Функции менеджмента. 4

Содержание

 

Введение

1. Функции менеджмента

1.1.Понятие и содержание  функций менеджмента

1.2. Общие и специфические функции управления и их взаимосвязь

2. Характеристика организации

Заключение

Список использованных источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Введение

 

Функция – широко распространённое понятие, применяемое в философии, биологии, математике и других науках.

Функцией в менеджменте  называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой  субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента –  это совокупность и непрерывная  последовательность взаимосвязанных  действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определённой технологии, направленных на достижение целей социально –  экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид  управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом  управления является выработка управленческого  воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели.

Функции управления составляют весь процесс менеджмента в организации.

Цель моей работы состоит  в раскрытии основных функций  менеджмента. В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

– раскрыть понятие и содержание основных функций менеджмента;

– провести анализ основных функций менеджмента: планирования,

организации, мотивации, координации  и контроля;

– узнать какая взаимосвязь между общими и специфическими функциями управления.

 

1.Функции менеджмента

    1. Понятие и содержание функций менеджмента

 

Функция управления - это обособившийся вид управленческой деятельности.

Современный менеджмент основывается на использовании системного анализа  и синтеза, на компьютерных технологиях  сбора, передачи, обработки и хранения информации. Содержание менеджмента  определяется составом функций и  процессов управления, осуществляемых в организации.

 Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим  условием управления социальными и  социально – экономическими процессам.

Многовековое развитие предопределило выделение управленческой деятельности в отдельную функцию, которая  по своему назначению и содержанию отличается от производственной. Главным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального управления.

Впервые функциональную администрацию  ввёл Тейлор, предложивший заменить старый аппарат новым руководящим персоналом. Тейлор ввёл в организацию управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров. Расширение круга  обязанностей к повышению степени  ответственности администрации.

Идеи функциональной администрации  и принцип единоначалия соединил Анри Файоль. В его теории администрирования существуют две части: первая связана с пониманием функций. Вторая – с пониманием принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперёд. Ещё недавно Адам Смит, подчёркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией оставалась инвестиция (вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования). Тейлор продвинулся дальше и ввёл функцию планирования. В качестве самостоятельных действий управленца он назвал контроль и рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких функциях менеджмента.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте – структурно – функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции – несущий элемент всего каркаса управления. Структурным – потому, что функции определяют структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) – одно структурное подразделение, у Файоля – пять функций и целая система функциональных служб.

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Общие и специфические  функции управления и их взаимосвязь

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции  отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются  специальными дисциплинами:

– товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

 Общие функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль.

Важно понять, что Файоль имел в виду под этими функциями:

    1. Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
    2. Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причём важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
    3. Мотивация - как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации.
    4. Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.

Общие (основные) функции  управления:

  • осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;
  • присущи управлению любой организации;
  • разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;
  • относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

Конкретные (специфические) функции управления – представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части.

Каждая конкретная функция  управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

Конкретные функции (специфические) определяются объектом управления. 
 
К ним относятся:

  1. планирование (используемый ресурс - время);
  2. маркетинг (используемый ресурс - потребитель);
  3. предпринимательство (используемый ресурс бизнес);
  4. финансы (используемый ресурс - деньги);
  5. организация (используемый ресурс - люди);
  6. производство (используемый ресурс - технологии);
  7. инновация (используемый ресурс - идеи);
  8. информация (используемый ресурс - данные);
  9. социальное развитие (используемый ресурс культура).

 

Общие и конкретные функции  управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис. 1.4).

 

Рис. 1.4. Поле управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика  предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть»

Компания была основана в  апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. [7]

«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотовых телефонов  и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями  деятельности компании являются осуществление  розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, персональным аудио, аксессуарами, подключение к  операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

 Выручка в целом  всей «Евросети» по МСФО за  III квартал 2009 г. Из-за общего падения рынка сократилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 33,2 % до 15,247 млрд. рублей. Но чистая прибыль достигла 1,196 млрд. руб., что в 2,12 раза  больше результата предыдущего квартала ( в III квартале прошлого года «Евросеть» и вовсе получила убыток в 991 млн. руб.). [7]

Финансовые показатели «Евросети»


 - выручка, млрд. рублей



 

 

 

    2,7

 -рентабельность в 2008 году, % 


 -рентабельность в 2009году, %



 

 

2,3

 10,8



 

3,9


 


 

0,1


4,0




 

 


 

В этот год заметен очень  резкий рост рентабельности – за год  этот показатель вырос с 2,7 % до 10,8 %(см. график).

В компании работает более 33 тысяч человек.

В настоящее время компания представлена более 5185 салонами, расположенными в 1464 городах в России, Украине, Казахстане, Белоруссии, Молдове, Армении и Киргизии. Компания занимает 37% рынка сотовых ритейлеров России. [7]

Всё это позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке России. Однако можно выделить некоторые проблемы в деятельности организации. Например, нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала и довольно высокий  уровень текучести в некоторых  салонах.

Ниже на рис. 1 показана миссия и цели организации первичного уровня.

Миссия  организации – предоставление только качественных товаров и услуг




стать абсолютным лидером российского  рынка в данной сфере


закрепить репутацию надежной, солидной и динамично  развивающейся компании



 

Рис. 1. Миссия и цели ООО «Евросеть»

Генеральный директор


Рассматриваемую  организацию  можно представить в виде системы, состоящей из нескольких подсистем (рис.2).



Директор управления безопасности и защиты информации


Заместитель директора по финансам


Заместитель директора по продажам


Заместитель директора



 

Отдел по управлению персоналом


Центр управления рисками



 

Рис. 2. Организационная структура ООО «Евросеть»

Тип организационной структуры  – линейно-функциональная.

Заместитель директора осуществляет управление производственным процессом  организации. Подсистема продаж доводит  до потребителей предоставляемые услуги. Отдел финансов планирует и контролирует денежные потоки организации. Подсистема безопасности контролирует и обеспечивает защиту как информационных систем, так и персонала. Центр управления  рисками проводит мониторинг внешней и внутренней среды предприятия и разрабатывает антикризисные программы для организации. Управление персоналом осуществляется менеджерами по персоналу.

Ниже в таблице 2 дана характеристика внешней среды организации с  учетом факторов прямого и косвенного воздействия.

Таблица 2-Характеристика внешней среды  ООО «Евросеть»

Фактор внешней среды

Содержание фактора

Влияние на систему

Факторы внешней  среды прямого воздействия

1. Потребители

Круг потребителей товара и услуг ООО «Евросеть» довольно широк и растет с каждым годом

Увеличение числа потребителей  вызывает необходимость увеличения ассортимента представляемых товаров  и  услуг 

2. Конкуренты

Фирмы аналоги

Конкуренция оказывает существенное влияние ценовую политику фирмы. В частности, при определении  цены учитывается состояние и  уровень цен на рынке 

3.Посреднические организации  (рекламные агентства)

Оказывают сопутствующие  услуги (разработка рекламы, ее размещение)

Указанные организации способствуют продвижению товаров и услуг  и стимулируют их сбыт за счет рекламы

4. Рынок рабочей

силы

Спрос на рабочую силу (специалистов) велик, поэтому данный фактор отражает потребность организации в персонале 

Способствует притоку  рабочей силы в организацию, обновлению персонала 

Факторы внешней  среды косвенного воздействия

1.Политическая обстановка

Политическая стабильность (нестабильность) в обществе, которая  определяется исходя из реальных предпосылок  властных отношений

Определяет ориентиры  деятельности организаций




 

2.Экономическая политика  государства

Государство воздействует на деятельность фирмы через систему  мер налогового, ценового, инвестиционного  и иных механизмов

Государство посредством  мер экономической политики стимулирует  деятельность организации, либо, наоборот, создает препятствия, барьеры (например, ужесточение налогового бремени)

3.Социально-экономические  условия в стране

Уровень жизни населения, средний уровень заработной платы

Чем выше уровень жизни  и благосостояние, тем больше востребованы услуги компании

4.Состояние текущего законодательства

Наличие совершенной и  непротиворечивой системы текущего законодательства, регулирующей деятельность в данной сфере 

Государство в нормах права  регулирует порядок  и условия  деятельности предприятия как в  процессе основной деятельности (например, договорная работа), так в процессе его создания, реорганизации и  ликвидации





К числу методов анализа  внешней среды также следует  относить PEST-анализ и SWOT – анализ.

PEST-анализ представляет собой анализ макроокружения, которое создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Макроокружение определяется пятью компонентами (по расшифровке «PEST»):

Р – политико-правовые компонент (факторы);

Е – экономические факторы;

S – социальные факторы;

Т – технологические факторы.

Охарактеризуем по отдельности  все компоненты:

1) Правовой компонент.

Анализ правового регулирования  дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания  своих интересов. Необходимо обратить внимание на действенность правовой системы, степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного  контроля за деятельностью правовой системы.

2) Политический компонент.

Изучается для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов власти, государства  в отношении развития общества и  о средствах, с помощью которых  государство намерено проводить  в жизнь свою политику.

3) Экономический компонент.

Его изучение позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Важно обратить внимание на такие факторы, как общий уровень  экономического развития, тип и уровень  развитости конкурентных отношений, величина заработной платы и т. д. Для стратегического  менеджмента представляют интерес  не значения показателей как таковые, а то, какие возможности для  ведения бизнеса это дает.

4) Социальный компонент.

Его изучение направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе, демографическая структура общества, рост населения, мобильность людей  и т. д. Социальный компонент влияет не только на макроокружение, но и на внутреннюю среду организации. Также  особенностью социальных процессов  является то, что изменяются они  относительно медленно, но приводят к  очень существенным изменениям в  окружении организации.

5) Технологический компонент.

Его анализ позволяет своевременно увидеть те возможности, которые  развитие науки и техники открывает  для производства новых продуктов, усовершенствования производимых продуктов, модернизации технологии. Отслеживание процесса развития технологий важно  также потому, что организация  должна предвидеть и спрогнозировать  момент отказа от используемой технологии.

При проведении PEST-анализа следует учитывать две особенности:

  1. Все компоненты сильно влияют друг на друга;
  2. Степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна.

Распределим все факторы (компоненты) в таблице PEST-анализа.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3-PEST-анализ ООО «Евросеть»

P – политико-правовые

E – экономические

1. Эффективная кадровая  политика

2. Эффективная ценовая  политика

3. Своевременность уплаты  налогов

1.Достаточная доля рынка

2. Широкий ассортимент  услуг

S – социальные

Т – технологические

1. Квалифицированный персонал

2. Низкая текучесть кадров

3. Хороший организационный  климат

1. Высокий уровень автоматизации

2. Организация сбытовой  политики


В данном случае  предприятие  может использовать стратегию концентрированного роста, а именно стратегию развития продукта. Она предполагает решение  задачи роста за счет разработки нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.

Применение для анализа  среды метода SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, а также между внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

 

 

 

 

 

Таблица 4-SWOT-анализ ООО «Евросеть»

 

Возможности:

1. Выход на новые рынки  или сегменты рынка. 

2.Расширение ассортимента  услуг 

Угрозы:

1.Возможность появления  новых конкурентов. 

2.Возрастающее влияние  на цены у потребителей услуг

Сильные стороны:

1.Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство  среднего звена. 

ПОЛЕ «СИВ»

Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга. Расширение ассортимента услуг - активная роль маркетинга, образованное руководство.

ПОЛЕ «СИУ» 

Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация. Влияние  на цены потребителями - гибкое руководство  и ценовая политика.

Слабые стороны:

1.Финансовая нестабильность

ПОЛЕ «СЛВ» 

Финансовая нестабильность- выход на новые рынки

ПОЛЕ «СЛУ» 

Конкурентное давление - низкая прибыль.


 

Руководитель организации  согласно классификации ролей руководителя по Г. Минцбургу имеет следующие роли:

Межличностные роли – связующее  звено (обеспечивает работу саморазвивающейся  сети внешних контактов);

Информационные роли –  представитель (он передает информацию для внешних контактов организации  относительно планов, политики действий и т.д.);

Роли, связанные с принятием  решений – ведущий переговоры (он ответственен за представительство  организации).

Таблица5-Оценка стиля  руководителя

№

Ситуация

Вариант ответа

Обработка результата

Всегда

Часто

Иногда

Редко

Никогда

1

Руководитель действует  как представитель коллектива

    

+

      

2

Рук. предоставляет коллективу свободу в выполнении работы

  

+

      

1

3

Рук. поощрят применение унифицированных приемов в работе

  

+

      

1

4

Рук. Разрешат подчиненным  решать задачи по их усмотрению

  

+

      

1

5

Рук. Побуждает членов коллектива к большому напряжению в работе

+

        

1

6

Рук. Предоставляет подчиненным  возможность делать работу т.к. они  считают целесообразным

      

+

    

7

Рук. Поддерживает высокий  темп работы

+

        

1

8

Рук. направляет помыслы людей на выполнение производственных задач

+

        

1

9

Рук. Лично разрешает конфликты  в коллективе

      

+

    

10

Рук. Неохотно предоставляет  подчиненным свободу действий

        

+

1

11

Рук. Решает сам, что и  как должно быть сделано

+

          

12

Рук. Уделяет внимание производственным показателям 

+

        

1

13

Рук. Распределяет поручения  исходя из производственной целесообразности

+

        

1

14

 

Рук. Способствует нововведениям  в коллективе

   

+

      

15

 

Рук. Тщательно планирует  работу коллектива

     

+

  

1

16

Рук. Не объясняет подчиненным  свои решения

        

+

1

17

Рук. Старается убедить  подчиненных в полезности своих  действий

        

+

1

18

Рук. Предоставляет подчиненным  возможность устанавливать свой режим работы

        

+

1


 

Стиль руководства по управленческой решетке Моутон-Блейка определяется как командный.

Директор является руководителем  активного типа и не сидит на месте. Он полностью отдает себя работе, обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремиться к совершенству. Он активно ищет и устанавливает контакты с окружающими ,поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Для того, что разобраться  в моей теме и решить поставленные мной задачи, мне пришлось переработать достаточно много материала.

В процессе работы я выяснила, что:

-  функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

- основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников.

- исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления. 
Мне было очень интересно выполнять эту работу. И я считаю, что поставленные перед мной задачи, были успешно выполнены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1.Корниенко Л.А., Колпаков В. В. Основы менеджмента: Учебное пособие.   - Новосибирск: СИФБД, 2004.-132 с.

2. Егоршин А.П.  Основы менеджмента: учебник для вузов. -Н.Новгород: НИМБ, 2008. - 320 с. (Высшее   образование).

3. Анопченко Т.Ю., Ахмедова Е.А., и др. Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов на Дону: «Феникс», 2002.- 384 с.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.

5. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2004. - №11. – C. 56-59.

6.  Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.

7. http://euroset.ru/

8. http://ru.wikipedia.org/