Формы инноваций

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..…3

  1. ПЕРЕЧИСЛИТЕ И ОХАРАКТЕРИЗУЙТЕ ФОРМЫ ИННОВАЦИЙ………………………………………………………………4
  2. СУЩНОСТЬ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ЕГО ФУНКЦИИ…………….………………….….7
  3. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ……………………………………….…..12
  4. ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ НИР……………………………...……….…..20

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ…………...………………..24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных условиях инновационный  менеджмент является неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании. Под инновационным менеджментом понимается система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

К инновациям относятся все  изменения (новшества), которые впервые  нашли применение на предприятии  и приносят ему конкретную экономическую  и/или социальную пользу. Поэтому  под инновацией понимается не только внедрение нового продукта на рынок, но и целый ряд других нововведений.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной  деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций.

Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и  экономическая эффективность.

Управление инновациями - сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической и административной сферой деятельности профессиональных управляющих. Инновационный менеджмент основывается на таких ключевых моментах, как поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации; организация инновационного процесса для данной инновации; процесс продвижения и реализации инновации на рынке. Инновационный менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

 

 

  1. ПЕРЕЧИСЛИТЕ И ОХАРАКТЕРИЗУЙТЕ ФОРМЫ ИННОВАЦИЙ

 

Основными формами организации  инновационного процесса являются:

  • административно-хозяйственная;
  • программно-целевая;
  • инициативная.

Административно-хозяйственная  форма предполагает наличие научно-производственного  центра — крупной или средней  корпорации, объединяющей под общим  руководством научные исследования и разработки, производство и сбыт новой продукции. Большинство фирм, выполняющих научные исследования и опытно- конструкторские разработки, функционируют в промышленности.

Программно-целевая форма  инновационного процесса решает задачи научно-технических прорывов, особенно в таких прогрессивных отраслях, как микроэлектроника, биотехнология, нанотехнология и др., программно-целевая форма организации инновационного процесса, предусматривающая работу участников программ в своих организациях и согласование их деятельности из центра управления программой. Не менее эффективно формирование (как правило, на временной основе) новых организаций для решения тех или иных крупных задач. Это так называемая чистая программно — целевая структура.

Для усиления связи между  научными исследованиями и проектированием  и разработкой различных принципиально  новых видов техники в промышленности организуют инженерные центры, а также  университетско-промышленные и университетские  исследовательские центры. Управляют  такими центрами советы, которые разрабатывают  планы исследований и организуют проведение НИОКР по договорам с  заказчиками.

Комплексная форма организации  взаимодействия фундаментальной науки  с производством, распространенная в развитых индустриальных странах, — это технополисы и технопарки.

Инициативная форма организации  инновационного процесса состоит в  финансировании научно-технической, консультативно- управленческой и административной помощи изобретателям-одиночкам, инициативным группам, а также малым фирмам, создаваемым для освоения технических  и других нововведений. Значение подобных экономических и организационных механизмов объясняется спецификой самого инновационного процесса, особенно на ранних стадиях, когда велика степень неопределенности. Главная ставка делается на человеческий фактор.

Зарубежная практика подтверждает высокую эффективность инициативной формы. Так, в США мелкие инновационные  фирмы с численностью занятых  до 300 человек, специализирующиеся на создании и выпуске новой продукции, дают в 24 раза больше нововведений на каждый доллар, вложенный в НИОКР, чем  крупные корпорации (с численностью занятых свыше 10 тыс. человек), и в 2,5 раза больше нововведений на одного занятого. Многие крупные фирмы, стремясь активизировать инновационный процесс, создают у себя организационно-экономические  условия для тех сотрудников, которые способны быть инициаторами и реализовывать серьезные нововведения.

Одна из прогрессивных  форм организации инновационной  деятельности - инкубаторы бизнеса  или технологий — элемент инновационной  инфраструктуры, комплекс, предоставляющий  разносторонние услуги различных! инновационным  формам, находящимся на стадии создания и становления. Эти услуги могут  быть консультативными, информационными  в форме предоставления в аренду оборудования, помещений и др. После  окончания «инкубационного периода» фирма-клиент покидает инкубатор и  начинает самостоятельную деятельность.

В мире функционирует свыше 2 тыс. бизнес-инкубаторов, деятельность которых позволяет ускорять реализацию инновационных проектов, способствует распространению передовых технологий, повышению конкурентоспособности действующих компаний, обеспечению занятости населения, развитию отстающих секторов экономики в регионах, повышению деловой культуры и этики предпринимательства и др.

Российские бизнес-инкубаторы оказывают следующие услуги:

  • обучение основам бизнеса;
  • маркетинговая поддержка:
  • бухгалтерский учет и финансовый менеджмент;
  • информационные услуги;
  • привлечение специалистов по бизнесу и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. СУЩНОСТЬ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ЕГО ФУНКЦИИ

 

Существует два направления  организации эффективного управления инновационным процессом:

• интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной крупномасштабной задачи;

• выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т. е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции.

На практике используются оба подхода с преобладанием  одного из них. При этом крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию своего научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия на перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения возникающих задач. Оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления инновационного процесса является одной из важнейших задач высшего руководства. Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т. е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. Если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения с другими или изменение его внутренней структуры, в т. ч. деление на более мелкие самостоятельные звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно возникают общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений создают так называемую зонтичную группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.

В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность:

- советы, комитеты, рабочие  группы по разработке технической  политики, которые готовят предположения  для руководства предприятия  по стратегическим направлениям инновационного процесса;

- отделения и центральные  службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;

- проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса;

- отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ – традиционные подразделения, создающие новую продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей;

- центры развития, задачей  которых является завоевание  позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;

- венчурные структуры  выступают зачастую в качестве  дочерних компаний крупных корпораций либо как самостоятельные предприятия.

Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;

- специальные инновационные  фонды, создаваемые из прибыли  для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в которых заинтересовано предприятие;

- аналитические группы, включающие  в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т. д.

Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках:

- отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;

- инновационных  центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;

- финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений.

В современных условиях успешному научно-техническому развитию способствует интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые структуры и т. п., где связи строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Как правило, динамично развивающиеся ФПГ включают специализированные инновационные структуры, такие как научно-исследовательские технологические центры, лаборатории и т. д. ФПГ, осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в своем составе венчурные структуры, благодаря этим структурам обеспечивают динамичное развитие всей ФПГ при стабильном функционировании предприятий-участников, занимающихся традиционной деятельностью. Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:

- наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений;

- возможность проведения  многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;

- возможность параллельной  разработки нескольких нововведений  и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;

- меньшая вероятность  банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.

Роль мелких предприятий  в разработке инноваций также велика, когда нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:

- возможность быстрого  переключения на оригинальные  работы, мобильность и нетрадиционные подходы;

- возможность деятельности  в тех областях, где крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;

- фактическое отсутствие  бюрократического руководства.

Необходимость поиска принципиально  новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов в производство, доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий. Преимущества заключаются в покупке крупными предприятиями лицензий; предоставлении ссуд; приобретении акций или поглощении компаний, освоивших новый продукт или технологию; привлечении мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ

 

Понятие «инновационный проект»  рассматривается в трех аспектах:

1) как форма целевого  управления инновационной деятельностью;

2) как процесс осуществления  инноваций;

3) как комплект документов.

В свете первого аспекта  инновационный проект представляет собой систему взаимоувязанных  по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники, тогда  как в свете второго он есть совокупность выполняемых в определенной последовательности научно-технологических, организационно-производственных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. При этом, безусловно, инновационный проект является комплектом технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей  проекта.

С учетом всех трех аспектов можно дать определение инновационному проекту как комплекту документов, определяющих систему научно-обоснованных целей и мероприятий по решению  проблемы, организацию инновационных  процессов в пространстве и во времени. Обоснованность целей и  мероприятий достигается соблюдением  научных подходов к менеджменту.

Руководство разработкой  и последующей реализацией инновационного проекта осуществляют руководитель проекта (проектный менеджер) и научно-технический  совет (НТС), в состав которого входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность  за выбор научно-технических решений, степень их реализации, полноту и  комплексность мероприятий, необходимых  для достижения проектных целей. НТС организует конкурсный отбор  исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта  – это юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству  работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта – это организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевременного достижения плановых показателей. Ее состав и функции зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Для выполнения части функций разработчик может привлекать специализированные организации. Поддержку проекта осуществляют инновационные центры, фонды поддержки программ, консалтинговые формы, организации независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, аудиторские фирмы и выставочные центры.

Инновационные проекты классифицируются на базе классификаций инноваций  и по уровню утверждения, финансирования и реализации подразделяются на межгосударственные и государственные, региональные и  отраслевые, а также отдельного предприятия.

Этап разработки инновационного проекта завершается подготовкой  проектной документации. Ее единый состав пока не установлен и в конкретных случаях определяется исходным технико-экономическим  заданием. Однако инновационный проект любого уровня включает следующие разделы:

– содержание и актуальность проблемы;

– резюме руководителя проекта;

– дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых  исследований и структуризации проблемы;

– систему мероприятий  по реализации дерева целей проекта;

– комплексное обоснование  проекта;

– комплексное обеспечение  реализации проекта;

– характеристику НТС;

– экспертное заключение проекта;

– механизму реализации проекта и система мотивации.

Механизм реализации проекта  включает структуру инновационной  организации, положения о ее подразделениях и долж­ностные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели, оперограммы управления проектом, планы ком­плексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения заданий, задач и целей проекта.

Одним из вопросов инновационного проектирования является определение  порядка завершения проекта, включающего  сдачу проекта. Последнее означает установление соответствия решений (принятых заказчиком при разработке концепции  проекта) его результатам, полученным при реализации. Требования к сдаче  и приемке работ устанавливаются  договором. При этом, если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные (эксплуатационные) испытания. Они включают: а) проведение сравнения технико-экономических параметров разработки с запланированными; б) определение причин выявления расхождений; в) разработку мероприятий по устранению обнаруженных расхождений и организацию работ по устранению недоделок.

Если в результате испытаний  получается продукция, отвечающая требованиям  проекта, то приемка готовых объектов оформляется протоколом комиссии. Результаты испытаний есть основание передачи заказчику ответственности от организаций-исполнителей в период сдачи-приемки готовой  продукции.

Закрытие договора осуществляется путем:

1) проверки финансовой  отчетности;

2) паспортизации;

3) выявления невыполненных  обязательств;

4) завершения невыполненных  обязательств. При этом проверка  финансовой отчетности относится  к отчетности заказ­чика и организаций-исполнителей. Она включает: проверку выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ; согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами; проверку наличия документации по изменениям; контроль суммы удержаний, произведенный заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает: проверку платежей поставщикам и соисполнителям; соответствие суммы заказов закупкам по накладным  поставщиков; поиск просроченных платежей поставщику; подтверждение соответствующих  удержаний.

Результаты проверок позволяют  получить данные для подготовки окончательных  финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные  расчеты с исполнителями.

Паспортизация – это один из важных элементов организации  закрытия договора. Она проводится в следующей пос­ледовательности: исполнители разделов предоставляют отчеты с необходимыми приложениями в головную организацию по разделу; последняя представляет итоговый отчет на НТС по разделу; НТС по разделу принимает отчеты и оформляет акты; головная организация готовит отчет по проекту в целом и направляет генеральному заказчику. После этого договор закрывается.

Экспертиза инновационных  проектов представляет процедуру комплексной  проверки и контроля их важнейших  параметров: качества системы нормативно-методических, проектно-конструкторских и других документов, входящих в состав проекта  и систему инновационного менеджмента; профессионализма руководителя проекта  и его команды; научно-технического потенциала и конкурентоспособности  инновационной организации; достоверности  выполненных расчетов, степени риска  и эффективности проекта; качества механизма разработки и реализации проекта, возможности достижения поставленных целей.

Согласно кругу выполняемых  задач Р.А. Фатхутдинов сравнивает экспертизу инновационных проектов с сертификацией. Он считает, что по инновационным проектам, направленным на решение крупных экологических, информационных и гуманитарных проблем, имеющим международное или национальное значение, правомерно проводить не экспертизу, а сертификацию, и лишь после получения сертификата обеспечивать инновационный проект полным финансированием.

Объем и глубина проверяемых  при экспертизе вопросов определяется генеральным заказчиком в зависимости  от вида и особенностей инновационного проекта. В соответствии с Рекомендациями ОЭСР экспертиза инновационных проектов проводится на базе принципов:

1) наличия независимой  группы исследователей, выступающих  арбитрами в спорных ситуациях  по результатам экспертизы, по  подбору специалистов, ее проводящих;

2) при расчете добавленной  стоимости деятельность в области  исследований и нововведений  рассматривается как производственная;

3) проведения предварительного  прогнозирования и планирования  расходов на среднесрочную перспективу,  чтобы иметь возможность определить  предполагаемую эффективность и  время для контроля;

4) методы контроля увязаны  с перспективами развития системы  руководства научно-технической  политикой на государственном  уровне.

При экспертизе проектов учитывается  потенциальное воздействие результатов  исследований или разработок на социально-экономическую  и экологическую среду. Экспертиза содержит как количественную, так  и качественную оценку проектов. При  принятии решений учитываются оценки, высказанные каждым членом экспертной группы. Эксперты имеют право требовать  любую информацию, касающуюся разрабатываемого проекта. К каждой экспертной группе может быть подключен высококвалифицированный  представитель заказчика экспертизы.

Перечисленные принципы экспертизы инновационных проектов, рекомендованных  ОЭСР, Р.А. Фатхутдинов дополняет следующими:

1) экспертная группа должна  быть численностью не менее  чем из семи специалистов в  данной области, работающих на  контрактной основе;

 

2) работа экспертной группы  должна быть организована на  принципах независимости и объективности,  профессионализма и комплексности,  системности и мотивации конечных  результатов труда;

3)основной задачей экспертной  группы должна быть проверка  соблюдения оцениваемой инновационной  организацией при проектировании  объекта совокупности научных  подходов, принципов и методов  инновационного менеджмента.

Одним из важнейших условий  достижения высокого качества инновационного проекта, организованности и результативности работы экспертной группы является их обеспечение высококачественными  нормативно-методическими документами  по инновационному менеджменту и  функционированию структур. Документы  можно классифицировать по следующим  основным признакам:

а) уровню иерархии нормативно-методического  обеспечения: международное сообщество, страна, регион, город, село, фирма;

б) правовому статусу документа: обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации и т.п.);

в) содержанию документа: технические (инвестиционные проекты, конструкторско-технологическая  документация, методики), экономические (ТЭО, финансовые, бухгалтерские, налоговые  документы, бизнес-планы), организационные (организационные проекты, устав, организационные  структуры, протокол, инструкции).

Обязательные атрибуты документов фирмы – цель документа, основание  для разработки, место данной цели, основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при  решении задачи, потребитель информации, нормы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники информации. В методических документах, кроме этих данных, должны быть приведены конкретные методы.

Документы оцениваются по следующим критериям качества:

1) комплексности документа  (рассмотрение в нем технических,  экологических, эргономических, экономических,  правовых, организационных и других  вопросов в их взаимосвязи);

2) степени соответствия  документа (объекта) международным  требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите;

3) степени использования  мировых достижений и гармонизации, интегрированности документа с  мировыми системами;

4) количеству примененных  при разработке документа подходов (системный, маркетинговый, воспроизводственный, функциональный и др.);

5) количеству примененных  при разработке документа современных  методов (ФСА, моделирование, прогнозирование,  оптимизация и др.). Если эти методы рекомендованы при разработке объекта, то это должно быть четко зафиксировано в документе;

6) экономической обоснованности  управленческих решений;

7) повторяемости документа,  его перспективности и масштабу  применения;

8) степени апробации документа  в научных кругах, федеральных  и региональных органах управления  и на практике;

9) имиджу организаций  – разработчиков документа и  квалификации его разработчиков;

10) компетентности органов,  согласовавших и утвердивших  документ;

11) степени соблюдения  стандартов на оформление документа,  однозначности понятий, четкости, доступности изложения, его наглядности.

Документы, отвечающие перечисленным  критериям качества, будут конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках. Качество документа является основным условием обеспечения конкурентоспособности  товаров, фирм и страны в целом.

Формы инноваций