Формы организации в системе менеджмента

ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)»

 

Экономический  факультет

 

 

 

 

 

 

Фамилия, имя, отчество

_____курс заочного отделения

экономического   факультета

гр.______

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная   работа

по________________________________________

 

          тема  «______________________________________________» 

(вариант  №______)

за ____ семестр 2014/2015 уч.года

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Казань – 2014

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение…………………………………………………………………………………..

1. Понятие и значение организации в менеджменте……………………………………

2. Принципы построения организаций…………………………………………………….

3. Типы организационных структур и их характеристика……………………………….

Заключение…………………………………………………………………………………..

Список литературы………………………………………………………………………….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Любая организация – это, прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет собой организацию. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в форме организации и организационной структуре.

Знание истории управления определяет многие возможности его эффективного совершенствования. Ведь современное управление – это совокупность факторов, которые объективно зародились в прошлом и ранее были как бы невидимыми, неразличимыми, но по мере развития стали играть ключевую роль. Понимание их источников позволяет выбрать ту форму, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами.

Формирование эффективных систем менеджмента возможно лишь на основе применения эффективных форм его организации, узаконивающих методы управления. От применяемых форм организации, реализуемых в конкретных структурах, зависят формы планирования, распределения работ, а так же способы координации работ и определение вклада каждого функционального подразделения в процесс достижения целей организации.

Цель контрольной работы – изучить формы организации в системе менеджмента.

При поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • Изучить понятие и значение организации в менеджменте;
  • Изучить принципы построения организаций;
  • Рассмотреть типы организационных структур и их характеристику.

 

 

 

 

 

    1. ПОНЯТИЕ И ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

Организация — это процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Сущность данной функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Значение организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей.

Функция организации – это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе работы, то есть:

  - формирование, или уточнение структуры организации;

  - определение  способов управления;

  - установление  параметров организации, режимов  работы ее подразделений и отношений между ними;

  - обеспечение  организации необходимыми ресурсами;

  -создание внутренней культуры.       

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.                                          Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.                                                                          Т      Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.[1]

          Под организацией производства понимают распределение властных полномочий по разным уровням управленческой иерархии. В процессе работы возникает необходимость принятия решений, поэтому в организациях право решать некоторые вопросы отдают конкретным должностным лицам. Это существенно упрощает деятельность, поскольку каждый работник знает, кто должен принимать решение по тому или иному вопросу.

Существует два аспекта организационного процесса:

  1.  Деление организации на подразделения соответствующие целям и стратегиям.

  2. Взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивающих возможность распределения координационных задач.

  Средством при помощи, которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

Таким образом, понятие делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия – это ограниченное организационно-закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Осуществление функции организации менеджером выполняется поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.

Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:

1.Формирование или корректировка организационной структуры. На данном этапе в организации необходимо выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией предприятия. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. Элементами организационной структуры являются  службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции.

2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре. На данном этапе необходимо установить взаимосвязь между элементами организации, то есть определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. Каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией. На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности. Данный этап включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

 

 

 

    1. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Прежде чем браться за реорганизацию или построение системы менеджмента организации необходимо четко представить себе, какую цель вы собираетесь достичь.

Затем следует оценить свои силы. Хватит ли их, чтобы довести преобразования до того момента, когда они будут давать отдачу? Для этого достаточно оценить готовность организации к тому, чтобы следовать восьми принципам, определенным в МС ИСО 9000:2000 Эти принципы, как Конституция, закладывают базу для построения системы менеджмента на основе здравого смысла. Они должны быть восприняты и реализованы в первую очередь высшим руководством организации.

Сформулированные для применения в стандартах менеджмента качества, эти принципы действуют для построения системы успешного менеджмента в любой организации.[2]

Принцип 1. Фокус на потребителя.

К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Организация - изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. Множество предприятий продает свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считает, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие перспективного мышления, особенно в части удовлетворения потребностей потребителей, приводит к тому, что успех предприятия в узком сегменте рынка является временным. Заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворит потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимы обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства.

Основные причины неудач реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в том, что руководитель организации не возглавляет эту работу. Руководитель организации обязан обеспечить единство команды и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации. Однако описание процессов не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только один человек - менеджер высшего ранга. Описание процессов позволяет получить дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. К сожалению, сегодня управляют большинством российских предприятий по старинке, а не на основе точной информации. Руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один сторонний консультант не может улучшить положение дел в организации в силу следующих причин:

  • во-первых, он не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
  • во-вторых, он не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;
  • в-третьих, он не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей верхнего уровня);
  • в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может провести только интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников, но ничего не узнать о системе менеджмента и существующих здесь проблемах.

 

Принцип 3. Вовлечение персонала.

Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха. Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют "критическая масса". Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему. В сегодняшних условиях соотношение заработной платы директора и рабочего на российских предприятиях составляет 20:1. Степени ответственности (снижение премиальных) топ-менеджера и квалифицированного рабочего за ошибочное решение составляет 1:10. Для примера можно привести информацию по МНТК "Микрохирургия глаза". В конце 80-х годов во время максимального расцвета предприятия, соотношение заработной платы С. Федорова и санитарки МНТК составляло 4,5:1. Это соотношение С. Федоров заимствовал из шведского закона, который ввел Улоф Пальме. Согласно закону премьер-министр не может иметь зарплату больше, чем четыре зарплаты квалифицированного рабочего.

Принцип 4. Процессный подход.

Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. На современном этапе российский менеджмент только начинает осознавать, что принципы управления в мире постоянно меняются. Не существует единственно верной системы управления, которая, как волшебная палочка, автоматически дает выигрыш в бизнесе. На разных этапах развития менеджмента в России были модными различные подходы к повышению эффективности организации: бригадный подряд, хозрасчет и др. Позднее с запада пришли новые тенденции - сквозной маркетинг, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, система взаимосвязанных показателей и т.д. Каждое из новых явлений объявлялось "панацеей от всех болезней". На самом же деле попытки применить их на практике результата почему-то не давали. Методы были плохие? Нет. Просто их применяли по отдельности, в то время как у каждого из этих методов есть своя "грядка на обширном поле" под названием успешный менеджмент.

Процессный подход к управлению тоже не панацея, но при грамотном применении сводит все эти методы в единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход побуждает руководителя определить: источники информации о процессе и систему ее поступления; правила работы и принятия управленческих решений; ресурсы, которыми он управляет, а затем замкнуть цепочку обратной связи управления для достижения наилучших результатов.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту.

Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой. Повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей. В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления, которая должна охватывать функционирование организации, увязывая между собой деятельность различных процессов и подразделений, т.е. взаимоотношения, согласованные по форме и времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных. Отсутствие такой взаимосвязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Очень характерная черта российской промышленности, отмечаемая зарубежными экспертами, - нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по странному пути - вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять "проблемные" места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции. Руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются решать "ключевые проблемы" сами. Работа консультанта позволяет узнать и сравнить не только полезные вещи, но и понять, "как не надо делать". На одном из предприятий в положении о производственном подразделении были записаны восемь функций, пять из которых являлись контрольными. Контролировать чужую деятельность всегда приятнее, чем работать самому. Нет никакой ответственности за результат процесса и есть возможность регулярного доклада начальству о ходе чужих работ. Поэтому нужно очень осторожно подбирать термины для описания видов деятельности. Руководитель другого предприятия всегда спрашивал сотрудника, пришедшего к нему за помощью: "С кем Вы проблему решали?". Если сотрудник не предпринимал никаких действий, то выгонял его из кабинета; но всегда оказывал помощь, если убеждался, что сотрудник исчерпал свои ресурсы и полномочия. Таким образом, этот руководитель создавал внутреннюю культуру принятия и распределения ответственности и полномочий.

Принцип 6. Постоянное улучшение.

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Кроме этого, система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их. Обратите внимание, что требование к качеству продукции - только одно из трех. К сожалению, понятие "качество" сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надёжностей характеристики, или в лучшем случае, степень дефектности продукции. Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. "За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих" - Э. Деминг. Сейчас Япония - признанный мировой лидер в области качества. Более того, в той же книге: "В Америке бытует убеждение - качество и производство несовместимы: невозможно иметь и то и другое". Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо постоянно улучшать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах.

Успешные решения основываются на анализе данных и информации.

Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:

  • достаточно полной и позволяла адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
  • адекватна по стоимости ценности информации;
  • достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации;
  • система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации;
  • информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости, мости параметров продукта;
  • информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса;

 

Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности. Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Кроме того, вы станете для него постоянным потребителем, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.

Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, то бизнес поставщика будет сопровождаться повышенным риском, и он, в свою очередь, займет в отношениях с потребителем жесткую позицию и начнет страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкурирующая фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на "междоусобную войну" с поставщиком. Как известно, в таких войнах не бывает победителей - только побежденные. Залог вашего успеха - в сотрудничестве с поставщиками.

Ознакомившись с принципами и сравнив свои желания с возможностями, руководство организации может принимать решение о проведении реинжиниринга системы менеджмента на основе процессного подхода. Если руководство приняло решение о проведении изменений, то, начав работу, нельзя останавливаться на полпути. Реорганизация должна быть завершена, иначе во второй раз начать и завершить работу не удастся - персонал, разочарованный первой неудачной попыткой, будет тихо саботировать вторую: "Зачем стараться, если результата все равно не будет?".

 

 

 

 

    1. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

 

Под организационной структурой управления понимают особую форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и процветание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные связи:

- вертикальные  связи представляют собой связи  подчинения и возникают в том  случае, если организация обладает  иерархической структурой, то есть  содержит несколько уровней управления;

- горизонтальные  связи устанавливаются между  элементами организации, которые  не подчиняются друг другу  и каким-то образом связаны  в процессе производства товара  или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения — это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

Функциональные отношения — это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

В менеджменте выделяется шесть организационных структур управления.

1. Линейная  организационная структура. Данная  структура управления характерна  для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство  товаров и услуг, не характеризующееся  особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить: 1) в основе этой системы лежит один канал коммуникаций — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом; 2) обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами; 3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления: 1) к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные; 2) линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

2. Функциональная  организационная структура. В рамках  функциональной структуры принятие  управленческих решений распределяются  между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие  решений в той области, которая  относится к их компетенции. Эти  решения передаются в подразделения  или конкретным работникам, которые  и воплощают их в жизнь.

Преимущества функциональной структуры управления: 1) функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего; 2) линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточится исключительно на управлении производством; 3) функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры организации: 1) очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в связи с необходимостью изменить сущность решений; 2) мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных; 3) процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Формы организации в системе менеджмента