Формирование группового поведения в организации

Содержание 

    Введение           2 

    I Формирование эффективного индивидуального поведения   3

1. Управление процессом мотивации      3
2. Управленческие мотивационные стратегии    6

    II Виды групп          14

1. Формирование группового проведения в организации   14
2. Стадии развития групп        15

    Заключение           16 

    Список  используемой литературы       17

Введение  

    В практическом аспекте мотивация  рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руководителей, работающих коллективов, а также целых организаций. В организации должны быть разработаны средства управляющего воздействия на личность через систему побуждений. Руководителю необходимо владеть управленческой ситуацией и уметь предвидеть последствия своих действий. 
 

Формирование  эффективного индивидуального  поведения. 
 

Принципы  построения системы  мотивации персонала. 

    На  мотивацию  работника влияют:

• его индивидуальные качества и усилия по самомотивации;
• задача, которую ставит руководитель;
• характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.);
• группа, в которой он трудится;
• организация в целом, в частности ее структура и культура;
• общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

    В процессе создания системы мотивации  предлагается придерживать проблемно-ориентированного подхода, который определяется принципами соответствия, организационными, методологическими  и технологическими принципами.

    Принципы соответствия включают:

• соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;
• соответствие функции системы мотивации потребностям управленческого аппарата;
• соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;
• адаптацию системы мотивации к изменяющимся потребностям компании.

    Организационные принципы создания системы мотивации включают:

• управляемое развитие системы: принцип обуславливает необходимость выработки стратегических целей компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;
• поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельную разработку системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы организации труда.

    Методологические принципы создания системы мотивации включают:

• принципы взаимодействия материального стимулирования и нематериальной мотивации;
• принцип системного и ситуационного подходов к формированию системы мотивации;
• основную цель построения системы мотивации – обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития компании.

    Технологические принципы, определяющие разработку системы мотивации, включают: наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры системы мотивации, а также между мотивационной системой и системой вознаграждения.

    Таким образом, в соответствии с перечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода должна быть сформулирована основная концепция системы мотивации персонала, которая должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения системы.

    Для построения эффективной системы  мотивации руководитель должен решить ряд задач.

1. Определить цели таким образом, чтобы они были ясными и несли в себе элемент состязательности. Менеджер должен способствовать тому, чтобы подчиненные осознавали уровень требуемой отдачи. Данные цели должны быть достижимы. Недостижимые цели сводят ожидания работников к нулю. Трудно достижимые цели также значительно снижают ожидания в отношении результата.
2. Определить, какой способ действий подчиненных предпочтительней в конкретном случае. Как правило, существует несколько путей достижения цели. Например, снижение издержек на предприятии может быть достигнуто путем эффективного контроля всех затрат или за счет сокращения расходов на чрезмерные запасы сырья. Менеджеры должны знать, что для компании является предпочтительным. Прояснение этого вопроса для подчиненных является важной задачей руководителя.
3. Устранить барьеры по осуществлению деятельности. Обеспечивая соответствующие ресурсы и подготовку работников или устраняя ненужные бюрократические преграды, руководитель увеличивает ожидания работника в отношении результатов труда.
4. Иметь информацию о ценностях работников. Сотрудники организации могут в значительной степени отличаться друг от друга с точки зрения того, что для них является важным. Зная это, руководитель может разработать соответствующую систему мотивации для каждого работника.
5. Вознаграждать за достигнутые результаты. Справедливое вознаграждение может плодотворно повлиять на ожидания работника. Осознание того, что полученная премия является результатом высокой производительности, может способствовать достижению последней.
6. Создать соответствующую рабочую обстановку. Это может быть достигнуто за счет развития духа состязательности, увеличения ответственности и независимости работников, повышения их интереса к работе.

Управленческие мотивационные стратегии. 
 

    К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессных теорий мотивации, относятся: создание организации с высокой степенью вовлеченности работников, целеполагание, программы изменения организационного поведения, участие в прибылях.

1. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, обеспечивающей создание мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей.

    Первоначально в сфере организационного поведения  при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время, когда качество трудовой жизни становится важнейшей социальной проблемой, условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте. Качество трудовой жизни имеет своей целью отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества. При создании условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников, используют различные методы управления, включая обогащение труда, совместное принятие решений, самоуправляемые рабочие группы, управление качеством, улучшенные условия работы и безопасности и т.д.

    Тем не менее обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, а стратегии обогащения труда  широко используются на практике. Рассмотрим их более подробно.

    Методика  обогащения труда базируется на двухфакторной  теории мотивации Герцберга и  исходит из предположения о том, что для мотивации персонала  должны быть созданы условия труда, обеспечивающие возможность продвижения и роста, признания, достижения. Обогащение труда, в частности, предполагает повышение разнообразия содержания работы и повышенные требования к знаниям и навыкам работника. Кроме этого, работники должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью. Такие условия труда обеспечивают большие возможности для личностного роста и приобретения трудового опыта.

    В отличии от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали. При этом не обязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность.

    Стратегии обогащения труда  базируются на модели характеристик работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, определенность рабочего задания, значимость рабочего задания, автономность, обратная связь, и направлены на увеличение мотивационного потенциала работы.

1. Стратегия укрупнения и комбинирования задач направлена на то, чтобы объединить небольшие задачи в более масштабные. В том случае, если задача слишком комплексна для одного работника, она может быть поручена рабочей группе, например самоуправляемой команде. Комбинирование задач может способствовать увеличению числа навыков и повышению степени идентичности заданий.
2. Стратегия формирования рабочих групп предполагает распределение задач таким образом, чтобы большая часть работы по их выполнению осуществлялась внутри рабочей группы. Это ведет к вырабатыванию чувства «собственника» по отношению к работе, увеличивая степень определенности задач, равно как и их значимость.
3. Стратегия установления контактов с клиентами предполагает установление связей между работником и покупателем, либо создание системы обратной связи «работник – потребитель». Установление партнерских взаимоотношений с клиентом способствует приобретению дополнительных навыков, автономности, усилению информационного обмена.
4. Стратегия обогащения работы, направленная на обеспечение вертикальной связи и передачу ответственности, предполагает передачу ответственности с высших уровней управления на низшие. Вертикальные связи обеспечивают повышение чувства ответственности работника на результат.
5. Стратегия создания каналов обратной связи предполагает два пути реализации: в одном случае работник сам знает, как оценивать результат, исходя из содержания работы, в другом – такая информация исходит от руководителя или из различных отчетов.

Рис. 1. Стратегии  обогащения труда 

    Конкретные  рекомендации по созданию условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников, предоставлены на рис. 2. Данные рекомендации достаточно легко реализовать, и организации часто ориентируются на них для повышения эффективности управления человеческими ресурсами. 
 
 

    Рис. 2. Принципы создания комфортных условий  труда 

    При формировании условий, обеспечивающих вовлеченность работников, следует  также учитывать влияние внешней среды, т.е. той социальной информации, которую получает человек. Индивидуумы, будучи адаптирующимися организмами, приспосабливают свои взгляды, формы поведения и убеждения к социальному контексту своего существования, к реальности своего собственного прошлого и нынешнего поведения, а также к ситуации. Социальная информация, получаемая от других людей и организационного окружения, формирует восприятие, взгляды и поведение работника, его отношение к полученному заданию и вознаграждению.

2. Целеполагание. Целеполагание – часто используемый в последние годы управленческий подход, в основе которого лежит определение целей отдельными работниками, координация целей и совместная работа по их достижению.

    Целеполагание базируется на теории постановки целей  Эдвина Локка, объясняющей взаимосвязь между целями и осуществляемыми действиями с помощью понятия значимости ценностей и результата.

    Целеполагание как управленческая стратегия мотивации  требует выполнения следующих условий.  Во-первых, управление по целям должно распространяться на всю организацию. Во-вторых, менеджеры и подчиненные должны иметь желание осуществлять работу по достижению установленных целей. При этом менеджерам и подчиненным необходимо прийти к согласию относительно непосредственно целей, которые необходимо достичь за определенный период времени, средств их достижения и способов оценки результата.

    При формулировании целей следует помнить  о том, что цели должны отвечать следующим  критериям:

• конкретность;
• неизмеримость;
• определенность во времени;
• достижимость;
• гибкость;
• сопоставимость;
• непротиворечивость.

    В частности, конкретные цели всегда лучше, чем нечеткие и туманные, например, «делай как можно лучше». Другими  словами, сотрудник должен точно  знать, чего от него ожидают.

    С точки зрения мотивации постановка сложных и проблемных задач предпочтительнее простых. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существует точка, начиная с которой при увеличении сложности задачи результаты снижаются. Если цель оказывается недостижимой из-за сложности задачи, результатом часто оказывается возмущение и разочарование.

    Кроме того, необходимым условием успешного  использования постановки целей  для мотивации сотрудников является объективная обратная связь, информирующая  о продвижении к цели.

    Ответственность за разработку корпоративных целей лежит на высшем управленческом звене. Когда генеральные цели определены, на их основе разрабатываются цели более низкого уровня, которые должны быть сопоставимы с целями более высокого уровня и не должны им противоречить. После этого формулируются цели отделов, цехов и т.д.

    Стратегия целеполагания будет успешной только в том случае, если она стала  частью философии и культуры компании, если она поддерживает всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие нет, то вряд ли организация добьется продолжительных результатов.

3. Программы изменения организационного поведения. Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников путем использования определенных стимулов.

    На  первом этапе реализации программы  выявляются программы выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые  должны быть решены. Эти проблемы должны быть точно сформулированы и оценены. Оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются полученные после выполнения программы результаты. Например, если речь идет об улучшении работы секретарей, то исходно необходимо определить, какое количество ошибок допускает каждый из работающих в организации секретарей.

    На  втором этапе необходимо определить связь между целевым поведением, его результатами и стимулами. Предположим, что в рассматриваемом примере секретарей не поощряют при небольшом количестве допущенных ошибок и не наказывают при высоком уровне ошибок.

    На  третьем этапе формулируется  цель для каждого работника с учетом оценок, полученных на первом этапе. Например, каждый секретарь должен снизить уровень допускаемых ошибок на 30%.

    На  четвертом этапе реализации программы  осуществляется контроль за движением  к достижению цели и фиксирование промежуточных результатов осуществляется. Такой контроль целесообразно осуществлять самому сотруднику: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к своей цели.

    На  финальном этапе принимается  решение о том, привело ли определенное поведение сотрудника к продвижению к намеченной цели. В случае положительного результата руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение может принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т.д.

    Для обеспечения эффективности реализации данной программы необходимо выполнение следующих условий.

• Используемое поощрение должно представлять ценность для работников. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения.
• Необходимо установить взаимосвязь между поведением и поощрением. Высокие результаты должны быть отмечены сразу, как только они достигнуты.
• Размер поощрения должен соответствовать достигнутым результатам. Слишком незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника.
• Работника работающего лучше, необходимо поощрять в большей степени, чем работника, достигшего более скромных результатов.
• Поощрение должно быть частым. Некоторые менеджеры не выполняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое поощрение не означает, что работнику дают то, что он хочет, когда он пожелает. Если поощрение базируется на достижениях, то оно не оказывает негативного воздействия на отношение работника к своим обязанностям.
• Поощрение должно производиться после того, как получен позитивный результат. Необходимо избегать предшествующего желаемому поведению поощрения, так как обычно работник воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Крайне редко предварительное поощрение улучшает поведение работника.

4. Участие в прибылях. Большинство стратегий мотивации ориентируется на признание индивидуальных различий работников, в то время как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаимных интересов, когда работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, так как от этого зависит размер их вознаграждения. Наиболее целесообразно использование такой стратегии в небольших организациях, оперирующих в наукоемких, характеризующихся жесткой конкуренцией отраслях.

    Участие в прибылях представляет собой систему  распределения определенной части  прибыли компании между ее работниками  либо непосредственно по итогам работы, либо по истечении определенного срока. Исследования демонстрируют, что участие в прибылях усиливает мотивацию и повышает эффективность бригадной работы.

    Традиционной  формой участия в прибылях являются «План Скелона» (Scalon Plan), «План Ракера» (Rucker Plan), «План Импошэйра» (Imposhare Plan) (табл. 1.). 

    Таблица 1. Модели участия в прибылях 

    Социальные  аспекты стратегии участия в  прибылях не менее значимы, чем экономические. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной  общности интересов, сотрудники организации  должны разбираться в механизмах системы и на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений.

    При использовании вышеперечисленных  стратегий мотивации организации  могут столкнуться со значительными  трудностями, для их реализации необходимы знания, опыт и настойчивость менеджеров. Однако их эффективное применение будет способствовать увеличению производительности и повышению показателей деятельности компании. 

Виды  групп 
 

Формирование  группового поведения  в организации 
 

    Для достижения эффективных результатов  совместной деятельности необходимо правильно сформулировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а так же умению объединять и концентрировать усилия на решения общих задач.

    Группа  – это относительно обособленное объединение определенного количества людей, взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга, для достижения конкретных целей и рассматривающих себя, как часть единого целого.

    Основные  виды групп:

• Большая группа – социальные общности людей, не предполагающие обязательных личных контактов, к ним относятся нации, религиозные концессии, общественные организации.
• Малые группы – не многочисленные по составу, находящиеся в совместной деятельности и личном общении.
• Формальные группы – создаются по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач.
• Неформальные группы – создаваемые организацией в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами и увлечениями.
• Управленческие группы – группы работников выполняемые функцию управления (менеджеры, комитеты, группы руководителей).
• Целевые группы – созданы для достижения определенной цели, при достижении цели группы могут быть расформированы или ей поручается новая работа.
• Функциональные группы – ориентированы на долговременное выполнение определенных функций.
• Постоянные группы – их члены решают определенные задачи, как часть своих должностных обязанностей и придают организации устойчивость.
• Высокоразвитые группы – группы давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, высокая сплоченность, устойчивая система отношений.
• Слаборазвитые группы – группы с низкой сплоченностью, начальный этап развития группы называется диффузный.
• Референтные группы – с помощью таких групп человек сравнивает свое поведение и контролирует его.
• Нереферентные группы – группы в которых люди реально состоят, проходят обучение и трудятся.

Стадии  развития групп 
 

1. Формирование  – стадия на которой происходит отбор членов группы в соответствии с их технологическим опытом.
2. Бурление – стадия возникновения конфликтов и появления конфронтации между представителями группы.
3. Становление норм поведения в группе – члены группы начинают конструктивно приспосабливаться и сотрудничать друг с другом, разрабатывать нормы поведения, распределять роли.
4. Выполнение работы – группа эффективно работает в соответствии с поставленной целью.
5. Расформирование – группа выполняя свою задачу может расформироваться, что характеризует ее как временную группу в связи с изменением цели и задачи в данной организации. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех задач.

Заключение  
 

    Первоначально в сфере организационного поведения  при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные  с обогащением труда. В настоящее  время, когда качество трудовой жизни становится важнейшей социальной проблемой, условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте. Качество трудовой жизни имеет своей целью отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества. При создании условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников, используют различные методы управления, включая обогащение труда, совместное принятие решений, самоуправляемые рабочие группы, управление качеством, улучшенные условия работы и безопасности и т.д.

    Тем не менее обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, а стратегии обогащения труда широко используются на практике. 
 

Список  используемой литературы 

1. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г.Зайцев, М.И. Соколова. М. : Экономистъ, 2005.

2. Лютенс, Фред. Организационное поведение: пер. с англ. / под ред. Р.С. Филоновича. М.: ИнфрА-М, 1999.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Экономистъ, 2003.

4. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.:Экономистъ, 2003.