Функции, роли и задачи руководителей разных уровней организации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ – ФИЛИАЛ  РАНХиГС

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Кафедра Социологии и социального управления

Контрольная работа

По дисциплине: «Социология управления»

На тему: «Функции, роли и задачи руководителей разных уровней организации»

           Выполнила :

Студентка  5 курса ГМУ

группа 10320

Самданова Т.А.

Проверил:

Сивиринов Б.С.

Профессор кафедры, 
        д-р социол. наук, 
        доцент

Новосибирск 2015

Содержание

Введение

1. Основные функции управления  производством

2. Кадры менеджеров современных  предприятий

3. Факторы совершенствования  управления

4. Стиль руководства и  эффективность управления

5. Этапы повышения эффективности  управленческого труда

6. Стратегия руководства  коллективом

7. Принципы подбора руководителей

8. Психологические особенности  деятельности руководителя

Заключение

Список литературы

Введение

Потребность в способных, компетентных руководителях в современных условиях, в которых приходится функционировать акционерным обществам, усложняют отбор подходящих кандидатов. Чем дальше, тем большие сомнения вызывают привычные, устоявшиеся основания для такого отбора.

На нынешнем этапе развития экономики роль образовательного ценза, как формального признака достоинств оказывается недостаточно для вынесения суждения о пригодности того или иного работника для выполнения функций руководителя, или о возможности его должностного продвижения. Часто тот же образовательный ценз в лучшем случае дает возможность представить общий культурный горизонт человека, но отнюдь не четкую картину его способностей, как руководителя.

Теперь необходимо приложить максимальные усилия, чтобы найти среди персонала исключительно одаренных, оригинально мыслящих руководителей.

До последнего времени в нашей управленческой среде, банковской в частности, господствовала определенная точка зрения на роль руководителя. Считалось, что функции управления должны быть строго отделены от исполнительской, непосредственно производственной деятельности и сводиться к разработке стратегии, планированию, организации, контролю и осуществлению внешних связей с другими организациями. Понимание растущей значимости коллектива в выполнении управленческих функций привело к иным представлениям о роли руководителя.

1. Основные  функции управления производством

Все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в четыре основных функции управления:

1) планирование, состоящее  в выборе целей и плана действий  по их достижению;

2) функция организации, посредством  которой происходит распределение  задач между отдельными подразделениями  или работниками и установление взаимодействия между ними;

3) руководство, состоящее  в мотивировании исполнителей  к осуществлению запланированных  действий и достижению поставленных  целей;

4) контроль, заключающийся  в соотнесении реально достигнутых  результатов с теми, которые были запланированы.

Функция организации имеет отношение к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия указанных элементов.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления.

Планирование занимает центральное место, так как призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей.

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений.

Регулирование непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства разработанные программы подвергаются воздействию внутренней и внешней среды, в результате чего возникает нарушение их в процессе выполнения. При реализации функции регулирования воздействие на коллектив людей, занятых в производстве, осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению, а если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и сбоев в ходе производства.

Функции, которые должен выполнять руководитель, независимо от уровня, включают в себя:

• определение 1целей и задач;

• распределение заданий между членами группы;

• определение обязанностей и обсуждение их с каждым сотрудником;

• контроль и обсуждение хода выполнения индивидуальных и групповых заданий;

• мотивация сотрудников;

• поощрение кооперации и сотрудничества внутри и вне группы;

• создание благоприятной морально-психологической обстановки в группе;

• решение проблем и принятие решений;

• поощрение инициативы сотрудников, учет их взглядов, мнений, идей;

• создание условий для работы с полной самоотдачей;

• дисциплинирование, в случае необходимости.

Приведенный выше список не исчерпывает функции руководителя, но демонстрирует их широту. Все эти функции базируются на общих деловых навыках: умение убеждать, общаться, учитывать черты характера других, обучать, демонстрировать свою компетентность и т.д. Вместе с этим есть и специфические навыки, которыми обязательно должен владеть руководитель. К ним относятся навыки:

планирования;

распределения работ;

управления;

поддержки и мотивации;

информирования;

оценивания результатов.

Рассмотрим эти навыки более подробно.

Планирование. Эта функция состоит в определении целевых установок и задач группы, а также в определении эффективной стратегии достижения целей. Результатом этого этапа должен быть детальный план действий, необходимых для достижения цели.

Цели, стратегия и планы создают чувство перспективы для группы и являются базисом для оценки степени продвижения к цели. Это одна из важнейших функций руководителя. Он должен уметь отстраниться от оперативных задач ("текучки") и смотреть в будущее. Руководитель должен в каждый момент знать, где группа находится, что она должна делать в текущий момент, в ближайшем и отдаленном будущем.

Распределение заданий между членами группы. Когда план разработан, его нужно детально обсудить с группой. Главная задача этого этапа сделать каждого члена группы "соучастником", соавтором плана. Наибольший эффект будет в том случае, если сотрудники будут воспринимать план как "свой", а не руководителя. Внимательно выслушайте и оцените все идеи, учтите в плане все разумные предложения, используйте ваше искусство убеждать несогласных. Затем согласуйте с каждым сотрудником его индивидуальное задание и утвердите план в окончательном виде с фиксацией временных и функциональных ориентиров.

Управление. После начала работы над индивидуальными заданиями руководитель должен контролировать этот процесс и управлять им, в том числе и дисциплинировать тех, кто нуждается в этом. Кроме того, он является координатором при выполнении взаимосвязанных, комплексных работ, выполняет роль посредника при конфликтах между членами группы, решает спорные вопросы. Очень важны в этот период функции мотивации и поощрения сотрудников, создания атмосферы уверенности в успехе, культивирования хороших деловых отношений и благоприятного психологического климата.

Поддержка и мотивация. Руководитель должен поддерживать членов своей группы. Люди работают лучше, когда чувствуют, что их индивидуальный вклад в общее дело замечен и оценен руководителем и группой в целом. Если кто-либо из сотрудников имеет персональные проблемы, руководитель должен знать их и помочь справиться с ними. Для этого необходимо знать персональные особенности каждого сотрудника, его устремления, мотивацию, способности, чувства, интересы. Руководитель может достичь этого, проводя регулярные индивидуальные собеседования с сотрудниками, с другой стороны, такие беседы, как правило, повышают лояльность группы в целом к своему руководителю.

Информирование. При изменении обстоятельств, появлении новой информации, касающейся деятельности группы, руководитель должен сообщить это всем ее членам. Утаивание любой информации приводит к распространению сплетен, что неизбежно повлияет на сплоченность группы. Вообще важна информационная открытость в группе. Руководитель должен не только сообщать внешнюю информацию, но и получать ее от членов группы. Руководитель должен приветствовать предложения и критические замечания членов группы, при этом демонстрировать, что эта информация важна и полезна для него.

Оценивание результатов. Руководитель должен непрерывно оценивать результаты работы как каждого сотрудника, так и группы в целом, с точки зрения выполнения принятого плана. Если похоже, что план не будет выполнен, необходимо представить группе предложения по его изменению или даже полностью изменить стратегию достижения целей.

После того, как группа достигла поставленных целей, необходимо оценить, какие элементы плана были успешными, а какие нет. Такие оценки будут полезны в будущем при выполнении новых задач.

Функциональный подход основан на предположении, что лидер является многосторонне развитым индивидуумом, который владеет широким кругом деловых навыков и имеет определенные личные качества: решительность, уверенность, развитое чувство юмора и т.д., и на основании этого пользуется уважением группы. При этом важно отметить, что просто назначение на должность руководителя не делает человека лидером. С другой стороны, недостаточно просто обладать необходимыми навыками и человеческими качествами.2

Лидерство является более чем просто суммой названных факторов. Для руководителя очень важно завоевать доверие группы и получить признание своего лидерства всеми членами группы.

2. Кадры  менеджеров современных предприятий

Оценивая общие условия и перспективы развития управленческой деятельности в нашей стране и в современных западных фирмах можно отметить, что многие специалисты предсказывают одновременное возрастание в будущем как потребностей в квалифицированном управленческом труде, так и требований, предъявляемых к нему. Например, численный состав управленческого корпуса к 2000 году только в США возрос до 15 млн. человек (против примерно 5 млн. человек в 1980 г).

Среди условий, которые, по мнению западных специалистов, в будущем будут определять спрос на квалифицированных профессиональных менеджеров, выделяют: усложнение и расширение масштабов производства; значительное увеличение разнообразия организационных структур; существенные изменения в структуре самого управленческого персонала.

Многие кадровые службы акционерных обществ заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников. Однако существует группа должностей, которым следует уделять особое внимание. Это - должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие предприятия. Способность кадровых служб выявлять и успешно готовить к работе на руководящих должностях является сегодня важнейшим фактором успеха.

Например, зарубежные аналитики считают, что если в компании освобождается место Президента и она вынуждена пригласить на эту должность специалиста со стороны, то ему потребуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным "своим" и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

"Кадры решают все!" - это не просто лозунг, а основополагающее  руководство практической работы  аппарата кадровых служб акционерных  обществ. Сегодня рыночную экономику  характеризует, прежде всего, жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те предприятия, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании своих человеческих ресурсов. В условиях рынка бюрократические методы решения кадровых вопросов экономически и социально неэффективны.

Сегодня общество нуждается в руководителях, способных эффективно работать в различных организациях - от самых малых до самых больших, национальных, межнациональных и других.

К управленческому персоналу можно отнести любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовывать, координировать и контролировать работу других людей. Среди управляющих принято выделять три группы руководителей в зависимости от места, занимаемого в иерархии управления:

высший уровень - группа должностных лиц, осуществляющих стратегическое руководство компанией, ее филиалов, обособленных структурных подразделений;3

средний уровень в акционерных обществах представлен руководителями предприятий, ответственных за производственные и сбытовые операции;

низший уровень должностных лиц обычно осуществляет руководство низовыми производственными звеньями, в их подчинении находятся работники, выполняющие преимущественно исполнительские функции - служащие, рабочие, специалисты.

Как на серьезный фактор, определяющий будущие масштабы изменений в управленческой деятельности, следует обратить внимание на усиление в будущем тенденций к выдвижению молодых людей на руководящие должности в силу следующих причин:

смены философии управления: способности и квалификация ценятся выше, чем возраст и практический опыт;

быстрых изменений в технике и технологии; быстрая реализация новых знаний вызывает необходимость работы молодых специалистов в новых областях, где только они компетентны как в самих процессах явлениях, так и в управлении людьми;

демографических изменений в составе рабочей силы в целом.

Сейчас во многих акционерных обществах происходит своего рода "смена караула" - приходит новое поколение специалистов и руководителей, которые лучше подготовлены, хорошо образованы, более гибки и восприимчивы к новым идеям. И в то же время происходит увеличение их рыночной цены, расхода ресурсов, выделяемых предприятиями на подготовку управленческих кадров.

3. Факторы  совершенствования управления

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации, в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются:

1. Особенности личности  руководителя;

2. Работа, которую выполняет  руководитель, то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может и не делать (возможности);

3. Рабочая группа, в рамках  которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения. Деятельность руководителя определенной степени зависит от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее;

4. Организация, в которой  работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура;

5. Окружающая руководителя (и организацию) среда, происходящие  в ней явления, например, финансовые  трудности или возросшее влияние  каких-либо общественных групп  и т.д.

Учитывая это, для повышения эффективности управленческого труда кадровая служба предприятия должна проводить анализ целей и ресурсов организации определяет долгосрочные цели в основных сферах ее деятельности (производство, маркетинг, трудовые отношения). Необходимо осуществлять детальную разработку путей достижения цели при помощи имеющихся ресурсов, в том числе трудовых. При этом осуществлять тщательный анализ управленческих кадров, включая продвижения, перемещения, уход на пенсию.

4. Стиль  руководства и эффективность  управления

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным. Как известно, психология управления различает два противоположных стиля руководства: авторитарный и либеральный. Первый, в своем крайнем выражении, характеризуется особо жесткой постановкой цели и нежеланием отступить от составленного мнения. Черты этого стиля: неподатливость, нетерпимость, доходящая до грубости, строгость, прямолинейность. Указанные черты чаще всего наблюдаются у людей, обнаруживающих неуверенность в своих профессиональных или личных возможностях и прикрывающих ее авторитарными распоряжениями. Либеральный стиль характеризуется особой уступчивостью руководителя (вплоть до потери самой цели в процессе коммуникации), предоставляющего партнеру инициативу в формулировке цели и готового принять ее без возражений. Такое поведение (хотя и не всегда) указывает на особую психическую уступчивость людей, независимых в своих суждениях, полностью уверенных в их правоте и поэтому готовых "потакать" наклонностям и пожеланиям собеседников при убежденности в неизбежной победе своего единственно правильного взгляда.

Названные два стиля поведения в их крайнем выражении приводят к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее "диктатором" и поэтому настроенного на ее неприятие. В случае крайнего либерального подхода руководителя может получиться "хаотичная реакция", в особенности при наличии нескольких сотрудников и невозможности координировать многообразные наклонности и пожелания.

Можно предложить три формы авторитарного и две формы либерального поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля ("Позволю себе предложить" и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника ("Совершенно верно!", "Вполне с вами согласен!").

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

1) время рабочего дня (наилучшего  результата можно добиться в  утренние часы при наименьшей усталости);

2) уровень интеллигентности  собеседника (однако особо высокая  интеллигентность собеседника, толкающая  руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой  группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел);

4) возраст (особенно трудно  управляемые сотрудники до 22 лет  и с 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие результаты  достигаются если руководить  смешанной группой, включающей не  менее двух представителей другого  пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

игра "меня рвут на части" - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

игра "святая простота" - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра "казанская сирота" имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав - "меня никто не слушает";

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события. Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. "Утонченное притворство" можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Дополнительная информация к пониманию различных коммуникативных ситуаций:

индивиды и группы обычно принимают собственническую ориентацию по отношению к пространственным областям ("мое место", "наша аудитория");

люди чаще взаимодействуют с теми, кто сидит напротив них или хотя бы через одного человека, чем с теми, кто сидит рядом;

женщины используют зрительный контакт как форму коммуникации чаще, чем мужчины;

носитель авторитарной личности в группе автократичен и требователен к другим, в то же время он в большей степени подчиняется давлению большинства, чем индивид с коллегиальным типом личности;

люди, положительно ориентированные на других, расширяют социальное взаимодействие, увеличивают связи и повышают мораль в группах, в то время как люди, ориентированные на вещи, задерживают социальное взаимодействие, снижают сплоченность и мораль, порождают подозрительность и зависть;

члены группы с отклоняющимся, непрогнозируемым поведением нарушают и подавляют функционирование группы;

члены группы с высоким уровнем тревожности действуют угнетающе на деятельность группы, а хорошо приспособленные члены группы содействуют ее эффективному функционированию;

члены группы с разнополым составом чувствуют себя более комфортно, чем члены однополых групп (в разнополых группах участники больше озабочены межличностными отношениями, чем инструментальными целями);

при прочих равных условиях группы, состоящие из членов, обладающих различными способностями и качествами, действуют более эффективно, чем группы, члены которых имеют аналогичные способности;

лицо, наделенное властью, имеет большее влияние на группу, даже если его власть находится вне группы.

Индивидуальный стиль руководства определяется как сочетание в разной степени выраженности 3-х базовых компонентов:

директивности

коллегиальности

невмешательства (либеральности)

Эти базовые компоненты проявляются в самых разных сторонах деятельности руководителя, а именно:

в особенностях принятия решения

в преобладающих методах руководства

в стиле обращения и отношения к исполнителям

внимании к производственным и социальным задачам

управления

в уровне требовательности и особенности реализации функций контроля и оценки.

Директивный компонент стиля проявляется в ориентации руководителя на собственные мнения и оценки, стремление к концентрации власти, жесткой формальной дисциплине, значительной дистанции с подчиненными, единоличное принятие решения, жесткий контроль и критическая оценка результатов деятельности, игнорирование самостоятельности, инициативы и творческой активности.4

Основной метод воздействия на подчиненных - приказ, директива (откуда и название)

(основной метод воздействия  на подчиненных)

Критические замечания, выговоры, резкие оценки, угрозы характерны для стиля обращения к исполнителям.

Компонент попустительства (пассивного невмешательства) проявляется в пассивном отношении руководителя к выполнению своих функций, а также

избегание важных решений и стремление перекладывать ответственность на вышестоящих руководителей, снисходительность, отсутствие требовательности, строгой дисциплины, либеральность и партнерство в отношениях с подчиненными. Не умеет приказывать, а просит.

В отношении к подчиненным проявляет равнодушие.

Коллегиальный

Стремление делегировать ответственность и разделять полномочия, требовательность и контроль сочетаются с проявлением уважения и доброжелательности к исполнителям, поощрение инициативы и творчества, внимание не только к производственным, но и к социальным нуждам и интересам работника.

Доминирует коллегиальность в принятии и реализации управленческих функций.

Для оценки степени выраженности каждого из 3-х базовых компонентов была разработана методика.