Формы организаций в менеджменте

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

АЛМАТИНСКАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ  И СТАТИСТИКИ

ЦЕНТР ДИСТАНЦИОННЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ

ТЕХНОЛОГИЙ  г.КОСТАНАЙ 
 
 
 
 
 
 
 

Специальность 5В050800 «Учет и аудит» 
 

Контрольная работа

По дисциплине: «Менеджмент»

Тема: «Формы организаций в менеджменте» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                ВЫПОЛНИЛ: студент 2 курса

                                                            Группы №0904 УиА

                                                 Игнатюк С.Н.

                                                                                ПРОВЕРИЛ:  преподаватель

                                                 Петрова Т.В. 
 
 
 
 
 
 

Костанай 2010 

                                             Содержание 

Введение                                                                                                                  

1. Формы организации  в менеджменте                                                            

   1.1 Механистическая форма

   1.2 Принципы управления Анри Файоля

   1.3 Механистическая модель Макса Вебера

2. Органическая форма

   2.1 Матричная организационная структура управления

   2.2 Проектные организационные структуры управления

3. Новые организационные формы предприятий в менеджменте

   3.1 Тенденции эволюции организационных структур

   3.2 Анализ особенностей организации и управления виртуальными предприятиями

Заключение

Список  используемой литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                   Введение 

Любая организация - это, прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ  еще не представляет собой организацию. Для того чтобы произошел переход  от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в форме организации и организационной структуре.

Знание  истории управления определяет многие возможности его эффективного совершенствования. Ведь современное управление - это совокупность факторов, которые объективно зародились в прошлом и ранее были как бы невидимыми, неразличимыми, но по мере развития стали играть ключевую роль. Понимание их источников позволяет выбрать ту форму, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами.

Проблеме  формированию структур, форм организации  посвящены работы Анри Файоля, М. Фоллета, Урвика Линделл ф., Макса Вебера, последние работы принадлежат: Райсу М., Faucheux. C., Mowshowitz A., Гарине Лисовой, Патюрель Р. 

Очевидным является то, что каждая организация  представляет собой достаточно сложную  технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют  рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько  эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Развитие  современных рынков, как глобализация рынков, растущее значение качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками), а также растущее значение степени применения новых информационных и коммуникационных технологий, привело к появлению новых форм организации. 

Формирование  эффективных систем менеджмента  возможно лишь на основе применения эффективных  форм его организации, узаконивающих  методы управления. От применяемых форм организации, реализуемых в конкретных структурах, зависят формы планирования, распределения работ, а так же способы координации работ и определение вклада каждого функционального подразделения в процесс достижения целей организации. 
 

1. Формы организации в менеджменте 

1.1 Механистическая  форма 

В современной  теории менеджмента выделяются две  формы организации: механистическая  и органическая. Они построены  на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. 

Организационное проектирование, цель которого - достижение высокого уровня производства и эффективности  на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ [1].

В первой половине XX в. появилось множество  публикаций, посвященных формированию структуры организации как одной  из административных задач, включая  планирование и управление. Авторы пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. 
 

1.2 Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение  труда. Специализация является  естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие. Сегодня это является основной болезнью многих организаций. Они ставят перед собой много задач и хотят уделить 100% внимание каждой. Но сознательно мы можем контролировать 9 бит информации (правило 7+/-2). В качестве примера проконтролируйте сейчас и держите под постоянным контролем в течении 1 минуты: яркость вашего монитора, степь нажатия на мышку, положение своего теля, расположение ваших ног, звук в комнате, освещение в комнате, проанализируйте свой день, вспомните о невыполненных обещаниях. Ну что получилось? Или что-то вы потеряли из виду. Как насчет контроля нажатия на мышку, или положения ваших ног. 

2. Полномочия  и ответственность. Полномочия  есть право отдавать приказ, а  ответственность есть ее составляющая  противоположность. Где даются  полномочия - там возникает ответственность. 

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание  к достигнутым соглашениям между  фирмой и ее работниками. Установление  этих соглашений, связывающих фирму  и работников, из которых возникают  дисциплинарные формальности, должно  оставаться одной из главных задач руководителя. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы  от одного непосредственного  начальника. 

5. Единство  направления. Каждая группа, действующая  в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, и иметь одного руководителя. 

6. Подчиненность  личных интересов общим. Интересы  одного работника или группы  работников не должны превалировать  над интересами компании или  организации большего масштаба. 

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 

8. Централизация.  Как разделение труда, централизация  является естественным порядком  вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 

9. Скалярная  цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низшего звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 

10. Порядок.  Место - для всего и все на  своем месте. 

11. Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты  и правосудия. 

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. Развитие идеологии в организации позволяет удержать профессионалов в вашей организации. 

13. Инициатива. Инициатива означает разработку  плана и обеспечение его успешной  реализации. Это придает организации  силу и энергию. 

14. Корпоративный  дух. Союз - это сила. И она является результатом гармонии персонала. 

Некоторые из этих принципов относились к функции  менеджмента; четыре из них относятся  к механистической форме. 

Принцип специализации. Файоль считал специализацию  наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ. [6] 

Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики - со сбытовиками, бухгалтеры - с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой. 

Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий. 

Естественным  результатом выполнения рассмотренных  трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни. 
 

1.3 Механистическую модель Макса Вебера

Изучим  идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в механистическую  модель, описав ее применение и введя  термин «бюрократия».[6] 

Термин  «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции  управления. В профессиональной лексике  бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и  обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры. 

Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации. 

Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер считает, что организация должна иметь следующие характеристики [8]: 

1. Все  задачи должны быть разделены  на специализированные работы. Благодаря  специализации работодатели становятся  экспертами по работам, и администрация  может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей. 

2. Каждая  задача выполняется в соответствии  с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и  координацию различных задач.  Такая практика дает возможность  менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий. 

3. Каждый  элемент и каждая служба организации  рассчитаны на выполнение работы  под руководством только одного  менеджера. Менеджеры сохраняют  свой авторитет благодаря делегированию  задач от верхнего уровня иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре. 

4. Каждый  служащий организации связан  с другими служащими и клиентами  безличным, формальным образом,  сохраняя социальную дистанцию  с подчиненными и клиентами.  Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации. 

5. Деятельность  в бюрократической организации  основана на технической квалификации  работников, которая является защитой  от произвольных увольнений. Аналогично  продвижение осуществляется по старшинству и достижениям. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности. 

Эти пять характеристик бюрократии описывают  организации, которые Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом. [6,8]. 

М. Вебер  полагал, что бюрократия -- неизбежный и наиболее эффективный тип организации. Однако он также считал, что она может быть угрозой для индивидуальной свободы, и позже стал относиться к ней критически. Веберовская модель принимает во внимание человеческие аспекты, и, возможно, она отличается от классической подчеркиванием того обстоятельства, что отдельный служащий скорее склонен подчиняться рациональным правилам, нежели просто вышестоящему руководителю. 

К механистической  форма относятся такие виды организационных  структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. 

Механистическая форма обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик: 

1. Высокая  комплексность, поскольку делается  упор на специализацию работ; 

2. Высокая  централизация, поскольку делается  акцент на полномочия и ответственность; 

3. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления. 

Эти организационные  характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной формы. Однако использована, может быть, не только механистическая форма. 
 

2. Органическая форма 

Органическая  модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней  адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая  организация обладает гибкостью  и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель  организации, которая создает у  индивидов чувство персональной значимости и ответственности и  обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики [17]:

1. Она  относительно проста, поскольку  снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

2. Она  относительно децентрализована, поскольку  не делает упора на власти  и увеличивает глубину работ;

3. Она  относительно неофициальна, поскольку  делает упор на продукте и  потребителе как основах управления. 

Ведущий идеолог применения органической модели - Ренсис Ликерт. Его исследования в  университете Мичигана позволили ему  утверждать, что органическая структура  резко отличается от механистической  организации по ряду структурных аспектов.  

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту. 
 

2.1 Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. 

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций  достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется  не столько на совершенствовании  отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно  ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. 

Матричная структура управления так же имеет  свои преимущества и недостатки . 

Создание  матричной организационной структуры  управления организацией считается  целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых  сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. 

Применяются матричные структуры в следующих  областях: 

1. Многопрофильные  предприятия со значительным  объемом НИОКР; 

2. Холдинговые  предприятия. 

Матричные структуры управления, дополнившие  линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. 

Основными задачами менеджмента при матричной  структуре управления являются: 

1. Обеспечение  единой инновационной политики  во всех продуктовых группах; 

2. Выделение  состава функциональных служб  и подразделений; 

3. Тщательная  подготовка положений об отделах и должностных инструкциях; 

4. Разработка  специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную  кооперацию; 

5. Обеспечение  централизованного управления по  объектам. 

2.2 Проектные организационные структуры управления

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен. 

Одна  из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. 

Таким образом, областью применения проектной  структуры являются: 

1. При  создании нового предприятия; 

2. При  создании нового инновационного  продукта; 

3. Учреждения, дочерние фирмы или филиалы; 

4. Проведение  масштабных НИОКР; 

5. Временная  организация, создаваемая для  решения отдельных задач. 

Специфическими  задачами менеджмента при проектной структуре управления: 

1. Обоснование  критериев, выделение целевых  проектов; 

2. Специфические  требования к подбору руководителей  проекта;