Формы создания организационных знаний

        Сегодня, в обстановке острой конкурентной борьбы, чтобы принимать адекватные решения, важно четко знать, какой суммой знаний располагает организация. Сейчас это необходимое условие выживания. К счастью, почти все компании обладают огромным исходным багажом данных и практического опыта. Пока эта информация рассредоточена в базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах и, разумеется, в головах сотрудников. Проблема в том, чтобы организовать доступ к этим данным, придав им удобную для использования форму. Это не всегда просто, а когда требуется к тому же решить обе задачи быстро, так, чтобы принять на основе анализа информации неотложное решение, задача может оказаться практически невыполнимой – если вы не располагаете системой управления этой информацией.

Концепция управления знаниями относится к числу тех расплывчатых понятий, которые могут одновременно казаться как всеобъемлющими, так и не означающими ничего конкретного. За последние годы эту концепцию отождествляли то с управлением документами, то с информационными системами для бизнеса, то со средствами коллективной работы, то с корпоративными порталами и многими другими модными новинками. Но система управления знаниями – это не просто отдельно взятый продукт. Речь скорее идет о всеохватывающей стратегии предприятия, цель которой – выявить и обратить на пользу фирме всю имеющуюся у нее информацию, опыт и квалификацию сотрудников, с тем чтобы повысить качество обслуживания клиентов и сократить время реакции на меняющиеся рыночные условия.

Понятие «управление знаниями» (Knowledge Management, КМ) родилось в середине 90-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное узкое место – это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, и, в конечном счете, устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете, обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание. Существуют десятки определений знания, но в системах KM знания – это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, используемых на конкретном предприятии.

Интеллектуальная организация – это та, которая обучается и управляет своим знанием разумно. На основе интеллекта развиваются такие способности, которые позволяют организации постоянно переигрывать своих противников. Сегодня уже многие исследователи разделяют и поддерживают данный подход, а согласно Grant (1997) «точка зрения, основанная на знаниях, представляет слияние многих исследовательских направлений, главными из которых являются ресурсная теория и эпистемология»1.

Модель управления знанием и организационного обучения приведена ниже на рис. 1.1. Поскольку организационное обучение представляет собой нелинейный процесс и выглядит как ряд циклов (Argyris, 1977 и 1992), мы описываем процессы в виде циклов, и подробно раскрываем каждую их фазу. В сущности, общепризнанно, что организационное обучение и знание строится на основе индивидуального знания, которое может быть как явным, так и неявным.

Рис.1.1. Интеллектуальная организация: циклы организационного обучения и управления знаниями

Организационное знание формируется тогда, когда индивидуальное знание формализуется и хранится в определенном формате. Такое знание должно затем распространиться в пределах организации, а в ограниченном объеме и вне ее. Знание и его использование должны быть скоординированы, чтобы обеспечить соответствующий результат. Это – организационный контекст, который определяет эффективность управления знанием и процессов обучения в отдельно взятой организации. Этот контекст включает в себя культуру организации, ее структуру и инфраструктуру. Интеллектуальная организация обязана иметь контекст, который стимулирует и поддерживает формирование знания и управление им.

Организационное знание может быть определено как распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации. Превосходное знание при соответствующем управлении должно приводить к превосходной деятельности и результату. Поэтому, знание может рассматриваться как отдельный наиболее важный источник отличительных способностей организации.

Знание может быть явным или неявным. Явное знание – это знание, содержание которого выражено четко, детали которого могут быть записаны и сохранены. Неявное или мысленное знание чаще всего не выражается и является основанным на индивидуальном опыте, что делает его трудным для записи и хранения. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но для того, чтобы быть использованными для существенного улучшения деятельности организации, они должны быть преобразованы в организационное знание. Для неявного знания сделать это особенно трудно. Роль системы управления знаниями в организации состоит в том, чтобы обеспечить превращение индивидуального обучения в организационное.

Различные авторы предпринимали попытки дать классификацию организационных знаний. Wielinga, B (1997) считал, что «по крайней мере три категории знания имеют место на фирме: «знать как» (практическое знание), «знать почему» (теоретическое знание) и «знать что» (стратегическое знание)». Bollinger  (2001) в качестве типологии знания выбрал такую классификацию: закодированное (знать что), привычное (знать как), научное (знать почему) и так далее2. Demarest (1997) заострил внимание на коммерческом знании, которое является “явно развитой и управляемой сетью императивов, образцов, правил и сценариев, включенных в некоторые аспекты фирмы, и распределенных повсюду на фирме, что обеспечивает результативность ее действий фирмы на рынке”3. Ясно, что менеджеры нуждаются во всех этих типах знаний, если они должны улучшить деятельность организации. Трудно подобрать содержательную и всеобъемлющую классификацию знаний, но очевидно, что организационное знание должно быть основано на понимании и опыте, и кроме того оно должно формировать базу для развития отличительных способностей и деятельности, увеличивающей стоимость продукции организации.

До определенной степени знание может быть специфическим и типичным. Специфическое знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества и основой отличительных способностей организации. Например, специфическое знание фирмы Porsche относительно дизайна и конструкционных особенностей своих автомобилей является основой ее конкурентных преимуществ. Типичное знание необходимо для любого бизнеса, но маловероятно, чтобы на его основе возникло конкурентное преимущество.

Любое знание основано на определенной информации и ее наличии. Вместе с тем необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Для того, чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование приобретения информации и преобразования ее в знание.

Важно, чтобы менеджеры обладали знанием своего бизнеса и области деятельности. Также важно, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли создать обстановку, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и, прежде всего, ценятся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества. Если необходимо повысить эффективность бизнеса, то знание должно использоваться в любом месте этого бизнеса.

Распределение знания является жизненно важным для организации. Еще одной уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся. Таким образом, разделяя знание повсюду в организации, мы увеличиваем его свойство добавлять стоимость к товару более, чем пропорционально4. Управление организационным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания.

Различают формальное и неформальное знание. Формальное знание четко сформулировано и определено, легко выражаемо, без двусмысленностей и неопределенностей, кодифицировано и сохранено в базе данных.

Неформальное знание - знание, зачастую четко неопределенное, хранящееся в головах сотрудников, которое трудно четко описать, кодифицировать и передать от одного к другому. Возможно так много нюансов, что для индивидуумов чрезвычайно сложно, даже невозможно описать, что они знают, однако, распределение неформальных знаний - ключевая характеристика организации.

Вииг выделил несколько дополнительных характеристик знания, которые отличают знание от других ресурсов. Знание слабо осязаемо и трудно измеримо, изменчиво, увеличивается в процессе использования, одновременно может использоваться в разных процессах и имеет всестороннее воздействие на организацию5.

Организации заинтересованы в управлении знанием по нескольким причинам. Ключевые компетенции базируются на навыках и опыте людей, выполняющих работу, и могут не существовать в физической форме. Поэтому для организации важно выявить и расширить основы знаний для того, чтобы сохранить и развить свои ключевые компетенции.

Некоторые исследователи говорят, что знания - это движущая сила в современной экономике. Исходя из этого, становится критически важно обеспечить применение существующих знаний и развить новые. Конечно, эффективное управление знаниями позволит обеспечить лучший сервис и создать лучшие продукты6.

Когда знание распределено по организации, оно становиться совокупным (общим). Оно отражается в процессах, продуктах, услугах компании.

Грант утверждает, что неформальное знание проявляется только в приложениях. Цель не заключается в том, чтобы у каждого была одна и та же информация, а заключается в том, чтобы обеспечить всестороннюю экспертизу на различных уровнях, и, комбинируя эти уровни, создавать новое организационное знание. Для этого требуется организация сетей, каналов связи и сотрудничества7.

Знание не материально, но измеримо. Индивидуальное знание - часть конкретного человека. Организационное знание также нематериально. Оно определяет организацию и отражает организационную культуру. Управление знаниями сконцентрировано на организационных «знаю-как», «знаю-что» через процессы создания, классификации, хранения, распределения и применения. Это означает идентификацию и использование организационного знания через опыт и компетенции.

Вииг  идентифицировал две цели управления знаниями8:

• Осуществлять организационные действия максимально разумно, чтобы обеспечивать жизнеспособность и успешность организации;
• Иным образом реализовывать (применять) лучшие ценности знаний.

В настоящее время имеются три школы управления знаниями. Одна школа считает, что управление знаниями - это, прежде всего, проблема информационных технологий. Необходимо создавать компьютерные сети и использовать программное обеспечение для работы групп (GroupWare). Если вы строите компьютерные сети, добавляете средства коммуникаций, обеспечивающие сотрудничество в группах, - люди будут более охотно делиться информацией и знаниями.

Вторая школа предполагает, что управление знаниями это скорее проблема организационной культуры и организации командной работы. Сильная, позитивная организационная культура ориентирована на продвижение обучения, развития, распределения навыков, ресурсов и знаний.

Третья школа продвигает развитие процессов организационного ноу-хау. Данные процессы не очень нуждаются в использовании информационных технологий.

Определение управления знаниями с точки зрения данной школы представляется так: «Идентификация и использование формального и неформального знания в рамках процессов, людей, продуктов и услуг»9.

Наиболее очевидным следствием управления знаниями является сокращение времени, затрачиваемого на получение служащими информации и экспертизы. Высокооплачиваемые специалисты могут сконцентрироваться на областях их компетенций и не тратить время на сбор информации. Управление знаниями позволяет повысить качество управленческих решений, обеспечивая руководителей информацией, снизить трудозатраты на выполнение операций, повысить креативность и инициативность персонала. Управление знаниями поможет организациям стать более конкурентоспособными, снижать затраты, повысить скорость принятия решений и эффективно выявлять потребности клиентов.

Индивидуальное обучение строится на основе на любознательности, разрешении проблем, готовности рискнуть, оспаривании существующего поведения и понимании того, как следует строить новое знание и использовать существующее. Обучение основывается на конкретном опыте, наблюдении, отражении, формировании концепций и обобщений, проверке концепций, ведущих к последующим действиям. Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет обмена информацией и знаниями и открытости, которые стимулируют появление вопросов, возникновение споров и дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается и ускоряется обменом мнений в группах. Обмен мнений в группах используется для проверки идей и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Только организация может создать контекст (культуру, структуру и инфраструктуру), который будет как способствовать, так и стимулировать обучение индивидуумов и их групп10.

Организационное обучение, как и индивидуальное, связано с созданием нового и использованием уже имеющегося знания. Оно, кроме того, связано с сохранением, распределением, передачей и координацией знаний. Способность организации разработать и улучшать базу знаний зависит от ее системы управления знаниями. Управление знаниями связано не просто с организацией обучения и созданием организационных знаний. Оно также связано с управлением существующими запасами знаний. Есть несколько препятствий для эффективного управления знаниями:

• препятствия создания знаний;
• трудности в сохранении и распределении знаний;
• трудности в оценке ценности и измерении количества знаний.

Создание знаний сдерживается невозможностью активного поиска информации, невозможностью проведения наблюдений, концептуализации и адекватного тестирования знаний. Проблемы сохранения и распределения знаний главным образом имеют отношение к неявно выраженным знаниям. Такие знания, являющиеся в значительной степени индивидуальными, очень плохо поддаются преобразованию в формат, который может храниться и распределяться между всеми членами организации. Иногда знания могут теряться в процессе пересылки. Отдельные люди могут препятствовать процессу распределения знаний. Это может происходить потому, что они рассматривают свое знание как источник персональной или организационной власти или потому, что они боятся возникновения ошибок. Наконец, существует проблема деления знаниями с сотрудничающими организациями, если мы хотим предотвратить утечку наших знаний к конкурентам. Эта потребность в контроле знаний – важный аспект управления.

Организационная культура формируется на базе системы ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание ценятся очень высоко. Эта культура должна побуждать людей постоянно подвергать сомнению существующую практику в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, люди должны поощряться за попытки ведения бизнеса новыми методами. Культура должна стимулировать развитие знаний. Полномочия индивидуумов – критическая цель культуры обучения. Лидерство – важная часть культуры обучения, причем, как утверждает, лидеры должны быть одновременно «конструкторами, преподавателями и стюардами»11. Они должны формировать атмосферу доверия, в которой стимулируется экспериментирование и обмен знаниями. Эксперты и специалисты должны быть заинтересованы делиться своими неявными знаниями с другими сотрудниками. Распространение неявного знания в организации может оказаться критическим делом, учитывая трудности с сохранением и распространением такого знания. Работая бок о бок вместе с экспертами, менее опытные члены организации оказываются под их влиянием и могут впитать в себя неявное знание, носителями которого являются данные эксперты. Создание культуры обучения предполагает:

• придание знаниям высокой ценности;
• стимулирование сомнений и экспериментирования через делегирование полномочий индивидуумам;
• создание атмосферы доверия для стимулирования обмена знаниями;
• практическое обучение с целью обмена неявными знаниями.

Культура обучения должна выходить за пределы организации и распространяться на систему организационной кооперации и сотрудничества. Это делает возможным обучение и обмен знаниями и способностями на межорганизационном уровне. Такой обмен ускоряет процесс обучения, порождая синергию между способностями и знанием взаимосвязанных организаций. Например, фирма Nike делится некоторыми аспектами своего технологического знания с теми компаниями в Азии, чей бизнес она органично дополняет. Такое знание, однако, должно оберегаться от конкурентов настолько, насколько это возможно. Другие же аспекты знания маркетинга и дистрибьюции продукции Nike будут использоваться строго конфиденциально. В этом случае жизненно важным элементом управления в организации становится контроль знаний. Проблема при развитии своих способностей в организации состоит в достижении баланса между доступностью и конфиденциальностью информации12.

Развитие культуры обучения является, в частности, зависимой от структуры и инфраструктуры организации.

Структурирование с целью Обучения и Управления знаниями

Создание организационной структуры, которая бы стимулировала обучение, чрезвычайно сложно и трудоемко. Прежде всего, необходимо разрешить важную дилемму. С одной стороны, развитие знаний подталкивается обменом идей между специалистами и экспертами в одной специальной области. Это подразумевает, что организация должна сохранять функциональные группировки определенного рода с тем, чтобы эксперты взаимодействовали и обменивались идеями с целью развития нового специального знания. С другой стороны, организационное знание должно быть целостно, и знание специалистов из одной области по поводу какой-то идеи должно корреспондироваться с соответствующим знанием из другой области.

Создание целостного организационного знания, его координация и распространение поддерживается межфункциональными отношениями. Дилемма, таким образом, состоит в том, чтобы сформировать организационную структуру, которая соединяла бы в себе межфункциональную и узкоспециализированную группировки. Идеального решения этой дилеммы нет, но такое сочетание может быть достигнуто посредством применения матричной структуры. Это может размывать границы ответственности, но вместе с тем определенно будет стимулировать целостное представление знания. В качестве альтернативы можно также рассмотреть вариант создания функциональных проектных или целевых групп в рамках обычной организационной структуры.

Чем большее число уровней иерархии в организации, тем труднее будет создавать культуру обучения, развивать знание, делиться им, координировать его и управлять им. Чем больше уровней иерархии проходят идеи и знания, тем больше они искажаются. К тому же иерархия препятствует межфункциональным и горизонтальным связям. По этим соображениям плоские организационные структуры больше подходят для организации эффективного управления знаниями. Плоские структуры организации также помогают в координации и контроле знаний13.

Сетевые организационные структуры, вероятно, являются самыми подходящими для формирования культуры обучения. Такие организации имеют незначительную иерархию и могут принимать разнообразные формы. Они основаны на общей вере в эффективность индивидуальных полномочий, которая является фундаментальной при создании культуры обучения в организации. Не существует единственной структуры, которая уникально способствовала бы обучению, однако сетевые структуры, которые являются плоскими с низкими функциональными барьерами, способствующими развитию функциональных связей, следует признать наиболее эффективными. Сетевые структуры размывают границы организаций и часто включают в себя сотрудничающие формы бизнеса. Такое сотрудничество допускает обмен организационным знанием и в то же самое время способствует возникновению нового знания. Способность развивать и управлять знанием в сетевых организациях зависит от развития инфраструктуры и систем коммуникаций, которые поддерживают создание, сохранение и обмен знаниями как в рамках отдельных организаций, так и между ними.

1 Grant, R.M. «The knowledge-based view of the firm: implications for  anagement practice'», Long Range Planning, Vol. 30, 1997.

2 Bollinger, Audrey S., Smith, Robert D. Managing organizational knowledge as a strategic asset .Journal of Knowledge Management, Volume 5. Number 1. 2001

3 Demarest, M. ``Understanding knowledge management'', Long Range Planning, Vol. 30, 1997

4 Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер, 2000.

5 Wiig, K.M., de Hoog, R. and van der Spek, R. «Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques», Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, 1997

6 Хорган Дж. Конец науки. Взгляд на ограниченность знания на закате Века Науки. – СПб.: Амфора, 2001. 

7 Grant, R.M. «The knowledge-based view of the firm: implications for  anagement practice'», Long Range Planning, Vol. 30, 1997

8 Wiig, K.M., de Hoog, R. and van der Spek, R. ``Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques'', Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, 1997

9 Система управления знаниями изменила лицо бизнеса. // Комерсантъ. – 25.05.2001..

10 Александр Букович У., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. – М.: ИНФРА-М, 2002.

11 Прохоров А. Технологии управления знаниями и документооборот. // КомпьютерПресс. – 2002 – № 1.

12 Петрухин В.С. Менеджмент XXI века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса). – М.: ЗАО Издательский центр «Зеркало», 1998.

13 Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.