Инновации в антикризисном управлении. 3

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

По дисциплине: «Антикризисное управление»

тема 13. Инновации в антикризисном управлении.

 

 

 

 

 

                                                                          Работу выполнила: студент

                                                                         Заочно отделения,

                                                                         5курса, группы 592з

                                                                         Хайрутдинов Эмиль Маратович

                                                                         Проверила: Климанова А.Р.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                             КАЗАНЬ – 2013

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

 

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО

УПРАВЛЕНИЯ           4

1.1 Кризис, его причины и последствия       4

1.2 Антикризисное управление и его черты     5

II. ИННОВАЦИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ     8

2.1.Инновационный потенциал предприятия, его роль в антикризисном

управлении.           8

2.2. Инновационные проекты, критерии отбора.            12

2.3. Инновационная стратегия в системе антикризисного управления.15

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ           21

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                             24

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

“Инновации в антикризисном управлении”, тема несомненно является актуальной, теоретически и практически значимой.

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально- экономичес кой системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Антикризисное управление - сравнительно новый вид деятельности, востребо ванный в условиях современной России.

Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Любая социально-экономическая система достигает успеха в своей деятель- ности, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития, тоесть — приобретения нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности, организации (фирмы), ее рост.

Инновации- это индикатор, рычаг развития деятельности организации, они представляют собой метод ускоренного развития сложных систем, процесс развития с особыми характеристиками и закономерностями, не только в масштабах организации (фирмы), но и отраслей, а также в различных сферах деятельности в масштабах страны.

Объектом исследования в моей работе являются – инновационные процессы, их важная роль в антикризисном управлении.

Цель и задачи исследования- изучить теоретические основы кризисных ситуаций, их возникновение и управление ими. А также инновации в антикризисном управлении, их потенциал и его роль, стратегию антикризисного развития, инновационную инфраструктуру и проекты.

В своей работе я постараюсь ответить на такие вопросы как:

Что означает понятие кризис? Неизбежны ли они? Можно ли управлять кризисными ситуациями? Что представляет собой антикризисное управле-ние? Когда оно необходимо и чем определяется эффективность антикризис- ного управления?  Какую роль играют инновации в антикризисном управлении? Могут ли инновации быть средством выхода из кризиса? Всякие ли инновации приемлемы в антикризисном управлении? По каким критериям антикризисного управления следует оценивать инновационные программы?

 

I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

1.1 Кризис, его причины и последствия.

 

Понятие «кризис» теснейшим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки.

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Выход из кризиса не всегда связан с позитивными последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кризиса, может быть даже еще более глубокого и продолжительного.

Кризисы могут возникать как цепная реакция. Существует возможность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время. Это может объясняться определенными политическими причинами. Вообще последствия кризиса теснейшим образом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. И послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.

 

1.2 Антикризисное управление  и его черты.

 

Все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые.

Управляемые процессы — это процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые — когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер. Они протекают по собственным законам. В результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться. Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении и состоянии динамических изменений, что отражает, помимо всего прочего, совершенство и искусство управления.

Как мы уже говорили ранее, в любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. Поэтому управление социально-экономической системой в определенной мере   должно быть всегда антикризисным.

  Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами.

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации.

Третью группу проблем антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим, как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

•   кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

•   к кризисам можно и необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

▪ гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

▪ склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

▪ диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

▪ снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

▪ усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

• использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

  Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

♦ мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

♦ установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

♦ интеграции по ценностям профессионализма;

♦ инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

♦ корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

▪ Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.

▪ Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе спец. подготовки.

▪ Методология разработки рискованных решений.

▪ Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций.

▪ Корпоративность.

▪ Лидерство.

▪ Оперативность и гибкость управления.

▪ Стратегия и качество антикризисных программ.

▪ Человеческий фактор.

▪ Система мониторинга кризисных ситуаций.

 

 

II. ИННОВАЦИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

 

2.1.Инновационный потенциал предприятия, его роль в антикризисном управлении.

Процесс формирования эффективной системы инновационного управления зависит от уровня инновационного потенциала предприятия – его возможности в достижении поставленных инновационных целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упрочения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.

Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций.

Инновационный потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так и управленческими. К ним относятся:

• сложившийся ранее уровень развития производства;

• состояние механизма и системы управления;

• тип и ориентация организационной структуры;

• тенденции экономической и инновационной политики;

• понимание потребности в различного рода изменениях и готовность к ним персонала и т. д.

Все факторы, определяющие уровень инновационного потенциала, можно подразделить на следующие группы:

• факторы собственно инновационного процесса как самостоятельного объекта управления;

• факторы внутренней среды;

• факторы внешней среды.

Первая группа факторов представляет собой совокупность собственных внутренних возможностей инновационного процесса как сложной обособленной системы, определяющих ее развитие. Здесь в первую очередь выделяют такие элементы инновационного процесса, как:

▪ постановка целей,

▪ выработка инновационных решений,

▪ разработка проектов и программ.

Состав второй группы складывается из возможностей самого предприятия, проявляющихся в различных аспектах его

▪ финансово-хозяйственного положения,

▪ состояния организационной структуры управления,

▪ организационно-технического уровня коммуникационной системы и т.д. Инновационный потенциал предприятия определяется также: величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессионализма и решительности управленческих кадров.

На уровень развития инновационного потенциала фирмы оказывают большое влияние факторы, представленные на схеме 2.3.

Рис. 2.3. Факторы, оказывающие воздействие на разработку нововведений

 

Отличительными признаками инновационных предприятий (фирм) являются:

● организация специальной группы, отвечающей за создание новых идей;

● поиск этой группой разнообразных источников информации, как внутри-, так и внефирменных;

● использование разнообразной современной практики стимулирования творческой активности работников;

● поощрение и поддержка менеджерами инновационной активности служащих на всех уровнях с помощью специальных бюджетных ассигнований;

● поощрение принятия решений по отбору и внедрению нововведений на коллективной основе;

● четкая стратегия управления нововведениями.

Если первые пять признаков характеризуют организационную направленность фирмы на работу с персоналом, то шестой последний отражает необходимость существования четко сформулированной инновационной стратегии, которая на долгосрочной основе создает необходимые условия для генерирования новых идей.

Инновационная стратегия теснейшим образом связана с принципами предпринимательского управления, она требует от руководителя способности предвидения, личного мужества и реализма, предпринимательского подхода, воображения, инициативности и рациональности.

Важное условие управления в сложных системах — способность определения приоритетов. Ответственность за инновационную стратегию, определяющую выживание предприятия, лежит на плечах управляющих. Задача высшего руководства в этой связи состоит в том, чтобы выявлять управленческий потенциал, необходимый для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои внутренние «запасы» управленческих талантов, определять масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

В литературе различают два основных типа инновационной стратегии:

• адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т. е. в целях выживания;

• конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

  Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов. Эта проблема обычно остро стоит перед теми предприятиями, которые занимали весьма прочные позиции в своей отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов.

В практике было много примеров, когда фирма относительно успешно функционировала, но не развивалась.

Между этими двумя процессами возникает противоречие, которое в случае обострения может привести к кризису. Примером тому может служить история развития таких компаний, как General Motors или IBM, которые не смогли избежать кризиса, хотя являлись одними из преуспевающих. Одну из основных причин кризиса и возможности выхода из него они увидели в управлении.

Адаптивные организации могут продолжать свой привычный путь, приведший их в прошлом к успеху, лишь в той степени, в, какой конкурентные условия остаются относительно статичными. Но когда эти условия резко меняются, адаптивный подход не дает возможности критически переоценивать методы решения проблем, в чем и состоит его опасность.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновации, самосовершенствования организации через постоянную оценку и экспериментирование в области способов анализа и решения проблем.

Примером постоянной и интенсивной инновационной деятельности, ведущей к завоеванию рыночных позиций, может служить южнокорейский конгломерат Samsung, состоящий из 25 фирм, выпускающих широкий ассортимент продукции: электронные компоненты, компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудование, суда и др. Созданный 50 лет назад, Samsung на первых порах лишь копировал образцы, осваивал чужую продукцию по лицензиям и т. п., теперь же имеет собственные передовые разработки в области электроники, идущие на экспорт.

Основу его стратегии составляют интенсивные инвестиции в исследования и разработки, развитие производства, подготовку кадров.

Инновационная деятельность крупных компаний, успешно действующих на рынке, развивается, как правило, широким фронтом и распространяется на соответствующие организационные подразделения.

Уровень инновационного потенциала предприятия во многом зависит от всего предшествующего опыта, условий функционирования подразделений НИОКР, уровня производства, маркетинга.

Решающим фактором здесь является то, как усваивается управленческий опыт, какие уроки извлекаются из прошлого. Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организационного опыта:

1. Уровень внешнего окружения — условия, конкуренты, потребители и т. п.

2. Уровень собственных действий организации (менеджера) - инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т.д.

3. Уровень процессов и методов выявления, определения и решения проблем, применяемых организацией (менеджером), например культура, уровень знаний, функциональная специализация.

4. Уровень организационного сознания, объединяющий первые три.

Адаптивные организации рассматривают в каждый данный момент явления одного уровня, ограничивая тем свое развитие, имеют при этом лишь кратко срочный финансовый успех, но не получают конкурентного преимущества.

Организации, нацеленные на использование всех уровней организационного опыта, отличаются способностью экспериментировать, анализировать успехи и неудачи, делать выводы из практики.

В основе их деятельности — системное мышление, открывающее возможности для творчества.

Творчество имеет два важных аспекта. Один из них — личная гибкость, т. е. способность изменить собственное поведение под воздействием реальности. Менеджеры должны быть способны отказаться от укоренившихся привычек и рутины, расширять возможности своего поведения, проникая в неисследованные области. Другой аспект — желание принимать риск. Придать менеджменту творческий характер, значит освободить его от страха потерпеть неудачу.

В этом контексте результаты действий, положительные или отрицательные, рассматриваются не как успех или неудача, а как информация, используемая для выработки дальнейших действий.

Таким образом, инновационный потенциал организации, помимо качеств НИОКР и технологического производственного уровня развития организации, зависит от уровня организационного сознания управленческого персонала.

 

 

2.2. Инновационные проекты, критерии отбора.

 

Инновационные структуры типа технопарка, бизнес-инкубатора, техноцентра, инновационного фонда и др. при формировании стратегии своего развития, как правило, определяют, в какой роли они будут выступать: адаптера, инноватора или реципиента (или выбирают их эффективное сочетание). В зависимости от избранной стратегии формируются критерии отбора инновационных проектов.

Инновационные проекты характеризуются:

• высокой степенью неопределенности получаемых научно-технических результатов;

• длительностью периода разработки и доведения продукта до конечного потребителя;

• высокой степенью риска достижения коммерческого успеха;

• значительным объемом необходимых инвестиций;

• в случае успеха — высокой доходностью;

• цикличностью развития инновационных процессов.

Отбор проектов может происходить в три этапа.

Первый этап заключается в формулировке задач, стоящих перед данной инновационной структурой, здесь определяются приоритетные направления научно-технического развития с учетом экономических задач, стоящих перед регионом.

На втором этапе формируется исходное множество проектов.

На третьем этапе проводится экспертиза проектов, т. е. отбор наиболее перспективных. Эта задача во многом определяется проведением первых двух этапов, а также квалификацией экспертов.

Группы критериев для оценки и отбора проектов представлены

на рис.2.7.

 

 

 

Рис. 2.7. Критерии для оценки отбора проектов

Так как различные критерии имеют разновеликую значимость с точки зрения оценки проекта в целом, их предлагается ранжировать в соответствии с весовыми коэффициентами, которые можно получить аналитическим методом и методом экспертных оценок.

Для получения числовой оценки данного показателя следует умножить его интервальное значение на весовой коэффициент (т. е. степень важности данного показателя). Для качественных показателей, не имеющих количественного значения, необходимо провести квантификацию в интервале от 0 до 1. На основании значений, присваиваемых уровням качественных показателей, получаем их оценки. Для получения общей оценки проекта оценки показателей суммируются. После получения оценки всех проектов необходимо выбрать проекты с максимальными оценками и расположить их в порядке убывания оценок, при этом суммарная стоимость проектов не должна превышать суммы выделяемых ресурсов.