Функциональная структура организации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Амурский государственный университет»
(ГОУ
ВПО «АмГУ»)
Кафедра ЭиМО
Контрольная
работа
по дисциплине
«Теория организации»
на
тему: Функциональная структура организации
Выполнила:
Проверил:
Благовещенск,
2008
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Виды структурирования 3
2. Функциональная организационная структура 4
3. Линейно-функциональная структура 9
Заключение
12
Список
литературы 14
Введение
... Я не
могу спокойно сидеть и
Джером К. Джером «Трое в лодке»
В
силу ряда обстоятельств, структура организации
(или организационная структура) может
и должна рассматриваться как отражение
отношения организации к своему персоналу.
Именно структура организации определяет
степень включенности людей в дела предприятия,
типы и принципы формирования рабочих
групп и управленческих команд, особенности
построения сетей коммуникации, и в конечном
виде, ту метафору, в соответствии с которой
и построена организация.
1.
Виды структурирования
Поскольку структура – это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:
1) линейная – звенья связаны друг с другом последовательно;
2) функциональная;
3) кольцевая – звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;
4) «колесо» – в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;
5) звездная – в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);
6) многосвязная – в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;
7) сотовая – каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);
8) иерархическая – характеризуется наличием иерархии управления;
9) смешанная – в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.
Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая – предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее – в звездной и иерархической.
С
точки зрения «топографии», организационное
пространство может быть распределено:
1) географически (цеха, отделы), 2) функционально
(каменщик, нормировщик), 3) статусно (рабочие,
служащие, руководители) и иерархически
(начальник отдела, директор завода).
2.
Функциональная
Понимание
ограничений линейной структуры
пришло в конце XIX - начале ХХ века, и
основоположник теории менеджмента
Ф.У.Тейлор был первым, кто однозначно
охарактеризовал линейную структуру
как принципиально устаревшую и не подходящую
для крупного производства. В рамках линейной
структуры «обязанности начальника мастерской,
десятника и т.п.
так разнообразны и требуют таких специальных знаний в соединении со столькими природными способностями, – писал Тейлор, – что только люди с особыми врожденными способностями и долголетним специальным опытом могут удовлетворительно справляться с этими обязанностями». Чтобы преодолеть данный базовый недостаток, Тейлор предложил ввести так называемую «функциональную администрацию», т.е. функциональную организационную структуру. В рамках такой структуры подчиненный будет получать приказы сразу от нескольких руководителей (в случае Тейлора речь шла о 8 десятниках), каждый из которых будет специализироваться только в одной функции управления – планирование, распорядительство, хронометраж, контроль и др. Такого руководителя значительно проще найти или подготовить, чем универсального работника, который по определению должен неплохо разбираться во всех проблемах производства. В рамках функциональной структуры возможна реальная профессионализация управления. За свою трудовую жизнь даже человек средних способностей действительно может стать профессионалом в какой-либо области, при этом совокупность таких средних людей будет работать с той же (если не с большей!) отдачей, с какой работает одни гениальный руководитель. Фактически, функциональная организационная структура представляет собой прямую некритичную попытку распространения принципа разделения труда, столь любимого учеными конца XIX - начала ХХ века, на сферу управления.
Таким образом, основным достоинством функциональной организационной структуры становится возможность профессионализации и привлечения высококлассных узких специалистов к управлению. Вместе с тем структура получается достаточно сложной и противоречивой.
Структура этого типа строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений.
Функциональные
организационные структуры
1) более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;
2) высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
3) высвобождение
линейных менеджеров от части
задач, решаемых
Функциональную
организационную структуру
• продуктному (принцип «один продукт – одна структура»);
• региональному или географическому (принцип «один регион – одна структура»);
• сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип «одна группа потребителей – одна структура»).
Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко
Рисунок
1. Блок-схема функциональной
структуры
очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это – разделение по технологиям массового производства.
Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако» конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функциональных отделов, пожалуй, даже еще разнообразнее. В армии, например, есть пехотные, артиллерийские и бронетанковые подразделения. В больницах есть административные я лечебные отделы.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения как инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу и летную службу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.
Главным недостатком функциональной структуры является отсутствие единоначалия. В попытке совершенствовать линейную структуру Тейлор и иные приверженцы функциональной администрации, как говорится, «с водой выбросили и ребенка». Архаичная линейная структура обладала важнейшим преимуществом – концентрацией прав и ответственности. А при функциональной структуре управления в случае, когда какое-либо подразделение плохо сработало, оказывается непонятно, с кого спросить. Каждый функциональный руководитель будет уверять высшие инстанции, что на его участке работы все в порядке. И для того, чтобы определить, кто же все-таки виноват в том, что цех не выполнил план или подразделение сорвало обслуживание клиента, придется производить специальное расследование.
Принцип единоначалия является важнейшим принципом построения организационных структур. Попытки отойти от него чрезвычайно редко оканчиваются успехом. В мире всегда существует определенный процент фирм, во главе которых стоит несколько директоров, но этот процент настолько мал, что позволяет говорить о себе как об «исключении, еще раз подтверждающем правило».
В
силу вышеописанных причин функциональная
организационная структура не стала
сколько-нибудь популярней. Она важна
скорее в плане рассмотрения истории становления
иных структур управления компаниями,
которые оказались значительно более
жизнеспособными.
3.
Линейно-функциональная
структура
В значительной степени преодолеть недостатки функциональной структуры смогла линейно-функциональная или линейно-штабная структура. Считается, что впервые она возникла в конце XIX столетия на железных дорогах США в качестве попытки найти подход к эффективному управлению транзитными перевозками по отдельным веткам железных дорог. Данная структура заключалась в том, что «линейные менеджеры несли ответственность за руководство работниками, выполнявшими базовые для данного предприятия операции, а функциональные менеджеры - находившиеся в центральной штаб-квартире компании - устанавливали производственные стандарты».
Американские авторы часто называют данную структуру «функциональной», так как предыдущая структура так и не нашла себе достойного применения и в противопоставление с более новыми структурами им важно подчеркнуть именно функциональный, а не какой-либо еще принцип построения отделов внутри ее. На самом деле, линейно-функциональная структура является самой популярной и понятной среди всего многообразия известных структур. Это структура, в которой наряду с цехами, филиалами и другими линейными подразделениями существуют еще бухгалтерия, плановый отдел, отделы сбыта, маркетинга, НИОКР и т.д.
Из двойного названия следует, что данная структура попыталась воплотить в себе преимущества линейной и функциональной структур. Принцип единоначалия здесь дополняется возможностью привлекать профессионалов к подготовке (а не принятию!) решений. Функциональные специалисты образуют штаб при линейном руководителе и готовят ему решения. Чем выше руководитель – тем больше у него штаб. У директора предприятия это может быть администрация, насчитывающая несколько десятков человек, у начальника цеха – два заместителя, например, главный инженер и зам. по кадрам. За принятое решение целиком несет ответственность линейный руководитель, поэтому неразберихи, свойственной функциональной структуре в данном случае не происходит.
Отличие линейно-функциональной от линейно штабной структуры весьма относительно. Военный термин «штабной» призван подчеркнуть, что функциональные менеджеры ни при каких условиях не отдают приказов подчиненным, в то время как в линейно-функциональной структуре такая возможность в принципе сохраняется у высших функциональных менеджеров по отношению к нижестоящим функциональным менеджерам (главный инженер предприятия может приказать что-либо сделать инженеру того или иного цеха). Это отличие ни коим образом не изменяет сущности данного типа структур, поэтому их целесообразно рассматривать как принципиально схожие.
К достоинствам линейно-функциональной структуры следует отнести:
– сохранение принципа единоначалия и личной ответственности линейных руководителей;
– профессиональную
подготовку управленческих решений;
– экономичность, которая достигается за счет централизации;
– простоту построения и принципиальную прозрачность для персонала.
Данные немалые достоинства сделали линейно-функциональную структуру популярной и, можно сказать, основополагающей для последующего развития принципов организационного строительства. Когда хотят подчеркнуть позитивные качества этой структуры, ее называют «классической» (т.е. в прямом переводе с древнегреческого – образцовой). Однако есть у нее и сущностные недостатки. Когда на них хотят обратить внимание, такую структуру скорее назовут «бюрократической», и это действительно так. Никакая иная структура не воплотила в себе столь четко бюрократические принципы организации со свойственными им негативными сторонами.
Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются прежде всего в коммуникативных проблемах, с которыми связано ее функционирование:
– коммуникации плохо осуществляются между различными функциональными подразделениями в силу различия в их целях, критериях истины, ценностях и даже языках;
– большие трудности наблюдаются при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководителю.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Коммуникативные проблемы приобрели особое значение, когда на смену традиционному индустриальному обществу начала ХХ века пришло сначала «общество потребления», а затем и постиндустриальное общество. Кризис линейно-функциональных структур, по мнению известного социолога и специалиста в области менеджмента А.Чандлера, «стал следствием того, что операции компании заметно усложнились, а проблемы координации, оценки экономических результатов и разработки деловой стратегии превысили возможности немногочисленных менеджеров высшего звена, ведь им приходилось одновременно заниматься долгосрочной и краткосрочной деятельностью, решать предпринимательские и административные задачи». Данные проблемы обусловили низкую степень адаптивности обладающих ими организаций, а это самым пагубным образом стало сказываться на существовании компаний. Во многом процесс дальнейшего развития организационных структур – это в той или иной форме «расставание» с линейно-функциональным принципом их построения. Но, несмотря на то, что процесс такого «расставания» длится уже больше полувека, линейно-функциональные структуры не утратили своей значимости и сегодня. Они хорошо зарекомендовали себя в инфраструктурных отраслях, в тяжелом машиностроении, оборонной промышленности, т.е. там, где изменения внешней среды не носят стремительного и непредсказуемого характера. Ими пользуются и небольшие, в том числе, вновь создаваемые фирмы, благодаря простоте их построения и тому, что для персонала не существует принципиальных проблем существования в такой структуре.
Для современных российских организаций данный тип структур имеет особое значение. В отличие от западных компаний, которые всю послевоенную эпоху занимались структурными перестройками, наши предприятия застыли в тех структурных формах, которые были характерны для 1930-х годов – времени зарождения планового хозяйства в СССР. Поэтому и рядовые работника, и руководители часто воспринимают данные структуры чуть ли не как единственно возможные. Кроме того, даже если руководство организаций пытается внедрить более современные структуры, оно часто сталкивается с проблемой поиска необходимых дополнительных ресурсов, ведь при разрушении линейно-функциональной иерархии, как правило, возникают децентрализованные структуры, которые в начале своего функционирования требуют дополнительных вложений.
