму начали применять на практике, она оказалась весьма полезной и скоро стала широко использоваться во многих компаниях Японии и получила название диаграммы Исикавы,  которая чаще звучит как диаграмма «рыбьи кости»  или диаграмма «причины и следствия». Названа диаграмма так потому, что в законченном виде она напоминает по форме скелет рыбы. Диаграмма «рыбьи кости» предназначается для отделения причин от следствий и помогает увидеть проблему целиком. При таком способе для многих проблем открываются различные новые перспективы их рассмотрения.  В общем виде диаграмма Исикавы

представлена на рис. 1 .

 

Рис.   1. 

 

 Причинно-следственная  диаграмма  с  разделением   причин   по   уровням   (для пояснения «рыбьих костей»): 1 - система причинных факторов; 2 - следствие (формулировка проблемы); А, В, ... - главные причины (или причины 1-го уровня); Al, B1, ....... - причины 2- го уровня; А2, В2, ... - причины 3-го уровня и т. д.

 

Как показано на рис. 1, следствие является  «хребтом» этого скелета и в то же время результатом различных причин  (факторов),  причины А,  В,  С и т.  д.  На рисунке они обозначены стрелками, которые называются  «большими костями». Эти причины являются в свою очередь,  следствием других причин: Al, A2, ...(для следствия A); Bl, B2, ... (для следствия В),  обозначенные соответствующими стрелками («средние кости»).  Вторичным причинам могут соответствовать третичные причины и т.  д.  При построении диаграммы «рыбьи кости» выделяют шесть шагов.

 

    Необходимо обозначить главные уровни (ребра рыбы), которые являются общими причинами, влияющими на данную проблему. Если существует трудность в определении главных ветвей,  то можно использовать самые общие за  головки  (лучше всего они подходя т для проблем,  решаемых на производстве). Это:

• Персонал (квалификация, опыт работы, обучение, психологический климат и т. д.);

• Окружающая среда (условия работы, температурный  режим в помещении, наличие шума, запахов и т. д.);

• Методы и  технологии (все, что используется при  выполнении работы);

• Производство (здания, цеха, оборудование в них, компьютерные системы и т. д.);

• Оборудование   (рабочие   инструменты,   рабочая   одежда,   мебель,   канцелярские принадлежности и т. д.);

• Материалы (сырье, используемое для переработки  в ходе выполнения рабочих функций).

 

 Необходимо отметить,  что возможны случаи,  когда не все приведенные заголовки относятся к делу или требуются дополнительные главные «ребра рыбы».

 

В настоящее  время причинно-следственная диаграмма,  являясь одним из семи основных инструментов контроля качества,  используется во всем мире применительно не только к показателям качества, но и к другим областям. Поэтому список заголовков главных «ребер»  может сильно отличаться от предложенного.

 

 Например,  возможные причины, влияющие на результат неудовлетворенности потребителя (следствие), показаны на рис. 2.

 

 

 

 

Рис. 2. Причинно-следственная диаграмма для выявления причин неудовлетворенности потребителя

 

Для обозначения  заголовков напишите их в прямоугольниках  и проведите стрелки от них к центральной («хребту рыбы»), как показано на рис. 2.

 

Группа  проводит  подготовку  к  мозговому  штурму.   Для  этого  рекомендуется повесить плакат с правилами мозгового штурма и повторить их. Далее, если это необходимо, следует провести небольшую разминку, чтобы настроиться на творческий лад.

 

 На  данном шаге проводится сессия  мозгового штурма для сортировки  всех возможных и существующих  причин проблемы по каждой  категории главного уровня  (ребра рыбы). Идеи высказываются участниками по всем заголовкам сразу, поэтому

участник,  осуществляющий запись,  должен быть внимательным и фиксировать идеи под соответствующими заголовками.  Допускается повторять одинаковые идеи следующих уровней в нескольких местах  (областях главных ребер), если группа чувствует, что в данном случае существует прямая и многосторонняя связь.  Эти усилия обеспечат полноту диаграммы и большую осведомленность команды.

 

Далее необходимо рассмотреть,  чем вызываются причины,  определенные в процессе мозгового штурма  (причины,  записанные под заголовками главных уровней).  Для этого участники могут задать вопрос «Что могло бы вызвать проблемы в данных областях?» Таким образом, анализ углубляется до максимально возможного уровня. Вот так может выглядеть часть диаграммы для выявления причин неудовлетворенности потребителей (рис. 3).

 

 

 

 

Рис. 3. Причинно-следственная диаграмма причин более низкого уровня относительно диаграммы на рис. 2

 

В процессе конструирования диаграммы «рыбьи кости»  следует обдумать рассматриваемую проблему в самом широком аспекте.  Необходимо рассмотреть окружающую среду как внутри организации,  так и вне его:  политические моменты (например, политику правительства); проблемы персонала организации;  внешние факторы, такие как состояние местной или национальной экономики. Безусловно, некоторые из них лежат далеко за пределами контроля команды, тем не менее существует определенная польза от понимания влияния этих факторов.

На данном этапе важно обратить внимание на то,  чтобы в процессе определения причин  различных  уровней  были  четко  указаны реальные  связи  между различными причинами.  Возможно,  будет трудно построить правильную диаграмму сразу,  поэтому в дальнейшем,  после окончания мозгового штурма,  придется ее проанализировать и при необходимости по-другому сгруппировать причины уже после построения диаграммы.

 

Советы  по построению диаграммы.

 

• В процессе построения диаграммы участникам группы следует указывать заголовок (наименование более высокого уровня), под которым необходимо зафиксировать предлагаемую идею.

• Если участники  предлагают одну и ту же идею разместить под разными заголовками, то   необходимо   все   их   зафиксировать.   Это   поможет   лучше   проанализировать диаграмму и причины, вызывающие рассматриваемую проблему.

 

                Обеспечить завершенность диаграммы  поможет этап  «инкубации идей».  Сразу после построения диаграммы нельзя ее оценивать.  Должен пройти этап обдумывания.  Это можно сделать сразу после проведения мозгового штурма  (если время позволяет) либо по истечении нескольких дней. При этом следует поместить диаграмму на видном месте,  где все участники смогут ее увидеть и при необходимости вносить в нее добавления. Можно построенную диаграмму показать специалистам и спросить их мнения по поводу полученных результатов. Если решаемая проблема затрагивает интересы многих сотрудников,  то можно на чистом листе бумаги зафиксировать заголовок рассматриваемой проблемы и предложить

персоналу предприятия  принять участие в построении диаграммы в определенном временном диапазоне  (например,  в течение недели).  Затем,  с учетом всех полученных результатов, участники группы могут подкорректировать первичную диаграмму.

 

   На  данном этапе группе следует  проанализировать полученную диаграмму.  Для этого рассматриваются поочередно идеи под каждым из главных уровней с целью выявления тех из них,  которые выходят за рамки обсуждаемой проблемы.  Далее группе

необходимо  определить те причины,  которые  оказывают наиболее сильное влияния на проблему. В данном случае участники группы еще не располагают полной информацией о проблеме и им следует опираться на свой опыт и знания, чтобы определить те области, на

которых следует сфокусировать свое внимание.

 

Подводя итоги, повторим шесть шагов в  построении диаграммы «рыбьи кости»:

1. Точно определить  следствие и записать его. 

2. Согласовать  основные заголовки проблем и  подписать их над основными  «ребрами». 

3. Повторить  правила мозгового штурма и  прикрепить их на видном месте. 

4. Методом  мозгового штурма определить  причины и записать их на  соответствующихместах диаграммы.

5. Осуществить  «инкубацию» идей, представленных  на диаграмме. 

6. Используя  принцип Парето, оценить главные  причины, о которых группе следует собрать информацию.

 

Диаграммы Исикавы (причины и следствия) являются одним из наиболее важных и широко распространенных методов анализа, которые применяют группы по решению проблем. Они  представляют собой удачное сочетание аналитического и творческого мышления, и многие решения возникают именно после глубокого анализа такой диаграммы.

 

Диаграмма шести слов

 

Изучить причины, вызывающие проблему, можно  при помощи обследования, которое заключается в постановке вопросов по рассматриваемой проблеме.  Данный метод называется 5W1H по первым английским буквам слов, составляющих вопросы. Это слова:

Why?  Почему?

What?  Что?

When?  Когда?

Where?  Где?

Who?  Кто? .

How?  Как?

Суть данного  метода заключается в том, что  по очереди задаются вопросы о  том, когда проблема возникает и  когда не возникает -  это позволяет  всесторонне рассмотреть существо вопроса. Проведение данного метода состоит из шести шагов.

 

    Перед   началом  построения  диаграммы   участникам  группы  еще  раз   следует убедиться в том, что  формулировка не общая, а достаточно  конкретно определена. Данную диаграмму рекомендуется использовать при рассмотрении реальных практических ситуаций. Поскольку группе предстоит рассмотреть проблему по двенадцати формулировкам вопросов,  следует заранее подготовить 12  больших листов бумаги,  на которых они будут зафиксированы. Перед началом обсуждения необходимо четко сформулировать 12 вопросов на основе полученной ранее формулировки проблемы. Слова в вопросах (почему, что, когда, где, кто, как) должны использоваться дважды: при наличии проблемы и при ее отсутствии.

 

Формулировать вопросы необходимо таким образом, чтобы они помогали собрать как можно больше информации по рассматриваемой проблеме. После этого следует записать все 12 вопросов в виде заголовков на отдельных листах бумаги.

 

   Руководитель  размещает на видном месте  плакат с правилами проведения мозгового штурма и проводит разминку с участниками группы.

             На  данном  шаге  участники   группы  проводят  сессию  мозгового   штурма  по выдвижению   идей   по   каждому   вопросу,   определенных   в   виде   заголовков. Руководитель     задает     тему     обсуждения,     устанавливая     порядок     рассмотрения

сформулированных  вопросов.

 

Рекомендуется придерживаться следующего порядка:

1. Рассматриваются  вопросы со словом Когда?

2. Далее вопрос  со словом Как?

3. Где?

4. Что? 

5. Кто? 

6. Почему?

 

На данном шаге группа должна провести анализ диаграммы  с целью выделения тех идей, на которых в дальнейшем будут сосредоточены усилия по поиску решений. Кроме того, стоит сразу отбросить те идеи, осуществление которых в данной организации мало осуществимо.

 

Подводя итоги, также следует выделить шесть  шагов в использовании диаграммы   шести слов:

1. Четко определить  проблему. 

2. Согласовать  12 вопросов и записать их.

3. Повторить  правила мозгового штурма.

4. Провести  мозговой штурм. 

5. Осмыслить  идеи, зафиксированные на плакатах.

6. Проанализировать  идеи и выделить ключевые вопросы  для сбора данных по ним. 

 

 3. Основные понятия и положения туристской отрасли РФ

 

 

Россия как туристская страна, несмотря на свой высокий потенциал, занимает весьма незначительное место на мировом  туристском рынке. На долю въезжающих в Россию туристов приходится примерно 1% мирового туристского потока. Это  является весьма низким показателем, учитывая, что культурно-исторический и природный  потенциал России гораздо выше, чем  во многих странах, с традиционно  высокой туристской посещаемостью.

Основными факторами, сдерживающими  развитие въездного туризма в  Россию, являются:

• образ России как страны, небезопасной для туризма;

• неблагоприятный для туристских посещении в страну визовый режим;

• неразвитая туристская инфраструктура, высокий моральный и физический износ существующей материальной базы;

• отсутствие благоприятного налогового режима для инвестиций в средства размещения туристов и иную туристскую инфраструктуру;

• невысокое качество обслуживания во всех секторах туристской индустрии;

• несоответствие цены и качества размещения в гостиницах.

 

Часть вышеперечисленных проблем  можно решить только путем качественного  повышения квалификации сотрудников  туристских фирм и гостиничного хозяйства, через развитие системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения  квалификации соответствующих специалистов.