Формирование горизонтальных связей в организации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

  « Волжский государственный инженерно-педагогический  университет»

Контрольная работа

По учебной  дисциплине «теория организации»

Тема; «Формирование горизонтальных связей в организации»

Выполнил ; студент гр№ПЗ-08-1

Слобода И.Н.

Проверил; Хозерова Т.П. доц.

Нижний  Новгород

2011г.

Содержание

Введение...........................................................................................................3

Структура управления предприятием...............................................................5

Взаимоотношения членов организации.............................................................8

Основные  формы горизонтальных связей........................................................10

Условия эффективных  взаимодействий.............................................................13

Заключение......................................................................................................17

Список используемой литературы....................................................................18

Введение

Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых  в высшем звене, повышение способности  организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать  на складывающиеся ситуации. Это достигается  путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров  принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация.

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко  при решении проблем не нуждается  в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления  соответствующих ресурсов, то требуется  развитие горизонтальных связей. Это  необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В  ряде случаев для налаживания  горизонтальных связей используются так  называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации  должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному  возникновению этих процессов, а  в ряде случаев и способствовать их развитию.

Существование столь большого разнообразия типов  построения организации, безусловно, ведет  к установлению разных видов взаимоотношений  между членами организации, занимающими  различные посты и должности. Виды отношений внутри организации  аналогичны типу построения структуры  ее управления. Они включают следующие  варианты: линейные отношения; функциональные отношения; отношения управленческого о аппарата; латеральные отношения.

Существует  несколько форм горизонтальных связей. Одни - простые, ясные и недорогие, другие - более сложные, дорогостоящие  и требующие больших усилий для  формирования.

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать  следующие:

* использование  прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу  решения общей проблемы;

* установление  взаимосвязи между двумя подразделениями,  имеющими прочные контакты по  основным вопросам их деятельности;

* создание  временных целевых групп для  решения проблем, затрагивающих  несколько подразделений; 

* создание  постоянно действующей группы  для решения периодически возникающих  межфункциональных проблем; 

* создание  новых "интегрирующих" органов  в управлении горизонтальными  процессами;

* переход  от интеграционной к связующей  роли руководителя, если имеется  существенная дифференциация функций  и видов деятельности;

* установление  двойной ответственности в критических  точках решения проблем при  матричных структурах управления.

Структура управления предприятием

Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права  и обязанности регулируется законом  о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим  лицом, пользуется правами и выполняет  обязанности, связанные с его  деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной  структуры. Структура предприятия  и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное  распределение функций управления по подразделениям. При этом важно  выполнение следующих условий:

·   решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений.

· все функции управления должны входить в обязанности управляющих  подразделений.

· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые  эффективнее решать в другом .

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой  масштабов и содержания функций  управления .

Между отдельными подразделениями  могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи  руководства и подчинения, например связь между директором предприятия  и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ- это связи  коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

В основу структуры управления положена определенная система . Известно три  основные системы управления производством:

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему  непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений  вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ  - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ  система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными  подразделениями рассматриваются  и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным  подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных  вопросов такая схема чрезвычайно  усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения  могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом  и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная  структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые  мастерами. Мастера могут непосредственно  подчиняться руководителю предприятия  либо старшему мастеру, который подчиняется  руководителю предприятия. Эта структура  может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным  производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная  структура. В этом случае предприятие  подразделяется на корпуса, корпуса  делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться  и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях с  структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного  состава сотрудников, подчиненные  одному руководителю:

пять  - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции,

восемь - двадцать человек, если подчиненные  выполняют сходные функции,

двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных  условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать  свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может  служить совет или правление  предприятия.

Совет предприятия состоит из равного  числа представителей, назначаемых  собственником имущества предприятия  и избираемых трудовым коллективом. Численность совета предприятия  и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание  совета проводит председатель, который  избирается из числа членов совета открытым или тайным голосованием.

Совет предприятия вырабатывает общее  направление экономического и социального  развития предприятия, устанавливает  порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске  ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг  других предприятий, решает вопросы  создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и  других обособленных подразделений.

Взаимоотношения членов организации

 
         Существование столь большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты: линейные отношения; функциональные отношения; отношения управленческого о аппарата; латеральные отношения.

 
          Линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха — мастер, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.

 
          Функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

 
Отношения управленческого  аппарата.

 
           Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

 
           Преимущество - это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

 
          Недостатки обычно проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

 
          Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные — это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные — это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками) , занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Основные  формы горизонтальных связей

Существует  несколько форм горизонтальных связей. Одни - простые, ясные и недорогие, другие - более сложные, дорогостоящие  и требующие больших усилий для  формирования.

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать  следующие:

* использование  прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу  решения общей проблемы;

* установление  взаимосвязи между двумя подразделениями,  имеющими прочные контакты по  основным вопросам их деятельности;

* создание  временных целевых групп для  решения проблем, затрагивающих  несколько подразделений; 

* создание  постоянно действующей группы  для решения периодически возникающих  межфункциональных проблем; 

* создание  новых "интегрирующих" органов  в управлении горизонтальными  процессами;

* переход  от интеграционной к связующей  роли руководителя, если имеется  существенная дифференциация функций  и видов деятельности;

* установление  двойной ответственности в критических  точках решения проблем при  матричных структурах управления. Рассмотрим основные из названных  форм.

Прямой  контакт 

Наиболее  простой и менее дорогостоящей  формой горизонтальных связей является прямой контакт между руководителями, занимающимися решением общей проблемы.

Если, например, цех А перевыполнил задания по позиции, которая переходит в  цех Б, то по вертикальной системе  управления решение о принятии цехом  Б сверхплановой продукции цеха А должно быть принято в высшем звене - в дирекции завода. Посредством  прямого контакта руководители цехов  А и Б связываются между  собой и приходят к совместному  решению. Если бы такой подход был  возможен, количество ежедневно возникающих  проблем, решение по которым принимается  наверху, значительно уменьшилось бы. Руководители же высшего уровня сконцентрировались бы на проблемах, которые трудно решить путем прямого контакта между руководителями низших звеньев. Благодаря этому процесс обработки информации переходит на более низкий уровень управления и улучшается качество решений, поскольку руководители цехов А и Б обладают значительно большей информацией, имеющей непосредственное отношение к принимаемому решению. Однако в данном случае имеется опасность того, что руководители цехов А и Б могут принять решение, которое не отвечает интересам организации в целом. Чтобы предотвратить такие ситуации, в организации должна быть налажена информационная система, позволяющая оценивать последствия решений, принимаемых на низших уровнях.

Существуют и другие способы  улучшения практики неформальных связей. Во многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения в другое. Такая  практика обычно является частью программы  по повышению квалификации кадров. Подобные переходы позволяют работникам накапливать опыт работы в разных отделах, налаживать и коммуникативные  связи с коллегами из других подразделений. Это способствует оперативному использованию  неформальных средств коммуникаций - телефонных разговоров, личных контактов  и встреч. Работники, не имеющие такого опыта, часто используют письменные документы. Переход сотрудников  по горизонтали улучшает связи и  способствует налаживанию более  эффективных контактов, придавая им менее формальный характер. Следует, однако, учитывать, что переводы сотрудников  во взаимозависимые подразделения  должны осуществляться часто и регулярно  с тем, чтобы получаемая в результате этих контактов информация не устаревала. Если растет число контактов между  двумя подразделениями, то может  оказаться целесообразным выделение  специальных работников для налаживания  коммуникаций между подразделениями.

Целевые группы

Прямые  контакты, как и механизм интеграции, не всегда применимы. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения  или две функции. Когда решение  проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения. Эти проблемы обычно решаются на более высоком  уровне иерархии управления. Как известно, такие ситуации возникают достаточно часто.

Целевые группы - это форма горизонтального  контакта для решения общих проблем  подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие  в данной работе. Одни заняты в целевой  группе полное время, другие - часть  рабочего времени. Целевая группа носит  временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. С ее решением все участники группы возвращаются к своим прежним  должностным обязанностям. В зависимости  от успешности выполнения программ в  целевых группах решение проблем  переходит от высших к низшим звеньям  управления. При таком групповом  подходе каждое подразделение, участвующее  в решении проблемы, обеспечивает целевую группу необходимой информацией. Участники целевой группы также  могут оценивать воздействие  решения на свое подразделение.

Команды

Гораздо больше проблем возникает во время  выполнения специальных заданий. Использование  прямых контактов и целевых групп  может оказаться недостаточным  для обеспечения интеграции. Если задержки в решениях становятся длительными  и линии коммуникаций расширяются, высшие руководители вынуждены тратить  больше времени на ежедневные текущие  операции. В данном случае необходимо создать на постоянной основе группу {команду) по решению наиболее часто  возникающих проблем. Такие команды  могут встречаться ежедневно  или еженедельно для обсуждения вопросов. Команды могут быть сформированы на различных уровнях. В целом  иерархия команд может быть спроектирована. Проект структуры команды отражает характер проблем подразделений, определенных функциональных областей деятельности, процессов, продукции или конкретных проектов. Чем больше задач, требующих  всестороннего рассмотрения, тем  большее количество уровней, на которых  должны функционировать команды, а  в ряде случаев тем шире должен быть круг их полномочий.

Условия эффективных взаимодействий

Использование группового метода дает возможность  прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.

1. Система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа. Ясное представление работника об общих задачах является первейшим условием процесса формирования целевой группы. Состав ее зависит оттого, какое значение придается высшим руководством поставленной задаче. Если руководство не придает значения целевой группе, то оно, естественно, не хочет растрачивать ресурсы и включает в группу работников с низкой отдачей. Иногда проводится назначение работников по очереди. Подчиненные обычно мотивируют свои возражения тем, что они заняты, а руководители не снимают с них прежних задач, предлагая взять на себя новые, поскольку настала их очередь. Назначение квалифицированного состава группы, определение поощрительных систем для нее, освобождение участников группы от прежних заданий - все это имеет место в том случае, если руководители серьезно относятся к целевой группе и придают значение ее работе.

2. Назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители. Проблема возникает не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются за помощью к руководителю, но получают ответ, что он не может им помочь в силу своей занятости. В этих случаях создание целевых групп и команд может обойтись дорого и оказаться попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых группах организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.

3. Участники должны обладать  информацией, необходимой для  принятия решения. Это правило довольно часто нарушается. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затрагивает данная работа. Приходится решать и вопрос о том, на каком уровне должен находиться участник группы. Уровень может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими организационными структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в  работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полезной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов и т. д. При этом благодаря использованию горизонтальных связей происходит разгрузка информационного потока, направленного на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные руководители, принимающие участие в целевой группе, принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.

5. Влияние, основанное на знании  и информации. Одним из положительных моментов участия в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, является то, что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между подразделениями внутри организации. Взаимозависимые задачи, например производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода технические задачи приводят к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации. Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохраняется барьер между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа групп будет неэффективной. Тогда усилия должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и ответственности.

6. Горизонтальный процесс управления  должен сочетаться с вертикальным  процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.

При формировании целевой группы, работающей в течение  определенного периода времени, встает вопрос о методах выполнения заданий. Работник может быть полностью  освобожден от обязанностей в своем  подразделении и работать только в целевой группе. Или же он может  быть частично освобожден от постоянной работы и одну часть времени тратить  в целевой группе, а другую - на выполнение своих прямых обязанностей. Такой подход практикуется в основном в проектных организациях. Организация  может быть функциональной или матричной, служащие могут работать над несколькими  проектами одновременно или только над одним. Опыт показывает, что при  небольшом числе полностью занятых  в группе людей и большинстве  участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать хорошие  результаты. В этом случае не теряется контакт с работниками специализированных подразделений, с разработками в  конкретных технических, производственных и экономических областях. Такое  организационное решение, как считается, обладает преимуществами по сравнению  с тем, когда участники проекта  отделяются от специализированных подразделений. Поскольку большая часть технической  информации переходит непосредственно  через многие взаимодействия в группе, то, будучи отрезанными от источников информации за пределами группы, специалисты  недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

Комбинация  работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением  прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в  том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых  работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что  если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых  проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее  образование подгрупп и тем меньшее  участие в принятии решений принимает  каждый член группы. Кроме того, с  организационной точки зрения большее  количество работников, отдающих проекту  часть своего времени, позволяет  более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных  специалистов.

7. Практика решения конфликтных  ситуации. В целевой группе могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате принимается адекватное решение с точки зрения всей организации.