Формальные и неформальные группы

Содержание:

1.Введение

2.Глава 1 Анализ формальных и неформальных групп

1.1Характеристика и понятие формальных и неформальных групп

1.2Факторы,влияющие на эффективность работы неформальной группы

1.3Сотруднечиство и конкуренция в формальных и неформальных группах

3.Глава 2 Эффективность работы фотмальных и неформальных групп в трустической фирме  ОДО « Интурсервис»

2.1 Характеристика деятельности туристической фирмы ОДО « Интурсервис»

2.2 Организационная структура ОДО «Интурсервис»

2.3Разработка направлений совершенствования управления формальными и неформальными группами

3.Заключение

4.Список литературы

Введение

Вряд ли кто-то может не согласиться с утверждением, что главное богатство компании - это её сотрудники. От того, насколько результативным окажется их труд, зависит успех любой организации. А наибольшая результативность достигается, только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Какими бы сильными ни были решения руководителей, результат может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены сотрудниками фирмы.

Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, или, по крайней мере, планирующее свой завтрашний день, старается разработать собственные пути повышения эффективности работы групп.

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Успешная работа любой организации складывается из таких факторов, как слаженные взаимодействия сотрудников и начальства. При этом наибольшая часть ответственности за это лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные методы и средства, способные дать работникам организации ощущение хорошего начальника и любимой работы. Именно от этих психологических категорий будет зависеть эффективность конечного результата работы.

В данной работе субъектом исследования является персонал организации. Объектом исследования является организация. Предметом исследования являются формальные и неформальные группы сотрудников туристической фирмы ОДО «Интурсервис».

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих.

Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы последний превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению формальными и неформальными группами, считая персонал вспомогательным компонентом.

Глава 1. Анализ формальных и неформальных групп

1.1 Характеристика и понятие формальных и неформальных групп

Понимание того, что, работая в группе, человек действует совсем не так, как в одиночку, пришло только в 30-40-е годы 20 века. Хотя уже давно было обнаружено, что поведение совокупности людей существенно отличается от их поведения порознь. Можно выделить различные общности людей, сплоченных одной целью, - группы.

"Группа - это два и более индивидов, поведение которых взаимозависимо и находится под взаимным влиянием.

Человек нуждается в общении с себе подобными. Большинство людей активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях контакты человека с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на группу как относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели.

Группы являются субъектами организационных процессов, выступая в них либо как организационные единицы (элементы структуры организации), либо как элементы организационной среды (конкуренты, потребители, население территории и т.п.). Как элементы социальной среды организации, группы по их отношению к организации могут занимать различные поведенческие позиции. По этому признаку они делятся на группы интереса, группы давления, группы потребления и индифферентные группы.

Формальные группы создаются и существуют в рамках официальных организаций, конкретной деятельности. В них строго распределены позиции и роли членов группы на основе системы подчинения, называемой "структура власти". Цели формальных групп задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией.

В любой организации функционирует большое количество формальных групп, которые могут создаваться по воле руководителей или по инициативе подчиненных, с целью выполнения задач организации.

Формальная группа - это группа, обладающая формальным статусом в организации. Состав, цели, обязанности, права, привилегии, дисциплинарные нормы, относящиеся к формальной группе и ее участникам, учреждаются руководством и документально фиксируются (в письменном приказе или "Положении о подразделении").

Однако существуют и другие способы такой фиксации - традиционалистские. Нормы поведения в группе реально могут существовать как стандарты, закрепленные в устойчивых привычках или в поддерживаемой всеми традиции (группа, работающая на семейной ферме).

Применительно к традиционалистским группам употребление термина - формальная, относительно и оправдано, поскольку стандарты поведения и контроль за их исполнением в этих группах оказываются сопоставимыми по своей регулярности и строгости с таковыми в бюрократических департаментах.

Теория и практика управления предлагают разнообразные виды формальных групп:

рабочая (целевая) группа - группа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти группы представляют собой отдельные взаимосвязанные производственные элементы, образующие организацию как систему. При этом важным является то, что задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структурных подразделений и организации в целом;

руководящая группа (командная группа) - группа управления, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;

комитет - группа людей внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней управления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называются комиссии или советы.

Комитет (Правление, Совет директоров) - это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшего звена руководства для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением, и в их состав могут входить работники других организаций (главы администраций районов, крупные ученые, общественные деятели). Главное отличие комитета от других формальных структур заключается в групповом принятии решений, что иногда является наиболее эффективным средством решения сложных проблем и достижения целей.

Выделяют два типа комитетов: постоянный комитет, создаваемый как постоянно действующая группа, с целью осуществления конкретной задачи; специальный комитет, для выполнения отдельной временной задачи.

4)Производственное подразделение, включающее руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей (работ) на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок, цех). Члены группы совместно работают над одним заданием, вознаграждаются за конечный результат, а различия между ними связаны с разделением видов работ между членами группы в зависимости от квалификации.

Существенную роль в динамике поведения сотрудников играют неформальные группы. Они возникают стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми.

Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.

Отличие функционирования неформальных групп в организации заключается в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Однако формальные и неформальные группы неразделимы и существуют параллельно. В каждой неформальной группе формируются определенные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений.

Неформальная группа - группа, имеющая признаки неформального статуса. Она никем не учреждается, а ее состав и нормы формируются естественным путем (но не без внешнего влияния) на основе межличностных отношений индивидов (членов группы, или участников).

Для руководителя разделение групп на формальные и неформальные важно потому, что требуется принимать в расчет одновременное действие формальных и неформальных регуляторов поведения. Это создает определенные трудности, которые усиливаются тем обстоятельством, что одна и та же совокупность индивидов может представлять собой одновременно формальную и неформальную группу. Главным отличием формальной и неформальной группы оказывается не столько степень формализации ее нормативных элементов, сколько способ ее формирования или учреждения.

Для более полного понимания необходимо учитывать не только внешние обстоятельства группообразования в организации, но и то, каким образом и насколько индивиды осознают себя как участники той или иной группы.

1.2 Факторы, влияющие на эффективность работы неформальной группы

Эффективность работы неформальной группы зависит от влияния следующих факторов:

1. Размер группы. Численность неформальной группы - один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12 чел. При численности членов от 3 до 5 человек наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей.

Часть зарубежных исследователей считает, что оптимальная численность группы - от 5 до 8 чел. В группах, имеющих от 8 до 12 человек, больше высказывается точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Однако сроки выработки решения увеличиваются и снижается возможность коммуникаций членов между собой за счет увеличения числа связей.

2. Состав членов. Состав членов имеет немаловажное значение для эффективности работы нефомальной группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы.

Под составом неформальной группы понимают степень сходства личностей и точек зрения, подходов при решении проблем. Группы, состоящие из непохожих людей с разными точками зрения, вырабатывают больше качественных решений.

Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, т.к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения. Близость личностных качеств членов группы также нельзя считать фактором эффективности, т.к. включение в группу непохожих личностей часто сулит большую результативность. Также следует признать, что интеллектуальный уровень группы должен быть различным для выполнения операций с преимущественно физическим или умственным трудом.

3. Групповые нормы. Нормы - это неписаные правила поведения, регламентирующие, что должен и чего не должен делать член группы. Они различаются по предмету деятельности и по субъектам, которые эти нормы соблюдают. По предмету деятельности нормы разделяются на нормы распределения ресурсов и благ; нормы, охватывающие различные аспекты процесса работы; нормы межличностных взаимоотношений; нормы лояльности к организации; нормы взаимоотношений с внешними субъектами; нормы внешнего облика работников и др.

Было выявлено, что производительность труда зависит, прежде всего, от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. Обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково групповое мнение, выразителем которого в группе является лидер.

Это означало, что в профессиональной группе складывается своя неформальная структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу "своей".

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

4. Статус членов группы определяется рядом факторов, среди которых старшинство в должностной иерархии, название должности, распоряжения кабинета, образование, информированность, накопленный опыт.

Члены группы с высоким статусом способны оказывать больше влияния на решения группы, чем члены с низким статусом. Но это не всегда ведёт к повышению эффективности. Человек с невысоким статусом может предложить очень ценные идеи. Группа должна стремиться к тому, чтобы в ней не доминировали идеи членов, имеющих высокий статус.

5. Распределение ролей. Важным моментом в работе неформальной группы выступает рациональное распределение ролей между её членами. Опыт проведения деловых игр в группах, показывают целесообразность распределения ролей и выявления лидера, принимающего на себя роль организатора группы.

Роль - это способ поведения индивида в некоторой ситуации, определяемый его внутренней мотивацией и представлениями о должном. Роль, которую исполняет индивид, не всегда может совпадать с ожиданиями других участников группы, а конфронтация ролей и ожиданий приводит к спорам, конфликтам и ссорам.

Данная стадия наполнена спорами, межличностными конфликтами и ссорами. Индивиды, претендующие на лидерство, борются за приобретение авторитета. Межличностные связи подвергаются деформации и корректируются под давлением рабочих норм, изменяя баланс трех типов отношений на динамическое равновесие шести типов отношений.

На завершающем этапе стадии пробы сил устанавливается сравнительно устойчивое соотношение ролей и ожиданий участников группы. Наиболее часто исполняемые роли или связанные совокупности отдельных ролей превращаются в шаблоны поведения.

Функциональные роли членов группы подразделяются на два основных вида - целевые и поддерживающие. Целевые роли позволяют отбирать групповые задачи и выполнять их, а поддерживающие - способствуют поддержанию и активизации жизни и деятельности фирмы.

6.Психологический климат. Он в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный.

Нормальный климат соответствует диалектическому единству перечисленных выше факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойствен группам с открытым обменом мнениями, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Результативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся.

Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лидерами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, важное значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду.

7. Сплоченность. Сплочённость - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше недопонимания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы друг с другом.

Лидер группы повышает сплоченность путем совместных мероприятий, встреч, собраний, отдыха и неформального общения. В несплоченной группе больше враждебности, недоверия, непонимания друг друга, зависти и сомнения в честности ее членов, а в результате значительно ниже эффективность. Иногда это следствие низкой квалификации или молодости лидера, которое может быть устранено путем обучения по программе делового общения.

Морально-психологическая сплоченность группы, т.е. такое, её интегральное качество, которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников, интересы которых оказываются общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка.

8. Единомыслие. Это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Даже в случае абсолютной правоты лидера это приводит к сокращению обсуждаемых альтернатив действия, формированию группового единомыслия, когда члены группы боятся высказывать личные мнения и в итоге возрастает вероятность посредственного решения. В случае же просчетов лидера это чревато резким снижением продуктивности работы группы и принятием ошибочных решений. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссии и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий.

9. Сопротивление переменам. Люди по своей природе консервативны. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интересам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения материальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социальных потребностей. Лидер может ослабить сопротивление переменам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя новые формы поощрения, более широко привлекая членов группы к принятию стратегических решений.

Таким образом, групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы:

-групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

требования к результату, который определяет качество групповой работы;

открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества (например, три группы продаж в одном отделе сбыта);

взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);

половозрастной состав (мужчины - женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники);

внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;

постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.

1.3 Сотрудничество и конкуренция в формальных и неформальных группах

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения.

В каждой такой профессиональной группе существуют определенные деловые связки работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные.

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в формальных и неформальных группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов переналадки технологией, реорганизации функциональных подразделений.

Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение деловых связок, которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов.

Конкурентная борьба в системе управления существует всегда, и обычно она различается как по остроте отношений, так и по значимости ее результатов для развития организации.

Под внутренней конкуренцией понимается соперничество персонала - между отдельными работниками, группами и коллективами.

Виды и формы соперничества. Все существующие способы соперничества можно объединить в следующие основные виды:

активность направлена на достижение более высокого результата профессиональной деятельности;

явные и скрытые действия создают препятствия в достижении более высокого объективного результата производственной деятельности конкурентом;

активность направлена на формирование положительной оценки процесса и результата собственной профессиональной деятельности у всех "судей" и многих наблюдателей;

действия, организуемые через других людей, направлены на создание положительного оценочного мнения, у отдельных судей о собственной деятельности;

явные и скрытые действия (чаще кулуарные) направлены на создание отрицательного оценочного мнения у "судей" о деятельности и личности соперника.

Как видно, далеко не все формы соперничества менеджеров способствуют повышению эффективности деятельности предприятия и его развитию. В этой связи их можно разделить на:

позитивные, способствующие росту эффективности предприятия;

негативные, отрицательно влияющие на результаты его деятельности;

относительно нейтральные, не оказывающие существенного влияния на его эффективность и развитие.

Когда на предприятии создается благоприятная среда для внутренней конкуренции, собственники и первые руководители обычно ориентируются на условия для позитивных форм конкурентного поведения менеджеров. В действительности не менее важно учитывать и условия, нейтрализующие негативные способы соперничества. Во многих случаях создание препятствий, "организационных запретов" для этого может дать более заметные результаты в эффективности работы предприятия, чем формирование благоприятных условий для позитивных форм конкурентного поведения.

Таким образом, при разработке проектов и технологий развития внутренней конкуренции на предприятии необходимо:

создавать благоприятные условия для позитивного соперничества менеджеров;

создавать специальные условия, препятствующие применению негативных способов соперничества;

контролировать относительно нейтральные формы соперничества.

Соперничество менеджеров протекает в позитивной форме внутренней конкуренции и становится фактором, стимулирующим развитие организации, только в том случае, когда:

итоги соперничества оцениваются по реальным результатам работы;

существуют адекватные критерии и эффективные методы объективной оценки результатов;

на ход соперничества специально не влияют другие лица, прямо заинтересованные в победе какого-то менеджера;

руководство компании действительно заинтересовано в более быстром росте сильных и эффективных менеджеров.

В реальной жизни полностью выполнить все условия сложно, иногда невозможно. В какой мере данные условия внутренней конкуренции созданы, в такой соперничество менеджеров носит позитивный характер и положительно влияет на развитие предприятия.

Что касается сотрудничества в организации, то оно формируется не только сверху, но и снизу, где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах.

Все достоинства сплоченных неформальных групп (самоуправляемость, саморазвитие, энтузиазм, готовность работать сверхурочно и др.), несомненно, являются благами для менеджера, умеющего с ними работать. Сплоченные группы при определенных условиях обладают рядом отрицательных свойств, а иногда могут представлять собой опасность для формального управления. Недостатки сплоченных групп: стандартность мышления, чувство непогрешимости, селективное восприятие, пристрастность в оценках и др.

Глава 2. Эффективность работы формальных и неформальных групп в туристической фирмы ОДО «Интурсервис»

2.1 Характеристика деятельности туристической фирмы ОДО «Интурсервис»

Туристическая фирма ОДО «Интурсервис» работает на рынке туризма с 1999 года. Компания является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РБ. Адрес: г. Брест, ул. Советская,53. Высшим органом управления туристической фирмы ОДО «Интурсервис» является общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью компании, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется директором Виаполь Галина Ромуальдовна.

Основными направлениями деятельности фирмы являются:

осуществление туристической деятельности в РБ и за рубежом;

организация и обеспечение визовой поддержки;

оформление заграничных паспортов;

организация бронирования авиа и железнодорожных билетов;

организация индивидуальных и групповых туров;

обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;

Так же помимо основной деятельности по продаже рекламных туров в клубные отели, компания имеет прямые договора с основными туроператорами города, что позволяет продавать сформированные туры в разные страны и отели по желанию туриста.

Схема работы туристической фирмы ОДО «Интурсервис» такова: клиент приходит в туристическую фирму. Он выбирает направление, тур, отель, экскурсионное обслуживание, авиакомпанию. Туристическая фирма посылает запрос партнеру о номерах в гостинице, по экскурсиям, по страховым вопросам. После того партнер высылает подтверждение, он же высылает счет. В него входит стоимость номера в гостинице, трансферта, экскурсий. ОДО «Интурсервис» к стоимости счета приплюсовывает стоимость авиабилетов, часть из которых идет в аэропорт. В случае чартерных рейсов оплата происходит вперед. Затем формируются группы и происходит отправка туристов (Рис.2.1.).

Рис.2.1 Схема работы ОДО "Интурсервис"

Клиентам, обратившимся в турфирму, предоставляют полную информацию об имеющихся турах, показывают каталоги, фотографии и прайс-листы.

ОДО "Интурсервис" самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса на услуги. Целью деятельности организации является расширение рынка услуг и получение прибыли.

2.2 Организационная структура ОДО "Интурсервис"

Организационная структура ОДО "Интурсервис", представлена на рис.2.2 и выглядит следующим образом:

Рис.2.2 Организационная структура ОДО "Интурсервис"