Характеристика системы стратегического планирования

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ 

Государственное  образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«ЗАБАЙКАЛЬСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

(ЗабГУ) 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегическое планирование»

вариант №2 
 
 
 
 

Выполнил: студент Роголева О.Н.,

Группа  АУС-09-5, № 221982

                                         Проверил:                      
 
 
 
 

Чита 2011 

Содержание

1. Характеристика системы стратегического планирования
2. Характеристика стратегических альтернатив
3. Задача

Список использованных источников 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Характеристика  системы стратегического

Планирования 

      Слово  “стратегия”  произошло   от  греческого  strategos,   “искусство  генерала”.  Военное  происхождение   этого   термина   не   должно   вызывать удивления. Именно  strategos  позволило  Александру  Македонскому  завоевать мир

        В  понятие  "планирование"  входит  определение  целей   и  путей  их достижения. На Западе планирование деятельности  предприятий  осуществляется  по таким важным направлениям, как сбыт,  финансы,  производство  и  закупки.

      При этом, конечно, все частные планы  взаимоувязаны между собой.

      Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

       - разработка общих целей;

       -  определение  конкретных,  детализированных  целей   на   заданный,

         сравнительно короткий период  времени (2,5,10 лет);

       - определение путей и средств  их достижения;

       - контроль за  достижением   поставленных  целей  путем   сопоставления плановых показателей  с фактически

          Планирование всегда ориентируется на данные  прошлого,  но  стремится определить и контролировать  развитие  предприятия  в  перспективе.  Поэтому надежность планирования зависит от  точности  и  правильности  бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование  предприятия  базируется  на  неполных данных.

         Качество планирования в большей  степени зависит от  интеллектуального  уровня компетентных сотрудников,  менеджеров. Все планы  должны  составляться так,  чтобы  в   них   можно   было   вносить   изменения,   а   сами   планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе  так называемые  резервы,  иначе  именуемые  "надбавками  безопасности",   однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за  собой частые изменения плана.

         В   основу   составления   плана   по    конкретным    направлениям производственных  участков предприятия  кладутся  отдельные  задачи,  которые  определяются как в денежных, так и в количественных  показателях.  При  этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в  последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

       Стратегическое  планирование  представляет  собой  набор  действий  и решений,   предпринятых   руководством,   которые   ведут    к    разработке специфических стратегий. Эти  стратегии  предназначены  помочь  организациям достичь  своих  целей.   Процесс   стратегического   планирования   является инструментом, помогающим обеспечивать основу  для  управления  предприятием.

       Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере  обеспечить  нововведения и изменения в организации предприятия.

         Так, выделяют четыре  основных  вида  управленческой  деятельности  в рамках процесса стратегического  планирования:

    .  распределение ресурсов,  в основном  ограниченных,  таких  как  фонды,

    .  управленческие таланты, технологический  опыт;

   . адаптация  к  внешней   среде  (все  действия  стратегического   характера, которые улучшают отношения  компании с  ее  окружением.  Здесь  необходимо выявить   возможные  варианты  и  обеспечить  эффективное   приспособление стратегии к окружающим условиям

         Такая  деятельность  может  проходить   по   линии   совершенствования производственных  систем,  взаимодействия  с   правительством  и  обществом   в целом и т.д.);

   .  внутренняя  координация  (координация  стратегической  деятельности  для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения  эффективной интеграции внутренних операций);

   .  осознание  организационных   стратегий  (осуществление   систематического  развития мышления  менеджеров  путем  формирования  организации,  которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

   . Сущность, функции стратегического  планирования

    Стратегия представляет собой  детальный всесторонний     комплексный план.

        Он  должен  разрабатываться  скорее  с   точки   зрения   перспективы   всей корпорации, а  не конкретного индивида. Редко когда  основатель  фирмы  может себе позволить сочетать личные планы  со  стратегий  организации.  Стратегия  предполагает разработку обоснованных  мер  и  планов  достижения  намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и  ее производственно-сбытовые нужды.

        Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями  и фактическими данными.  Поэтому  необходимо  постоянно  заниматься  сбором  и анализом огромного количества информации об  отраслях  народного  хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме  того,  стратегический  план  придает  фирме определенность,   индивидуальность,   которые   позволяют   ей    привлекать определенные типы  работников  и  помогают  продавать  изделия  или  услуги.

        Стратегические планы  должны  быть  разработаны  таким  образом,  чтобы  они оставались  не  только  целостными  в  течении  длительного  времени,  но  и сохраняли гибкость. Общий  стратегический  план  следует  рассматривать  как программу,  направляющую  деятельность  фирмы  в  течение   продолжительного периода времени, с учетом  постоянных  корректировок  в  связи  с  постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Виды  стратегического  планирования

       Существуют следующие виды стратегического планирования:

   .  Долгосрочное  (перспективное)  планирование.  Поскольку  при   разработке планов идут от  будущего  к  настоящему,  планы,  рассчитанные  на  более короткий срок, становятся составной частью  перспективных.  Перспективные планы отражаются долгосрочные  цели  и  генеральную  стратегию  действий.

   Разрабатываемые  альтернативные  стратегии,  в  план  не  включается, а отражаются  в  специальных  программах,   содержащихся   в   приложениях.

Перспективные планы включают в себя  показатели  и  предложения,  которые отражаются   в   обобщенных,   чаще   всего   финансовых,    показателях.

  Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

   . Среднесрочное планирование. В  их основе лежит реальный спрос  на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем,  перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

   .  Краткосрочное  планирование.  Такое  планирование  охватывает  период  в несколько недель или месяцев.  Оно  нацелено  на  регулирование  текущего использования  ресурсов  и реализуется через составление   календарных программ  производства  и  контроля  за  ним,  управления   материальными запасами и полученными кредитами.

   . Оперативное  планирование.  В  задачу  оперативного  планирования  входит контроль  за  ежедневной   загрузкой   оборудования,   последовательность операций, расстановка работников и др.

       Стратегическое планирование само по  себе  не  гарантирует успеха,  и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть  неудачу  из-за ошибок  в  организации,  мотивации  и  контроле.  Тем  не  менее  формальное планирование может  создать  ряд  существенных  благоприятных  факторов  для организации деятельности предприятия. Знание  того,  что  организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

   Принимая  обоснованные   и   систематизированные   плановые   решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной  или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней  ситуации.

      Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

        Формирование стратегического   плана  представляет  собой   тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Характеристика  стратегического альтернатив 

            Проанализировав внешние  опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство  организации может приступить к  выбору стратегии. Выбор стратегии  – центральный момент стратегического  управления. «Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа». Однако при этом используются разные методы. 

            На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации  во всем их многообразии и формируется  общая стратегия.

      На  третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии11.

      Стратегические  альтернативы – набор различных  частных стратегий, позволяющих  достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной  базовой стратегии и ограничений  на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. 

      Типы  стратегических альтернатив

      Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих трех стратегий.

            ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют  большинство организаций. Для нее  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

      РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний – рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

      СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей  снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных  запасов и активов).

2. Отсечение  лишнего (отделение некоторых  подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение  и переориентация (сокращение части  деятельности).

            Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда  показатели деятельности организации  продолжают ухудшатся, при экономическом  спаде или для спасения организации.

            СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия  представляет объединение любых  из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях12.

      Процесс разработки стратегических альтернатив

      После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

            Риск. Какой уровень  риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может  разрушить ее.

            Знание прошлых  стратегий. Часто сознательно или  бессознательно руководство находится  под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

            Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций  ограничивают гибкость руководства  при выборе конкретной стратегической альтернативы.

      Фактор  времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным  моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов.

      Как правило, выбор стратегии зависит  от стартовых позиций предприятия  применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера  при выборе управленческой стратегии  связан с фиксацией текущего состояния  предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок – формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

      Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив является использование двухмерной матрицы  БКГ «Темп роста – Доля на рынке».

          В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

         «дойные коровы» – жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

        «дикие кошки» – проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

         Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» – «знаками вопроса».

         В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric–McKinzy называется «Привлекательность СЗХ – позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

        Подходы к формированию стратегических альтернатив

      На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

      1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

      В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

       2. Состояние внешнего окружения.

       Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

        3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

       4. Уровень риска.

        Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

         5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

          Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

            6. Опыт реализации прошлых стратегий.

            Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

            7. Фактор времени.

            Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

           Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

           Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

           Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение  стратегии поведения фирмы на  рынке,

2) определение  стратегии охвата рынка,

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование  стратегии разработок новых товаров,

5) выбор  ресурсной стратегии;

6) выбор  стратегии ценообразования;

7) выбор  методов и способов распространения  товаров;

8) формирование  стратегии стимулирования сбыта  товаров;

9) формирование  стратегии рекламы товара;

10) формирование  стратегии роста фирмы.

           При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников 

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие (ГРИФ).- М.: Финансы и статистика, 2007
2. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие.- М.: ИНФРА-М,2007
3. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие.-3-е изд., -М.: ИТК «Дашков и Ко», 2007
4. Петросов А.А. Стратегическое планирование и прогнозирование: Учебник (ГРИФ).-М.: МГГУ, 2007