Информационные системы и технологии управления организацией

Вариант 6

1. Менеджеры и системы поддержки управления……………………2

2. Всеобщее управление качеством……………………………………5

3. Производственные приложения Oracle Applications……………...14

1. Менеджеры и системы поддержки управления

В связи с быстровозрастающей ролью  информационных систем в организации  важно рассмотреть вопрос о том, насколько сегодня менеджеры должны быть специалистами в области информационных технологий.

Системы поддержки управления (Managerial Support Systems)

Системы поддержки управления разработаны, чтобы обеспечить поддержку определенному  менеджеру или маленькой группе менеджеров. Они включают приложения, чтобы поддержать управленческое принятие решения типа систем групповой поддержки, исполнительных информационных систем и экспертных систем. Существуют организационные системы, разработанные для поддержки организации в целом или ее больших отделов типа систем обработки транзакций, накопления данных и группового ПО. Вместе они обеспечивают относительно всестороннее отображение приложений информационной технологии внутри единой организации (внутриорганизационные системы). Помимо этого имеются внутриорганизационные системы, затрагивающие ограниченные стороны типа электронного обмена данных, а также и другие электронные приложения, использующие Интернет.

Организационные системы являются важными для управления бизнесом или любым другим типом организации, и менеджерам придется иметь дело со многими такими организационными системами, особенно с системой диалоговой обработки запросов и групповым  ПО. Однако эти организационные системы  были разработаны для поддержки  организации в целом, а не отдельного менеджера и даже не группы менеджеров. Системы поддержки управления, напротив, предназначены, чтобы непосредственно  поддержать Вас и других менеджеров, поскольку Вы принимаете стратегические и тактические решения для  ваших организаций. Например, интерактивные  системы поддержки принятия решений  разработаны, чтобы помочь менеджерам и другим профессионалам анализировать  внутренние и внешние данные. В  процессе проведения экспертизы людьми экспертные системы советуют неэкспертам  в отдельных областях. Системы  поддержки группы разработаны, чтобы  сделать работу группы, особенно встречи, более производительной. Исполнительные информационные системы обеспечивают высших руководителей организации итоговыми данными, легкими для восприятия. Рассмотрим эти и другие системы поддержки управления, которые являются все более и более важными в развивающихся современных организациях.

Что нужно для управления?

Рассмотрим глобальное взаимосвязанное  общество. Что нужно для управления в нем? Предполагается, что три  ИТ-фонда должны хорошо управляться  для того, чтобы ИТ играли стратегическую роль: Фонд технологии, Фонд персонала  и Фонд взаимоотношений

Управление Фондом технологии фирмы  включает создание и хранение данных на рабочем столе или на большом  компьютере для доступа работникам знания. Оно также включает планирование, построение и управление в целом  компьютером и инфраструктурой  связи, или информационную "полезность", чтобы пользователи компьютера имели  доступ к информации в любое время, в любом месте. Современные организации  стали так зависеть от ИТ, что, когда  информационные системы становятся недоступными, останавливаются целые  отделы.

В дополнение к Фонду технологии важно управление Фондом персонала  ИС-организации, если организация хочет  работать лучше, быстрее и дешевле, чем могут конкуренты. Специалисты  управления ИТ во многих случаях подобны  руководящим специалистам в других функциональных областях, но есть также  некоторые отличия благодаря  высокому уровню изменения в ИТ промышленности и в природе работы ИТ.

Третий фонд, Фонд взаимоотношений, также стал необычайно важным, поскольку  ИТ стали играть важную стратегическую роль в большинстве организаций. Для деловых менеджеров необходимо становиться лидерами в решениях относительно инвестиций в ИТ и для  защиты развития и внедрения стратегических приложений во взаимосвязанном обществе. Однако бизнес- и ИС-менеджеры стали  больше зависеть друг от друга, поскольку  ИТ стали всеобъемлющими в большинстве  организаций. Из-за этих взаимозависимостей бизнес- и ИС-менеджеры должны строить  и поддерживать крепкие рабочие  связи партнерства.

Достижение двустороннего стратегического  сотрудничества и развития эффективных  связей со средним звеном руководства  на производстве является также одной  из главных задач для ИС-организации. Как показано ниже, ИС-руководители имеют обязательства, которые охватывают не только поставку и выполнение новых  систем, но также создание и управление инфраструктурой, непрерывное обучение новым технологиям (переквалификация) и управление торговыми компаниями.

Восемь задач для ИС-организации

1. Достижение двустороннего стратегического  сотрудничества.

2. Развитие эффективных связей  со средним звеном руководства  на производстве.

3. Поставка и выполнение новых  систем.

4. Строительство и управление  инфраструктурой.

5. Переквалификация ИТ-организации.

6. Управление торговыми компаниями.

7. Достижение высокой эффективности.

8. Перепроектирование и управление  государственной ИТ-органи-зацией.

Старший ИС-руководитель является лидером  команды, поэтому обычно в нее включают ИС-менеджеров, ответственных за базы данных, телефонные линии и человеческие ресурсы, необходимые, чтобы выполнять все ИТ-функции. ИС-менеджеры и ИС-профессионалы ответственны за планирование, поставку и выполнение. Стратегические системы часто расположены рядом с деловыми менеджерами, которых они поддерживают. В некоторых фирмах ИС объединены с планированием, доставкой и отчетом о выполнении обязательств непосредственно деловому менеджеру в федеральном проекте организации.

ИС-профессионалы. Программисты, системные аналитики, проектировщики интерфейса, администраторы локальной вычислительной сети и создатели Web-страниц принадлежат к классу ИС-профессионалов. С середины 1997 г. спрос на ИС-профессионалов, как сообщали, был намного больше, чем подготовка, не только внутри США, но и во всем мире. Нехватка ИС-профессионалов - хороший прогноз в начавшемся тысячелетии.

Менеджер-пользователь. Менеджеры-пользователи - это внутренние клиенты ИС-организации. В сегодняшнем глобальном взаимосвязанном обществе стратегического использования ИТ требуют не только ИС-профессионалы, но также и ИТ-менеджеры бизнеса. Как упоминалось ранее, менеджер-пользователь организации находится в лучшем положении, чтобы определять стратегические возможности применения ИТ и успешно применять ИТ-приложения.

Знание ИТ-управления уже характеризуется  некоторыми управляющими высшего ранга  как критическая квалификация для  деловых менеджеров в высшем эшелоне. Исследователи ИС доказали, что знание менеджерами потенциала и уровня ИТ связано с прогрессивным использованием ИТ внутри фирмы.

Типичные примеры ролей менеджера-пользователя включают работу в совете управления, который одобряет большие инвестиции ИТ, будучи деловым спонсором или "хозяином" нового проекта системы, или функциональным экспертом в  проектной команде по выбору пакета программ или развития новой системы  в фирме и участвуя в планировании и отладке новых ИТ-применений. Во многих больших организациях старшие  деловые менеджеры могут также  быть ответственны за собственные бригады  ИС-профессионалов, которые развивают  приложения для этого подразделения.

Конечные пользователи. Хотя некоторые из наших читателей являются уже менеджерами-пользователями, виртуально все Вы - уже конечные пользователи ИТ. Конечные пользователи также должны хорошо разбираться в ИТ. Хотя не каждая проектная бригада информационных систем включает конечных пользователей как формального члена, они часто принимают участие в прикладных инициативах развития, обеспечивая информацию относительно текущих технологических процессов или процедур и оценивая проспекты проектов со своих позиций. ИС -исследователи нашли, что участие пользователя в развитии системы инициирует связь с принятием потребностей пользователя и использованием системы. Роль конечного пользователя может быть основной в эффективном внедрении новой компьютерной системы. 

2. Всеобщее управление  качеством (TQM)

Всеобщее  управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

В чем заключается основной смысл концепции Всеобщего управления качеством, и насколько эта концепция применима для малых предприятий?

Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Какие цели преследует Всеобщее управление качеством?

Основными целями TQM являются:

• ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих  потенциальных запросов потребителей
• возведение качества в ранг цели предпринимательства
• оптимальное использование всех ресурсов организации

Из каких элементов состоит современная модель TQM?

Основные элементы модели TQM представлены на схеме:

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

• Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
• Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
• Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя
• Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя
• Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта
• Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников

На каких принципах базируется концепция TQM?

Управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ.

Основными же признаны следующие восемь:

1. Ориентация организации на потребителя.
2. Роль руководства.
3. Вовлечение сотрудников.
4. Процессный подход.
5. Системный подход к управлению.
6. Постоянное совершенствование.
7. Принятие решений, основанное на фактах.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

В чем должна выражаться ориентация организации на потребителя?

Организация, применяющая  концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить  принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:

• изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.
• обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества)
• измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности
• управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться  узнать мнение своего потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

На какие группы потребителей нужно ориентироваться производителю?

Потребителей можно разделить  на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.

Внешние потребители могут  быть представлены:

• конечными пользователями продукта компании (конкретные люди)
• промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта) Например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта.
• крупными и средними потребителями (организации и предприятия)

Внутренние потребители  могут быть представлены:

• Внутренними пользователями продукта — это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивация, их удовлетворенность настоящим и их надежды на будущее являются фундаментом успеха компании.
• Пользователями результатов бизнеса компании, которые представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании.
• В чем заключается принцип роли руководства в TQM?

Если руководитель компании не проникся необходимостью ТQМ для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.

Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

А как обеспечить ведущую роль руководства на практике?

Руководители организации  должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем  следующих действий:

• активность поведения
• понимание и реагирование на изменения внешней среды
• принятие во внимание потребностей всех участников сделок — владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества
• создание ясного видения перспектив организации
• определение целей и реализация стратегии для достижения целей
• установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации
• создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации
• обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности
• вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело
• создание условий для открытых и честных коммуникаций
• обучение персонала, наставничество
• В чем заключается принцип вовлечения сотрудников?

Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции ТQМ персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:

• принятие на себя ответственности за решение проблем
• активный поиск возможностей улучшений
• активный поиск возможностей повышения профессионализма
• добровольная передача знаний и умений в коллективах
• ориентация на создание ценности для потребителя
• рационализаторство и творчество
• лучшее представление организации потребителям и обществу
• энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации

При полной вовлеченности  сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат  коллективной работы существенно превосходит  сумму результатов отдельных  исполнителей.

На чем основан принцип процессного подхода?

Удовлетворение потребителя  качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.

Что такое «процесс» в теории управления качеством?

Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс:

• процесс — это организация ресурсов
• процесс — это организованная деятельность.

ТQМ исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Какие показатели используются для  управления процессами?

Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию процесса
• длительность процесса
• показатели качества процесса
• Какие шаги нужно сделать, чтобы реализовать этот принцип?

Чтобы реализовать принцип  процессного подхода необходимо предпринять следующие действия в организации:

• определение процесса достижения желаемого результата
• установление и измерение «входа» и «выхода» процесса
• согласование процесса с функциями организации
• оценка возможных рисков
• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом
• определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса
• концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

В чем заключается принцип системного подхода к управлению?

Во всех организациях, будь они производственными предприятиями, банками, магазинами, университетами или отелями, и вне их всегда имеет место ряд «цепочек качества» — взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей. Например, секретарь-референт является поставщиком по отношению к своему начальнику, для него как потребителя важно, удовлетворяются ли его требования к срокам и качеству оформления документации? Эти «цепочки» могут быть нарушены в любой их точке одним человеком или одним элементом оборудования, не отвечающим требованиям потребителя, внешнего или внутреннего. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков составляет основу всеобщего качества.

Как можно повысить эффективность  деятельности организации?

Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Как на практике реализовать принцип системного управления?

Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий:

• определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели
• структуризация системы для достижения цели оптимальным способом
• понимание взаимозависимости между процессами в системе
• непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации
• установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов

Только при системном  подходе к управлению станет возможным эффективное использование обратной связи с потребителем для формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

В чем заключается принцип постоянного совершенствования?

Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.