Формирование организационной структуры предприятия

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Департамент научно-технологической политики и образования

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Костромская государственная сельскохозяйственная академия»

Факультет заочного обучения

Кафедра организации и производства бизнеса

Дисциплина: «Планирование на предприятии»

Контрольная работа

№ вопросов: 12,18,28

Выполнила:

Студентка заочного факультета

   3 курса 3 группы

  Специальность «Бух.учёт А и А»,

4 года.

   Очирова Анастасия Олеговна

    Шифр    11111__

Руководитель: Угланова Галина Ивановна

Караваево – 2014 г.

Содержание:

1. Функции и принципы бизнес-планирования..……….…………стр.3-4
2. Формирование организационной структуры предприятия.…...стр.4-9
3. Технология плановых расчетов………………….………...........стр.9- 12

Список используемой литературы………………….…….…….стр.13

1. Функции и принципы бизнес-планирования

Бизнес-план – это программа осуществления бизнес-операций, действия фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

- инициирование  – активизация, стимулирование и  мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

- прогнозирование  – предвидение и обоснование  желаемого состояния фирмы в  процессе анализа и учета совокупности  факторов;

- оптимизация  – обеспечение выбора допустимого  и наилучшего варианта развития  предприятия в конкретной социально-экономической  среде;

- координация  и интеграция – учет взаимозависимости  всех структурных подразделений  компании с ориентацией их  на единый общий результат;

- безопасность  управления – обеспечение информацией  о возможных рисках для своевременного  принятия упреждающих мер по  уменьшению или предотвращению  отрицательных последствий;

- упорядочение  – создание единого общего  порядка для успешной работы  и ответственности;

- контроль  – возможность оперативного отслеживания  выполнения плана, выявления ошибок  и возможной его корректировки;

- воспитание  и обучение – благоприятное  воздействие образцов рационально  спланированных действий на поведение  работников и возможность обучения  их, в том числе и на ошибках;

- документирование  – представление действий в  документальной форме, что может  быть доказательством успешных  или ошибочных действий менеджеров  фирмы.

При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде.

1) Необходимость. Обязательное применение планов  в любой сфере деятельности  является рациональным поведением  людей. Прежде чем действовать, каждый  должен знать, что хочет и может.

2) Непрерывность. Процесс планирования должен  осуществляться постоянно путем  последовательной разработки новых  планов по окончании действия  планов предыдущих периодов и  скользящего планирования.

3) Эластичность  и гибкость. Приспособление первоначальных  планов к изменяющимся условиям  осуществляется путем введения  плановых резервов по основным  показателям, применение эвентуального (на случай) планирования для различных  ситуаций и распределения данных, использование оперативных планов  для учета возникающих изменений  среды; использование альтернативных  планов.

4) Единство  и полнота (системность). Системность  достигается тремя основными  способами: наличием единой экономической  цели, составлением общего сводного  плана социально-экономического  развития, включением в план всех  факторов, которые могут иметь  значение для принятия решений.

5) Точность  и детализация. Любой план должен  быть составлен с достаточно  высокой степенью точности для  достижения поставленной цели.

6) Экономичность. Расходы на планирование должны  соизмеряться с получаемыми от  него выгодами. Вклад планирования  в эффективность определяется  улучшением качества принимаемых  решений.

7) Оптимальность. На всех этапах планирования  должен обеспечиваться выбор  наиболее эффективных вариантов  решений. Оптимальность выражается  в максимизации прибыли и других  результативных показателей фирмы  и минимизации затратных, при  прогнозируемых ограничениях.

8) Связь уровней  управления. Достигается тремя способами: детализацией планов "сверху –  вниз", укрупнением планов "снизу-вверх", частичным делегированием полномочий.

9) Участие. Активное  участие персонала в процессе  планирования усиливает его мотивацию  поведения. Планирование для себя  психологически и экономически  эффективнее, чем для других.

Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой в конечном счете ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально-экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.

Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.

2. Формирование организационной структуры предприятия

Формирование организационной структуры должно рассматриваться как решение задачи проектирования системы особой социально-экономической природы. Организационная система как объект проектирования характеризуется тем, что она состоит из людей и социальных групп и будет функционировать независимо от того, имеется детально разработанный проект структуры управления или нет.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Стадии процесса формирования

Стадия 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»). Стадия имеет принципиальное значение, так как здесь определяются главные характеристики организации.

Стадия 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);

Стадия 3. Разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации»).

Основные методы формирования оргструктур:

1) метод аналогий;

2) экспертно-аналитический  метод;

3) метод структуризации  целей;

4) метод организационного  моделирования.

На первой стадии процесса формирования оргструктуры – стадии «композиции», осуществляются:

• увязка формируемой структуры с целями производственно-хозяйственной системы и проблемами, решаемыми изменением структуры;
• общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих достижение основных целей;
• определение числа уровней в системе управления;
• определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;
• использование органов группового действия
• определение основных форм взаимоотношений данной организации с другими хозяйствующими организациями, органами государственного управления и местного самоуправления;
• формулирование требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Исходным моментом стадии «композиции» является установления типа и правового статуса организации, степени ее самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; внутренних производственных подразделений, числа уровней в аппарате управления организацией и т. п. Все подсистемы, выделяемые в организационной структуре управления, относятся или к непосредственно реализующим достижение конечных производственных, экономических, научно-технических, социальных целей организации, или к создающим условия для достижения установленных целей, или к развивающим организацию, приспосабливающим ее к меняющимся условиям.

На стадии «композиции» организационной структуры определяется также число уровней в системе управления и основные соотношения централизации принятия решений в каждой линейно-функциональной или программно-целевой подсистеме. Число таких уровней характеризуется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления и определяется для организации в целом и для каждой подсистемы экспертно-аналитическим путем, исходя из следующих принципов:

• полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);
• обеспечение минимального числа уровней в управленческой иерархии;
• устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления;
• сокращение протяженности коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;
• выделение самостоятельных подразделений, исходя из рационального сочетания административных и экономических форм и методов управления;
• создание организационных условий для более эффективного использования передовой информационно-вычислительной техники;
• соблюдение рациональных норм управляемости (максимального числа подчиненных у одного начальника);
• обеспечение рациональной пропускной способности системы переработки информации;
• минимизация административно-управленческих расходов.

На второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — стадии разработки состава основных подразделений и связей между ними (стадии «структуризации») — осуществляется разработка организационных решений по крупным линейно-функцио­нальным, продуктовым, территориальным и программно-целевым блокам, а также по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, включая распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

В результате осуществления стадии «структуризации» должны быть разработаны организационные схемы подсистем аппарата управления, а также положения о базовых подразделениях, целевых программах, руководителях линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях структурных подразделений и целевых программ и т. д.).

Анализ показывает, что большинство вариантов вы­деления подразделений в аппарате управления, а также организационных форм и механизмов их координации может быть сведено к набору типовых организационных решений, соответствующих определенным условиям произ­водственно-хозяйственной деятельности, которые поддаются унификации или типизации как в отраслевом, так и в межотраслевом масштабе.

Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления существуют некоторые общие для всего аппарата управления принципы и критерии. В первую очередь к ним можно отнести:

• ориентацию каждого подразделения на одну или группу однородных и взаимосвязанных целей;
• обеспечение соответствия подцелей, закрепленных за базовыми подразделениями линейно-функционального блока (службы), соответствующей цели высшего уровня;
• концентрацию в подразделении всей полноты ответственности за конечные результаты по закрепленным за ним целям и необходимых полномочий по их реализации;
• приоритет функционально-технологической специализации подразделений как наиболее универсальной и устойчивой перед пообъектной (предметной) специализацией;
• комплексную увязку взаимосвязанных видов деятельности на основе рационального распределения полномочий и ответственности за достижение промежуточных и конечных результатов;
• организационное обеспечение специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности; сохранение целостности процесса принятия решений;

Методически сложной задачей является построение внутриорганизационных связей. При этом наиболее важно обеспечить:

• оптимальное сочетание «вертикального» (между уровнями) и «горизонтального» (между звеньями) способов осуществления связей;
• минимизацию числа промежуточных звеньев при осуществлении связей наиболее экономичным и оперативным способом;
• реализацию потребностей в дополнительном контроле и координации содержания связей;
• использование прогрессивной технологии выполнения управленческих процессов.
• предпочтение связей внутри линейно-функ­циональных блоков межфункциональным связям;
• усилению непосредственных связей между участниками процес­са разработки и принятия решений межфункционального характера путем создания координационно-совещатель­ных органов и проблемных групп целевого назначения;
• опосредствование связей по документообороту через систему автоматизированной обработки информации.

На третьей стадии — стадии «регламентации» организационной структуры — осуществляется разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, то есть:

• определяется состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
• распределяются задачи и работы между конкретными исполнителями;
• устанавливается ответственность за решение задач и выполнение работ;
• определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;
• разрабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях;
• разрабатывается порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
• рассчитываются затраты на управление и показатели эффективности аппарата управления для проектируемой организационной структуры.

На стадии «регламентации» проект организационной структуры управления разрабатывается во всей его полноте и утверждаются два главных регламентирующих документа:

• штатное расписание подразделений;
• схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.

Разрабатывается также целый ряд более частных рабочих документов, таких, как технологические карты выполнения управленческих процессов и организационные модели их осуществления, должностные инструкции, операционные карты разработки и использования доку­ментов, и т. п.

Определение характера и объема регламентации организационной деятельности в различных подсистемах аппарата управления строится в соответствии с их спецификацией:

• для видов деятельности, характеризующихся четкими информационными и материально-вещественными потоками, повторяющимся характером выполняемых работ и требований к ним, отработанной технологией их осуществления целесообразна наиболее детализированная регламентация как требуемых результатов, так и процессов их получения, разработка норм и нормативов по широкому кругу характеристик, максимальная автоматизация процессов переработки информации и принятых решений.

• для видов деятельности, связанной с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, новизной технологии их поиска и обоснования, большим значением квалификации и опыта специалистов, целесообразна регламентация прежде всего целей и результатов, а не процессов их получения, налаживания систем оценки и стимулирования работ в зависимости от конечных результатов, использование современных информационных технологий.

3. Технология плановых расчетов

Показатель - это форма выражения конкретного задания, содержащегося в управленческом решении.

Плановые показатели не могут устанавливаться произвольно. Чтобы выполнять свою функцию - выражать меру развития того или иного социально-экономического явления и процесса на предприятии, они должны соответствовать определенным требованиям. Система показателей должна:

охватывать все стороны и аспекты развития предприятия;

обеспечивать единство и обязательность определенных показателей (утверждаемых, расчетных и информационно-ориентированных);

обеспечивать сопоставимость и сводимость различных разделов плана;

быть динамичной, отражающей изменения в состоянии объектов планирования, тенденциях их развития;

ориентировать предприятие на поддержание рациональных пропорций и рост социально-экономической эффективности;

соответствовать ориентации предприятия на поддержание устойчивой конкурентоспособности на соответствующих рынках (национальном, международном, региональном, местном);

иметь ограничения в рамках обоснованной достаточности.

Показатели плана подразделяются на утверждаемые и расчетные; количественные и качественные; абсолютные и относительные; натуральные и стоимостные.

Натуральные показатели характеризуют вещественный аспект воспроизводства и устанавливаются в физических единицах (тоннах, метрах, штуках и т.д.). Кроме того, вследствие многообразия видов и типов одинаковой по назначению продукции применяют условно натуральные показатели (тонны условного топлива, тыс. условных банок и т.д.).

С помощью стоимостных показателей выражают стоимостную структуру воспроизводства, важнейшие пропорции. Стоимостные показатели, как известно, рассчитывают в текущих и неизменных (сопоставимых) ценах.

Количественные и качественные показатели выражаются как в натуральной, так и в стоимостной формах. Эти показатели характеризуют производственные и экономические процессы с разных сторон: количественные отражают объем, размеры, масштаб производства, качественные - интенсивные и структурные факторы, эффективность производства, качество работы.

Качественные показатели подразделяют на экономические и технико-производственные. К первым относятся показатели производительности труда, издержек производства и обращения, капиталоотдачи и т.д. Технико-производственные показатели применяют для выражения степени эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. К ним относятся различные показатели (нормы производительности оборудования, использования производственных площадей, производственных мощностей, расходования сырья, топлива, затрат рабочего времени на производство единицы продукции и т.д.).

При планировании на предприятии используются как абсолютные, так и относительные показатели. Абсолютные показатели характеризуют содержание плановых заданий в абсолютных величинах (объем производства, размер заработной платы, число голов скота и т.д.). Они определяются как в натуральном, так и в стоимостном выражении.

Относительные показатели характеризуют динамику соответствующих величин и их структуру. Эти показатели измеряются в относительных величинах (в процентах роста или прироста, снижения издержек производства, в долях отдельных статей затрат себестоимости продукции и т.д.). Они дают обобщенное представление о динамике показателей за ряд лет и позволяют выявить сложившиеся и будущие тенденции развития.

Подавляющая часть показателей является расчетными. Утверждаемые показатели выступают в виде нормативов (формирования фондов, платежей, денежных средств); лимитов (допустимых предельных величин, потребления ресурсов и др.) и объемов бюджетного финансирования. К утверждаемым показателям относятся те, по которым оценивается выполнение плана. Они отражают наиболее существенные стороны развития предприятия. Число их ограничено. Для предприятия утверждаемые показатели обязательны. Их обоснование осуществляется на основе расчетных показателей, число которых не регламентируется.

Выделение в системе плановых показателей частных и обобщающих позволяет наиболее обоснованно оценить выполнение плана, выявить причины, сдерживающие его эффективную реализацию. Частные показатели отражают конкретное представление об отдельном экономическом явлении. Они не дают системного видения процесса воспроизводства на предприятии. Эту функцию выполняют обобщающие показатели. Этими показателями завершается разработка плана, в них отражается результат проведенных расчетов.

Под плановыми расчётами понимают увязку плановых показателей с поставленной стратегической целью. Сущность плановых расчетов заключается в обосновании динамики плановых показателей на основе анализа составляющих их величин.

Плановые расчеты применяют как в текущем, так и в перспективном планировании. При этом используют различные способы и приемы расчетов. Наибольшее распространение в практике планирования получили следующие методы: обоснования плановых показателей по фактически достигнутому уровню; планирования на основе укрупненных экономических расчетов.

Метод обоснования плановых показателей по фактически достигнутому уровню основан на вычислении произведения базового показателя и предполагаемого темпа его роста (снижения). Однако этот метод имеет существенный недостаток. Он не учитывает изменения, которые могут произойти в будущем.

Метод планирования на основе укрупненных экономических расчетов предполагает обоснование планового показателя путем анализа составляющих его величин и определяющих их факторов.

Особую роль плановые расчеты играют в решении проблем сопряженности различных видов планов и стадий их разработки.  
Список используемой литературы:

1. Буров В.П., Ломакин А.Л. Бизнес-план фирмы. Теория и практика. Учеб. Пособие. – ИНФРА – М, 2013. – 192с.
2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник. – 4-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФР-М, 2011. – 411с.
3. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии: учеб.пособие. – М.: Академия, 2012. – 272с.
4. http://odiplom.ru/ekonomika/biznes-planirovanie