Формы и методы планирования

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Планирование и развитие карьеры

Вариант № 1

Содержание.

Теоретическая часть

Формы и методы планирования и подготовки резерва руководителей……3

Определение ключевых должностей в  фирме, для которых формируется  резерв руководителей…………………………………………………………..7

Разработка портрета «идеального  руководителя»…………………………..7

Изучение и подбор преемников для  руководящих должностей……………9

Прогностические и практические методы оценки и отбора…………………10

Разработка планов развития резервов………………………………………..12

Практическая часть……………………………………………………………..14

Заключение………………………………………………………………………17

Список используемой литературы…………………………………………….18

Теоретическая часть.

Формы и методы планирования и подготовки резерва руководителей.

Нет организации, в которой вопросы  подготовки управленческих кадров, а так же работа по оценке и отбору и подготовке руководителей, способных в будущем обеспечить эффективность деятельности всей организации в целом, не были бы актуальны. Создание кадрового резерва и формирование руководящего состава на различных уровнях, способного решать как производственные, так и управленческие задачи – одна из важнейших функций кадровой политики на современном этапе развития предприятий, от качества реализации которой зависит будущий управленческий потенциал организации.

Кадровый резерв – это группа сотрудников организации, обладающих способностями и потенциалом к управленческой деятельности, сформированная в результате отбора для дальнейшей систематической целевой подготовки. Планирование кадрового резерва осуществляется для прогнозирования персональных продвижений сотрудников и последовательности этих перемещений по различным уровням управленческой иерархии.

Периодичность формирования групп  резерва зависит от размера организации, потребности в руководящих кадрах на среднесрочный и

долгосрочный период, количества и  качества уже подготовленных кандидатов на руководящие должности.

Цель организации и проведения процедуры подготовки группы резерва

руководителей – развитие управленческого потенциала конкретных сотрудников организации и формирование руководящего состава на различных уровнях управленческой иерархии, способного решать как производственные, так и управленческие задачи.

Принципы формирования и источники  кадрового резерва:

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата  должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности  кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для  конкретных должностей надо учитывать  не только общие требования, но и  профессиональные требования, которым  должен отвечать руководитель того или  иного отдела, службы, цеха, участка  и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители  руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных  рангов.

Этапы работы с резервом:

1. Анализ потребности в резерве.
2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

- анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

- интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

-  оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

- метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

-    перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

-   предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

-   выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и  критериями, подлежащими учету при  формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

- мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

- профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

- личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

3. Подготовка кандидатов.

Для профессиональной подготовки могут  быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Определение ключевых должностей в фирме, для которых формируется  резерв руководителя.

Ключевые должности – должности оказывающие особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150-200. Кроме того, необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать существующую ситуацию с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой приемников.

Разработка портрета «идеального  руководителя».

Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. Под характеристиками сегодня понимаются компетенции, личные качества, знания, необходимые для эффективной работы в должности руководителя, т.е. портрет руководителя. При планировании резерва этот портрет складывается из трех составляющих - общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности. В последнее время было опубликовано много исследований в области характеристик успешных руководителей. На основе их результатов, а также собственных исследований многие организации создали портреты "идеального руководителя". Исследователи подчеркивают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для различных организаций, поэтому организации должны выбирать те портреты, которые наиболее соответствуют их особенностям. В тоже время, большинство исследователей сходятся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большой степени зависят от характеристик внешней среды, в которой действуют организации, и соответственно изменяются со временем. Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации так же важно, как наличие характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха при определенной организационной культуре. Специфические качества, необходимые для работы в конкретной ключевой должности, определяются с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя, который безусловно является лучшим источником информации о том, что необходимо для успешной работы. Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а следовательно ему могут потребоваться некоторые другие характеристики. Организация и, прежде всего, специалисты по человеческим ресурсам должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два года, три года, пять лет.

Изучение и подбор преемников для  руководящих должностей.

Отбор кандидатов в резерв руководителей  осуществляется высшим руководством организации  совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке исключительной конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;

- результатов работы в занимаемой  в данный момент должности  и в занимаемых ранее должностях;

- степени готовности кандидата (соотношение возраст - потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

 Подбор производится исключительно  тщательно, поскольку цена ошибки  в данном случае очень высока. В качестве вспомогательных материалов  используются результаты аттестации  кандидата, личные планы развития, характеристики руководителей, данные  о полученном образовании, повышении  квалификации в организации и  вне ее. Некоторые организации  проводят психологическое тестирование  своих сотрудников и учитывают его результаты при определении кандидатов на ключевые должности. Общий список приемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Некоторые организации сообщают приемникам о их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации приемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго – в избежание потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Прогностические и практические методы оценки и отбора.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты.

Практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника випробних перемещений.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств  личности.

В каждом случае набор критериев  оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем  работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Целесообразно использовать технику  випробних перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

При оценке количества труда – определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда – устанавливается судьба ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствия лучшим мировым образцам и т.п.

При анализе отношения к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать  большие нагрузки на работе, возможность  приспособления к различным ситуациям  и т.п.

Тщательность в работе предусматривает  отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования  сырья и материалов, степень учета  материальных затрат на рабочем месте  и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника  в решении совместных задач, отношения  в коллективе, умение участвовать  в коллективной работе, реакцию на уважение со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой  степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности  наиболее часто классифицируют на личные и технические.

К личным относятся:

• анализ и оценка документов;

• тестирование;

• интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

• рабочий эксперимент (оценочные  центры);

• графологическое заключение.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так  называемые оценочные центры - специально организованные учреждения. В последние  годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет  выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой  деятельности претендента, его образовательном  уровне и субъективных характеристиках. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Разработка планов развития резервов.

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик  каждого резервиста с портретом  идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления  необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. составляется портрет идеального сотрудника. Существуют два основных метода проведения подобной оценки -  психологическое тестирование и  экспертные оценки. Тестирование позволяет  провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных  тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных  интерпретировать их результаты, и  значительных затрат времени кандидатов на замещение ключевых должностей. Это довольно сложный и дорогой  метод, котором пользуются достаточно крупные и богатые организации. Второй метод заключается в оценке индивидуальных характеристик кандидата  по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника, осуществляемой экспертами, в  качестве которых выступают  хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны  со сложностью получения объективных  оценок и сохранения конфиденциальности . Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определения областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам "идеала". План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации. Подготовка преемников является специфическим видом профессионального развития. Поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности) и а в тоже время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития (в зависимости от конкретных потребностей), однако особый акцент делается на практике работы в целевой руководящей должности (стажировки, временное замещение и т.п.).

Практическая часть.

Практическая ситуация.

Для занятия вакантной должности  руководителя службы управления персоналом (численность службы – 3чел.) была разработана  система проверочных испытаний, которую прошли кандидаты на должность.

Результаты проверочных испытаний  кандидатов

А (М.41г.), Б (М. 46л), В(Ж 38л), , Г (М, 25л)

Таблица 1

Примечание: В качестве весовых  коэффициентов рейтинга выбраны следующие:

- для 1-й градации (очень важно)  – 1.5;

- для 2-й градации (важно) –  1.0;

- для 3-й градации (желательно) – 0.5.

Противопоказаний к занятию  должности не оказалось ни у одного кандидата.

Источниками покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

для претендента А — агентство но найму персонала;

для претендента Б — служба управления персоналом;

для претендента В — экономическая служба данного предприятия;

для претендента Г – учебное заведение соответствующего профиля.

Кадровая политика предприятия  предполагает замещение должностей руководителей среднего звена как из внутренних, так и из внешних источников.

В случае найма кандидатов на должность  их дополнительное обучение составит:

для претендента А - 1,0 тыс. руб.;

для претендента Б - 2,0 тыс. руб.;

для претендента В - 3,0 тыс. руб.;

для претендента Г - 4,0 тыс. руб.

Реализация программы введения кандидатов в должность потребует  от организации-работодателя соответствующих  затрат в размере:

 А-2,5 тыс. руб.,

 Б - 1,0 тыс. руб.,

 В - 1,5 тыс. руб.,

 Г - 3,5 тыс. руб.

Ежемесячная оплата труда на испытательный  срок по должности 2 мес. составит:

для кандидата А -15 тыс. руб.,

для кандидата Б и В - 12 тыс. руб.,

для кандидата Г - 9 тыс. руб

Расходы на найм персонала ограничены суммой 32 тыс. рублей

Выберите кандидата на должность  и обоснуйте свой выбор с точки  зрения текущего и перспективного планирования

Вывод:

Я считаю, что более перспективными кандидатами на должность являются претенденты А (М. 41г) и Б (М. 46л.), так как они получили наивысшие коэффициенты рейтинга. Претендент Б имеет значительные организаторские способности и уже имел опыт работы в этой сфере деятельности. В случае найма данного кандидата на должность его дополнительно обучение составит 2.0 тыс. руб., что составляет на 1.0 тыс. руб. больше, чем кандидат А. Для реализации программы введения кандидатов на должность от организации работодателя потребуется затрат в 1.0 тыс. руб. на кандидата Б, а это в 1.5 раза меньше чем на кандидата А. Ежемесячная заработная плата на испытательный срок для кандидата Б на 3.0 тыс. меньше, чем на кандидата А для организации экономично на расход найма персонала. Однако в плане перспективного планирования возраст кандидата А оптимальный, а для кандидата Б максимальный. В плане текущего планирования наиболее приемлем кандидат Б, как руководитель службы управления персоналом.

Заключение.

Формирование кадрового резерва  – важная составляющая политики любой  фирмы. Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, по каждому из которых проводится определенная работа для того, чтобы «воспитать» квалифицированных руководителей из внутренних кадровых ресурсов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.

Правильный выбор методов и  проведение оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а также рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.

Многие компании, как в России, так и на Западе, активно используют систему кадрового резерва для  замещения руководя-их должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается  не только готовность сотрудника к  новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Список используемой литературы.

1. Мякушкин Д.Е. Социально-психологические аспекты процесса обучения и развития группы резерва. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008. – 30 с.
2. Шлендер П. Э., Маслова В. М., Смирнова М. Е. и др. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.
3. Административно – управленческий портал [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.aup.ru/ открытый.
4. Кот учёный [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.smartcat.ru/ открытый.
5. Электронная онлайн библиотека [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://banauka.ru/ открытый.