Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Формирование поведения руководства

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Ивановский государственный университет.

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА.

По предмету «Организационное поведение»

На тему: «Формирование поведения руководства»

Выполнила: студентка 4 курса ОЗО

Широкова Екатерина Александровна

Экономического факультета

Специальность: менеджмент организации

(коммерция, 6 лет)

Проверил: ст. преп. Попова Т.К.

Иваново, 2010

Содержание.

Поведенческий и ситуационный подходы к стилям руководства. 3 – 9
Должностная модель поведения. ………………………………….9 – 20
Коммуникативное поведение руководителя. ……………………20 – 29
Список литературы. ……………………………………………......30

Поведенческий и ситуационный подходы к стилям руководства.

Поскольку стили руководства являются очень сложным явлением, существует множество их классификаций. Наиболее известными критериями к определению эффективного стиля лидерства считаются:(2,с.228)

· Подход с позиции личных качеств

· Поведенческий подход

· Ситуационный подход

Поведенческий подход: уважительность и формирование структуры

Вместо того чтобы рассматривать особенности или характеристики руководителей, поведенческий подход изучает то, что руководители фактически делают. В 1940-х и в 1950-х годах исследователи из Ohio State University были среди первых, кто разрабатывал этот подход. Они старались определить, что фактически делают эффективно действующие руководители, т.е. конкретные типы поведения, способствующие их эффективности. Исследователи из этого университета установили, что один из основных проводников влияния, которое руководители оказывают на своих подчиненных, — это поведение самих руководителей. Поведенческий подход старается выявить типы поведения руководителя, помогающие сотрудникам, группам и организациям добиваться самых разнообразных целей.

Исследователи из Ohio State University составили список из 1800 конкретных поступков, которые, как они считают, могут Использовать руководители; среди них: формулирование целей Дли подчиненных, выдача им указаний, проявление дружелюбия, пребывание в уверенности, что подчиненные счастливы и т.д. Затем исследователи разработали шкалы для измерения этих типов поведения и раздали такие шкалы тысячам сотрудникам, которых попросили указать, в какой мере их руководители используют те или иные типы поведения. После анализа ответов исследователи установили, что большинство указанных типов поведения руководителей включают либо уважительность, либо формирование структуры. Результаты, полученные в этом университете, были повторены в ходе множества других исследований и в других странах, например, в Германии.

Уважительность

Поведение, свидетельствующее, что руководитель доверяет своим подчиненным, уважает и ценит их, известно как уважительность (consideration). Например, Стэнли Голт (Stanley Uault), которого пригласили в компанию Goodyear Tire and Rubber на должность директора-распорядителя с целью вытащить ее из трудного положения, в котором она оказалась, продемонстрировал уважительность в самый первый день своего появления на новой работе. Он показал своим подчиненным, что изначально доверяет им. Когда его привели в роскошный кабинет и предложили набор ключей от шкафов, стоявших вдоль стены, Голд заявил, что ключи ему не нужны, поскольку он любит, чтобы замков нигде не было. Сотрудник, который передавал Голду ключи, попросил его еще раз подумать, поскольку многие сотрудники будут находиться в этом офисе каждый день, а ночью — персонал, убирающий помещение. Голд еще раз сказал, что ключи ему не нужны, поскольку «компания должна управляться на основе доверия». Другими примерами уважительности можно назвать дружелюбное отношение, обращение с членами группы как с равными и пояснение членам группы, почему руководитель сделал то или иное. Руководитель, выбирающий уважительный стиль поведения, также демонстрирует подчиненным, что он беспокоится об их благополучии и что его заботит, как они себя чувствуют и что они думают.

Формирование структуры

Поведение, которое выбирает руководитель, чтобы быть уверенным, что работа будет сделана правильно и что подчиненные выполнят задания надлежащим образом, известно как формирование структуры (initiating structure). Поручение отдельных заданий подчиненным, своевременное планирование, формулирование целей, принятие решений о том, как следует выполнять работу и направлять сотрудников, когда они занимаются порученными задачами — все это примеры действий, характерных для стиля формирования структуры.

Уважительность и формирование структуры — это взаимодополняющие, хотя и независимые типы поведения руководителей. Они взаимодополняющие, поскольку руководители могут использовать оба типа такого поведения. Они независимы, поскольку то, в какой степени руководитель уважителен, ничего говорит о том, как он формирует структуру, и наоборот. Когда исследователи начали анализировать уважительность и формирование структуры, они исходили из предположения, что уважительность приводит к более высокой степени удовлетворенности подчиненных этого руководителя, а формирование структуры — к более высоким показателям их работы. Однако следующие исследования позволили установить, что жестких зависимостей между уважительностью и степенью удовлетворенности подчиненных или формированием структуры и показателями работы подчиненных нет. Иногда одна комбинация уважительности и формирования структуры ведет к более высоким уровням показателей работы, а иногда она с ними никак не связана. Аналогично, уважительность, как создается впечатление, в одних случаях ведет к более высокой степени удовлетворенности, а в других — нет. Кроме того, формирование структуры оказывается связанным с удовлетворенностью работой, а уважительность нередко влияет на показатели работы.

Поведенческий подход: вознаграждающий и наказывающий руководитель

Помимо уважительности и формирования структуры руководители используют и другие элементы поведенческого подхода, которые оказывают сильное влияние на их подчиненных. В частности, руководители (и менеджеры) отвечают за распределение вознаграждений и наложение взысканий.

Когда руководитель усиливает желательный тип поведения подчиненных позитивными способами, говорят о вознаграждающем типе его поведения. Когда руководители видят, что их подчиненные хорошо выполняют работу, они отмечают это похвалой, комплиментами или материально — повышением оплаты или продвижением по службе. Вознаграждения помогают добиваться того, чтобы сотрудники работали более усердно. Гурчаран Дас (Gurcharan Das), в прошлом директор-распорядитель Vicks Vaporub, индийской дочерней компании, (которая была приобретена Procter & Gamble), в настоящее время вице-президент и управляющий директор Procter & Gamble, вспоминает, что он прибегал к вознаграждающему поведению, когда был директором-распорядителем: он ежегодно повышал зарплату тем сотрудникам, которые работали, по крайней мере, с двадцатью клиентами и двадцатью розничными или оптовыми структурами в течение года. Почему Дас вознаграждал такое поведение? Это помогало сотрудникам находиться в более тесном контакте с рынком и отыскивать способы совершенствования товаров и услуг, выпускаемых этой индийской компанией.

Когда руководитель упрекает или как-то по-иному, но отрицательно реагирует на нежелательный тип поведения подчиненных, говорят о наказывающем типе поведения. Например, мастер на фабрике снижает оплату любому подчиненному, отказывающемуся надевать во время работы защитные очки.

Хотя наказывающее поведение может быть эффективным способом предотвращения нежелательных или потенциально опасных ситуаций в организации, оно может иметь нежелательные побочные эффекты, например, возмущение. Упомянутый мастер мог бы получить более желательные для организации результаты, если бы избрал поведение вознаграждающего типа; например, он мог в том или ином виде премировать тех подчиненных, которые носят защитные очки, скажем, в течение трех месяцев. Однако, несмотря на такие очевидные вещи, руководители часто ограничиваются наказывающим поведением. Фактически некоторые из них наказывают своих подчиненных настолько часто и активно, что попадают в рейтинг «самых жестких руководителей Америки».

Ситуационный подход к стилям руководства.

Современные информационные технологии, процессы глобализации, политико-идеологические изменения, произошедшие в мире в последние десятилетия, привели к глубочайшим переменам в экономике и общественной жизни. Это потребовало поиска новых, отвечающих современным условиям и задачам, методов управления. Сегодня все более очевидно, что классические формы организаций и старые приемы менеджмента не всегда могут эффективно решить проблемы управления хозяйствованием в постиндустриальном мире. Все больше в современных организациях ценятся гибкость, мобильность, творческий подход, быстрота реакции на изменения внешней среды и запросы потребителей. В этой связи в науке об управлении и практике менеджмента в 1980—1990-е гг. стал популярен ситуационный подход.(7, с.17)

"Ситуационность" означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация. Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий. Когда сторонников этой концепции спрашивают о правильном способе решения какой-нибудь организационной задачи, то их ответ начинается со слов: "это зависит от..." и "если..., то...".

Нет двух совершенно одинаковых организаций. Попытки руководить на основании каких-то общих принципов, игнорируя все, что делает учреждения или фирмы непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются серьезными проблемами. Ситуационный подход возник как помощь управленцам, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эффективной в тех уникальных условиях, в которых находится их организация.

Ситуационный подход противостоит не традиционной теории управления или теории человеческих отношений как таковым, а уверениям их сторонников в том, что эти теории можно использовать с одинаковым успехом в любых условиях. В действительности и теория, и построенная на ней модель управления могут эффективно применяться в одном контексте и не давать ожидаемых результатов в другом. Чтобы избежать этого, важно установить связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс: (4,с.133)

1. руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, системного анализа, методов планирования …)

2. каждая из управленческих концепций и методик имеет сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные.

3. руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменения одной или нескольких переменных.

4. руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижения целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Данное обстоятельство заставляет по-новому взглянуть па работу менеджера и его профессиональную подготовку. Современному специалисту в области управления необходимо не просто усвоить готовые схемы и методы работы, но также овладеть исследовательской методологией, способностью глубоко анализировать процессы, происходящие во внешней и внутренней среде организации, и применять набор управленческих мер, адекватных данной ситуации. С этой целью необходимо понимание тех факторов и обстоятельств, которые определяют своеобразие каждой ситуации, и, прежде всего, это относится к состоянию людей, ее формирующих и от нее зависящих.

Должностная модель поведения.

Противоречивость поведения в организации задается двумя базовыми факторами: «интересы организации — личные интересы». Это особенно ярко проявляется в должностном поведении, где один базовый фактор отражается в сознании личности как «задача — ответственность», а другой — как «справедливость — стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его зависимости от этих «должностных» состояний сознания. А поскольку структура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминантных характеристик должностного поведения, отраженных в сознании работников как напряженность противоречий в ситуационном поле взаимодействий и взаимоотношений.

Доминанта «задачи — ответственность»(6,с.230)

В каждой организации существует определенная взаимосовокупность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положение о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Этими документами определяются служебные рамки поведения руководителей и специалистов.

Должностная регламентация поведения предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его доминант, как задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу, обязанности, которые он должен нести, права, которые он использует, ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответственность, которую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизационные обязательства перед руководителями и специалистами других подразделений, обязательства перед партнерами (поставщики, заказчики, покупатели, бизнес-партнеры).

Это можно изобразить графически на примере руководителя подразделения, где центральным компонентом организационного поведения является его ответственность. Ее величина определяется объемом работ (решение текущих и перспективных задач качественно и в срок), выполнением определенных обязательств, использованием своих прав, задействованием ресурсов (кадровых, финансовых, материальных), удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя (как решил задачи), выполнением внутренних и внешних обязательств перед коллегами, партнерами, клиентами, смежниками. Если это — поведение руководителя, то оно должно быть ответственным и по отношению к своим подчиненным.

Эти предписания руководящему должностному лицу составляют организационно-психологический каркас организации (рис. 1.1). (6,с.232)

Рис. 1.1. Структура предписанного поведения руководителя подразделения

Однако в практике бывает так, что должностные лица, особенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе: жизнь всегда оказывается богаче любых инструкций. Тем самым они оказываются в промежуточной области правомочного и неправомочного поведения. У одних эта зона бывает достаточно большой, а у других — незначительной, если они стремятся полнее и точнее следовать инструкции (бухгалтеры, юристы, налоговые инспекторы, охранные работники, инженеры по технике безопасности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а неправомочного повышается, значит, необходимо пересмотреть инструктивные документы, скорректировать их под новый объем задач.

Но может быть ситуация, когда должностное лицо делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например при делегировании ему «сверху» полномочий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи находили отражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.

В соответствии с этим в организациях возникают и воспроизводятся на стыках правомочности и неправомочности три разновидности поведения должностных лиц: обязательное (по принуждению); должное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инструктивных документов в определении ответственности за расширение круга (объема) задач.

Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в Положении о подразделении или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в растущих и развивающихся фирмах, банках, некоммерческих учреждениях от работника ожидают добровольного принятия на себя новых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпринимательской ориентации поведения (менеджер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланированный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизводится на грани правомочного и неправомочного.

Поведение может осуждаться и в тех случаях, когда круг обязанностей не соответствует правам должностного лица. Например, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком «раскладе» он может скорректировать их, испросив для себя полномочия у руководителя, которому подотчетен. Если это не получается, то возможны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ограничения (продержаться, сколько можно); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.

В последних двух случаях он рискует и может оказаться в ситуации «без вины виноватый», так как не смог выполнить какую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий по вине руководителя. А получается, что руководитель свою вину перекладывает на подчиненного. Но чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких случаях руководитель может делить свои полномочия с подчиненными. Если же возникают конфликтные ситуации по этому поводу, то можно констатировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают себя, обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. Так формируется негативная управленческая установка на подчиненных. На этой основе возникает отстраненный тип поведения руководителя («Это ваши проблемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпетентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных обвинений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения обязанностей и прав в инструктивных документах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличностные, которые перерастают в конфликтное поведение.

Но бывает, что соотношение обязанностей и прав перевешивает в пользу слишком больших полномочий. Это оправданно в критических ситуациях, когда от усилий руководителя зависит их быстрое разрешение. Однако это вряд ли оправданно в обычных ситуациях: в таком случае он будет использовать свои полномочия произвольно, ведь они не сбалансированы его обязанностями. Более того, эти полномочия могут проявляться в его поведении авторитарно. Вмешиваясь в управленческие процессы так, как ему кажется правильным, он будет блокировать обратные связи от нижестоящих руководителей, навязывая им свою волю. И тогда неминуемы ошибки по его вине, которые будут исправлять подчиненные. Иногда они скрывают их от вышестоящего руководителя, а иногда выставляют их через некоторое время напоказ («Ваши ошибки — по вашей вине!»). Однако он может вывернуть ситуацию «наизнанку»: «А что же вы меня раньше не предупредили!?». Так вину за свои ошибки он переносит на них. Такое произвольное поведение характерно для владельца фирмы, который по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая в командировки и по своим личным делам.

Если права и обязанности должны быть сбалансированы, то тем более должны быть сбалансированы права и ресурсы. Иногда нельзя выполнить работу, потому что у руководителя нет необходимой свободы маневра (мало работников, они недостаточно компетентны, запаздывает поступление денег, износилось оборудование и др.). Зачастую он бывает виноват сам, потому что вовремя об этом не позаботился, не так просчитал будущую ситуацию в своем бизнес-плане, ошибся в подборе сотрудников или уволил самого компетентного. А иногда ресурсы подразделения оказываются исчерпаны потому, что глава фирмы заложил в показатели ее быстрый рост, боясь наступления конкурентов. Но, сработав на опережение, он оставил подразделения без ресурсов. Это может быть нехватка наличных денег для выплаты зарплаты, увольнения специалистов, вынужденное сокращение расходов на рекламу, отказ от работы с консультантами. Ресурсы определяют маневренность поведения руководителя. Если он не имеет ресурсов, он уже не руководитель.

Должностные лица, особенно руководящие, включаются в работу организации через осознание своей ответственности, которая становится главным регулятором их организационного поведения. Эта регуляция происходит как сужение пределов ответственности («За что я отвечаю конкретно?») и как их расширение под задачи с неопределенным исходом («За что я отвечать не могу?»). Его ответственность выходит за узкие пределы, поскольку лучше осознается необходимость подключения к решению «стыковых» проблем. В организациях постоянно возникают ситуации, когда работник ограничивает пределы ответственности своим участком работ, а если организация (фирма) развивается, то невольно расширяются и пределы его ответственности. Возникает расширенный диапазон ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усиливаться под влиянием группового давления всех на каждого.

В практике управления встречаются искаженные способы ответственности поведения. Так, могут возникать ситуации, когда руководитель (или должностное лицо) оказывается подотчетным сразу нескольким руководителям вышестоящего уровня («веерная» ответственность). А может быть одновременно подотчетен и своему руководителю, и тому, кто стоит на более высокой ступени иерархической лестницы (инстантная ответственность). Например, руководитель среднего звена, подготовивший отчет за месяц, представляет его сначала своему функциональному руководителю, а потом исполнительному директору или президенту фирмы. Такая ответственность не предписана должностными инструкциями: она формируется по прецеденту. Поэтому в организациях возникают и прецедентные варианты ответственного поведения, которые могут запутывать отношения подотчетности.

Рис. 1.2. Вариативные модели организационного поведения

В организациях могут быть четыре типа поведения (рис. 1.2): в рамках должностных инструкций (рамочное); не предусмотренное должностными инструкциями, но желательное по ситуации (внерамочное); на грани их нарушений, но в пределах правил (пограничное) и нарушающее их значимость или противоречащее им (противовесное). Эти варианты можно замерять, поскольку организационное поведение всегда изменяется, имея тенденцию либо к отходу от должностных инструкций, либо к подчинению им. (6,с.238)

Модель А визуально отражает ситуацию, когда в становящейся фирме должностные инструкции еще не введены, хотя существуют в черновых набросках. Работники предоставлены во многом сами себе, а поэтому в их поведении очень мало учитывается «вес» зафиксированных вчерне инструкций. Находясь в неформальных отношениях друг с другом в решении деловых проблем, они имеют почти неограниченную свободу маневра.

Модель Б визуально отражает поведение работников, которое проявляется в рамках должностных инструкций, хотя и не в той мере, в какой это необходимо. В большей мере их поведение носит пограничный характер, так как эти инструкции еще не разработаны в полной мере, а поэтому приходится действовать на грани их нарушений и даже в какой-то степени вопреки им.

Доминанта «стимулы — справедливость»

Доминанта «стимулы — справедливость» есть не что иное, как оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий, например: показатели не соответствуют объему специфики и значимости задач, оценки «сдвинуты» в сторону заниженных или в сторону завышенных требований, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника, штрафные выплаты оказываются результатом нечестной игры и др. Такого рода несоответствий много в любой организации, они-то и представляют главную угрозу мотивации персонала. (6,с.243)

Справедливость как ценностная ориентация сознания предполагает прежде всего соответствие вознаграждения трудовому вкладу работника и переживается как удовлетворенность или неудовлетворенность. Именно эта целостная ориентация сознания помогает выработать компенсацию в случаях «сбоя» распределительных отношений.