Финансовый менеджмент. 27

 
 

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 

Управление человеческими  ресурсами………………………………………….2 
 
 

Используемая  литература……………………………………………………….22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                «Все  хозяйственные операции можно

                  в конечном счете свести к  обозначению

                  тремя словами: люди, продукт, прибыль.

                На  первом месте стоят люди. Если у  вас 

                нет надежной команды, то из остальных

                  факторов мало, что удастся сделать».

            Л. Яккока 
 

      На  протяжении десятилетий в отечественной  экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов.  Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Вложения в человеческие ресурсы  и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

      Персонал  фирмы в современных условиях – эта та основа, на которой только и  возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.

      Персонал  предприятия – совокупность сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором. Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности.

      До  недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При  нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

      Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Современный менеджмент, в своем  основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. 

      Каждый  человек - индивидуален. К каждому нужен свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Именно поэтому каждый менеджер должен выработать свой собственный стиль руководства. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех фирме обеспечен. В реальной жизни достижения менеджера в решающей мере определяются тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д.  

      В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять  и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, от преуспевания деятельности компании. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях возникновения энтузиазма, потребности трудиться эффективно – наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником.

      Во  многих российских фирмах наблюдается  в последнее время положительные  тенденции в менеджменте –  деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация  для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они  не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

      Немало  специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести ущерб из-за характерных для России быстрых  изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов,  например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, сознают себя только представителями коллектива отдельного звена, а не частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Возможны  различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования  слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными. Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечении всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот метод успешен, если в коллективе развито сотрудничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное. На практике часто встречается сочетание разных подходов. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных  мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало и в скромных размерах задействовало в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.

      Менеджер  фирмы призван точно определять каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы  их достижения. В этом случае меньше приходиться давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.

      Главным в менеджменте становиться побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного  труда. Менеджер должен не приказывать  своим подчиненным, а ориентировать  их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способности людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.

      Создание  команды – дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

      • каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда  в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

      • команда функционирует  как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер.

      • любой участник команды должен постоянно  совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет собственную самостоятельность; 

      • все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;

      • как в любом коллективе обязанности  каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

      • подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

      • управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции  координации и представления ее интересов во внешней сфере.

      Практика  показывает, что оптимально, когда  действует целый ряд таких  команд. Именно в подобном качестве призваны функционировать фирма  в целом, ее правление, коллектив  каждого управления или отдела.

      Создание  эффективно действующей команды  обычно начинается с образования  временных групп работников для  выполнения конкретных заданий, имеющих  поисковый характер, формирования новых  служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают живое участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т.д. действует как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

      Очень существенно, что вновь созданный  коллектив с самого начала располагает  немалым опытом, его участники  хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. Любая инновация является задачей комплексной, затрагивающей все аспекты деятельности фирмы. Ее удается решить   быстрее и качественнее за счет взаимодействия коллектива нового образования с остальными управлениями и отделами. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и возникающие проблемы. Менеджер, сформировавший именно такую команду, может быть спокойным, уверенным в будущем компании.

  Команда – понятие менеджмента, используемое для характеристики сплоченного трудового коллектива, в котором все работники привержены общим целям  и базовым ценностям организации, для обозначения коллектива единомышленников, объединившим   вокруг лидера, являющегося руководителем данной организации.

      Группу  людей делают командой единые для  всех цели, ценностные подходы, роля, особые отношения, структура, иерархия, неформальная внутренняя организация, координация деятельности, организационная культура и этика, нормы, правила, конкретная система контроля, своя система коммуникаций, определенная  совокупность вознаграждений, стимулов и мотиваций. Команда – неформальная структура, предоставляющая ее лидеру возможность целенаправленно воздействовать на все процессы самоорганизации и самостоятельно регулировать функционирование командного коллектива, для которого неформальные отношения могут иметь более важное значение, нежели формальные.

      Деятельность  команды, характер поведения каждого  ее участника регламентируется на основе неписанных положений и норм, добровольно  принимаемых всеми членами. Они  способны выступать во главе со своим  лидером эффективным средством реализации всех ключевых целей организации.

      Организованная  и хорошо управляемая команда  способна решать проблемы и принимать решения, которые намного эффективнее, чем те, которые принимаются индивидуально. Работа в команде является объективной необходимостью. Основную долю своего рабочего времени мы проводим, контактируя с другими людьми, и если работа в группе организованна неважно, сотрудникам намного сложнее выполнять поставленные задачи. При этом существенно уменьшается эффективность принимаемых решений.

            Среди проблем, с  которыми сталкиваются менеджеры при  формировании и управлении командами, проблемы коммуникации, лидерства, способности  членов команды вести деловые  переговоры и находить компромиссы. Для приобретения необходимых навыков работы в команде целесообразно применять различные тренинги по лидерству, коммуникациям, дающие сотрудникам возможность оценить, какое воздействие их поступки оказывают на других. Если менеджеру удалось создать сплоченную работоспособную команду, то люди получают удовольствие от работы друг с другом. В таком коллективе не бывает серьезных конфликтов. Но имеется   ряд проблем, которые относятся к взаимоотношениям команды с остальной организацией.

      Нередко сплоченная команда начинает противопоставлять  себя всему коллективу. В команде вырабатывается взгляд на других сотрудников  как на людей, которые чем-то хуже. Возникают напряженные отношения между различными подразделениями, причем нередко между группами, которые призваны работать в тесном контакте друг с другом.

      Еще одна важная проблема, связанная с функционированием команды, - давление, оказываемое на ее участников. Люди порой боятся высказать мнения, расходящиеся с мнением большинства. Однако эти мнения часто бывают принципиально важными для прогресса команды и компании в целом. Если команда не берет во внимание высказанные критические замечания, при принятии решений она часто бывает необъективной. Коллективное решение подразумевает меньше индивидуальной ответственности за него. Подобный подход порой приводит к негативным последствиям для компании. Для того, чтобы команду время от времени «будоражить», некоторые российские менеджеры порой не стесняются провоцировать своих сотрудников, ставят их в нестандартные ситуации. Это стимулирует оригинальные решения. 

Учет  психологического фактора

      Психология  менеджмента – сфера науки, занимающейся психологическими проблемами и специфическими особенностями управления. Объектами  изучения здесь выступают взаимоотношения  людей между собой, в коллективе. Основные психологические проблемы: структурно-функциональный анализ управленческой деятельности; психологический анализ построения и использования автоматизированных систем управления; социально-психологический анализ производственных и управленческих коллективов, взаимодействия и взаимоотношений в них людей, факторов формирования благоприятного морально-психологических аспектов подбора и расстановки кадров руководителей, психологических аспектов управления персоналом, факторов, влияющих на процессы принятия и реализации управленческих решений.

      В последнее  время в России особое значение приобрели следующие социально-психологические  аспекты менеджмента:

      - основным стимулом в работе  выступает стабильность и перспективность  служебного положения;

      - увольнение по инициативе администрации осуществляется довольно редко, поскольку сопряжено с необходимостью соблюдения множества различных  правил и законодательных препон;

      - воспитание у работников чувства  приверженности своей фирме.

      Но, многого можно добиться за счет:

      - улучшения организации рабочих мест;

      - обеспечения более рационального  планирования и использования  имеющихся служебных помещений;

      - проведение систематической переподготовки  и повышения квалификации всех  сотрудников фирмы;

      - создания условий для стабильности  занятости;

      - разработки и успешной реализации  самых различных социально-экономических  программ.

   Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремиться проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Имеется два вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация. Принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Формы мотивации известны самые разные, но в первую очередь важны материальные вознаграждения и нематериальные поощрения.

      Но  многие российские фирмы, испытывают затруднения  экономического характера, ограниченны  в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом решается за счет резервов, использование  которых не требует больших затрат.

      За  труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Такого рода поощрения подразделяют на внутренние и внешние. К первым относятся чувство самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда, общение, возникающее в процессе выполнения работы. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется организацией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения.

      Каждый  работник индивидуален. Человек  живет работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Современный менеджер постоянно отмечает ценность работника для коллектива. При этом подчеркивается не столько наличие у него большего потенциала, положительных сторон, хороших качеств, сколько достигнутые результаты. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобретения акций организации, что делает работника совладельцем компании.

        Многое можно изменить в лучшую  сторону и в материальном стимулировании. Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата, ставка) и переменную. В последнюю входят премии за высокие результаты работы подразделения, за хорошую работу конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков, способность использовать возможности компьютера, поощрения за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности, за совместительство т.д. Эффектным показало себя на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных пределах  заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов. Некоторые фирмы готовы к использованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого. Широкое распространения в настоящее время получил еще один вид материального вознаграждения – социальные гарантии (оплата обучения и медицинского обслуживания, питание за счет компании и т.п.).

      Лучше всего стимулирует работников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитывая индивидуальные результаты, то успеха ждать бесполезно. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

  Среди этих стимулов наиболее активно используются при командно-административном управлении: положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, благодарность в приказе или выдвижение на Доску Почета, благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы. Для некоторых знакомы меры негативного стимулирования, такие как замечание, выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую должность. Очень эффективна идея «коллективной экономической ответственности».

      Эти меры во многом устарели. Гораздо более  эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса разнообразного привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки, стратегии и тактики, организации и контроля работы фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

      Нематериальные  вознаграждения сейчас становятся все  более актуальными и, несомненно, их значение будет возрастать. Особенно важны при решении  творческих задач положительные физические и психические ощущения исполнителя при доброкачественном выполнения задания. Их воздействия на мотивацию деятельности многократно увеличивается, когда признание исходит от коллег, руководства, внешнего окружения фирмы. В этом плане для менеджера важно осуществления следующих мероприятий:

      - подведение итогов работы подразделений  за короткие периоды и организации  обмена опытом между их коллективами  с целью взаимообогащения  новой  информацией;

      - систематическое отслеживание соответствия  карьерного роста каждого сотрудника  достигнутым результатам;

      - привлечение самых опытных и наиболее активных членов команд к работе в рамках внутрифирменного образования и совершенствования подготовки персонала;

      - обеспечение участие работников  в самых разнообразных конкурсах,  выставках, конференциях, круглых  столах и других мероприятий,  проводимых вне фирмы;

      - организация творческих конкурсов,  решение сложных ситуационных  задач, связанных с деятельностью  фирмы, с обеспечением высокого престижа подобных мероприятий и должностного уровня материального и морального вознаграждения лучших;

      - обеспечение постоянного контроля  за соблюдением норм авторского  и других форм права своих  сотрудников. 

      Кадры решают все. Ключевая проблема для большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать ни изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности.

      Целесообразны не только фундаментальное обучение и переподготовка руководящих кадров, но разработка и практическая реализация специальных антикризисных  программ, позволяющих во многих случаях не доводить дело до банкротства. Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России.

      Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к  руководителям. К наиболее важным относятся: программы улучшения коммуникаций в коллективах компаний, взаимоотношений руководителей с подчиненными, формирования команд, разработки стандартов исполнения решений, управления конфликтами. Программы призваны ориентировать руководителей на бескризисное управление, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.

      Знания  и навыки формируют основу профессиональной деятельности руководителей. Высшие руководители призваны опираться в своей деятельности на теоретические концептуальные знания вопросов рыночной стратегии, тенденций развития  научно-технического прогресса и социально-экономической политики России. Они обязаны уметь анализировать и решать самые сложные стратегические проблемы. Эффективность работы руководителей компаний зависит также от степени  их обученности и природной способности к работе с людьми.