Инновационная стратегия: выбор и обоснование

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ И  ЗНАЧЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

2. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ  ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

2.1. Выработка  миссии организации

2.2. Формулировка  и конкретизация целей организации

2.3. Стратегический  анализ

2.4. Виды инновационных  стратегий. Выбор стратегии из альтернативных

2.5. Реализация  инновационной стратегии и ее  корректировка

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

      ВВЕДЕНИЕ

     В новой экономике особую значимость приобретают информация, коммуникации; стратегическое видение и организационная  культура обуславливают конкурентное преимущество; возникают и активно действуют организации, занимающиеся исследованиями или научной деятельностью.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Она представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

     Важнейшая характеристика новой экономики - интенсификация инновационных процессов, превращение  их в фактор экономического роста. Его параметры в значительной мере определяются кардинально новыми технологиями, продукцией и бизнес моделями.

     Сегодня только те предприятия, которые ориентированны на постоянное технологическое, организационное  и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.

      1. ПОНЯТИЕ И ЗНАЧЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ 

     В настоящее время понятие «стратегия»  используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

     Под стратегией понимают:

     последовательность  действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

     перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды  и внутреннего потенциала;

     долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

     взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

     Для инновационных организаций стратегия  — это:

     • программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

     • концепция бизнеса, дополненная  реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

     • целевые ориентиры долгосрочного  плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

     Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

     Инновационными  стратегиями могут быть: инновационная  деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

     Проблему  формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования». Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы, являющиеся предметами планирования и управления и изменение которых имеет важные последствия для системы и целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов — управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии — «что изменить» и «как изменить». Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально- экономической системы.

     Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.

     Инновационный потенциал предприятия принято  трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов [2]. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

     К внешним относятся факторы, обуславливающие  взаимодействие предприятия с экономической  и социальной средами:

     - использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

     - коммуникации с заказчиками, деловыми  партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями  и ВУЗами;

     - лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.

     Внутренние  факторы - это существенные особенности  предприятия, отличающие его от конкурентов  и определяющие его инновационную  состоятельность:

     - мотивированное руководство;

     - интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

     - высокая производительность;

     - эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный  процесс;

     - непрерывное организационное обучение;

     - эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

     - управление качеством, инфраструктурой,  организационным развитием.

     Разработка  стратегии должна ответить на следующие  вопросы: как достичь целей, как  устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

     Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким  условиям относятся:

     - повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

     - повышение инвестиционных рисков  проектов;

     - усиление потока изменений в  организации в связи с инновационной  реструктуризацией (перестройка  предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);

     - усиление противоречий интересов  и подходов к управлению у  руководства организации.

     Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский  и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

     Наиболее  существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие  при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

     Таким образом, при инновационной стратегии  длительность получения и вероятностный  характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков. 

      2. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ 

Процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

     1. Выработка миссии организации;

     2. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

     3. анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

     4. обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

     5. реализация инновационной стратегии;

     6. корректировка инновационной стратегии. 

2.1 Выработка миссии  организации

Процесс разработки любой стратегии начинается с  определения миссии организации. Роль миссии состоит в том, что она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

     Миссия  — это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она  содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия — это программное заявление организации, которое отражает ее намерения, значимые для общества.

     Формулировку  миссии (как и видения) обычно осуществляет высшее руководство. Миссия должна быть прописана четко, в виде, вдохновляющем и стимулирующем сотрудников и создавать ясное видение того, что организация собирается сделать для своих потребителей и клиентов, чем она им интересна, и в каком направлении она намерена двигаться. Миссия носит широкий и достаточно декларативный характер. Функция миссии — обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, которая необходима для движения к достижению стратегических целей. Она должна содержать информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, интересующих организацию, о том, что должно вызывать доверие ее поставщиков и потребителей.

     Миссия  выполняет несколько функций:

     • это средство повышения мотивации  сотрудников организации к достижению общих целей, это средство помогающее формулировать задачи стоящие перед организацией;

     • вызывает у сотрудников чувство  сопричастности к общей цели, которое  возникает у них при определении  общекорпоративных ценностей, поощряет их приобретать новые знания и  навыки. К общекорпоративным ценностям относятся: использование технических нововведений, стремление к превосходству в области технологий и инженерных решений, усилия по повышению качества продукции, формирование цены на товары и услуги с учетом возможностей покупателя;

     • определяет направление развития организации, определяет те новые продукты или услуги, рынки и технологии, которым принадлежит будущее;

     • устанавливает основные принципы и  приоритеты работы с другими организациями, поставщиками и потребителями, представителями  властных структур, сотрудничество с которыми может способствовать ее долгосрочному процветанию.

     Миссия  помогает организациям добиваться успеха. Она представляет собой обоснование  важности для общества существования  данной организации. Она служит основанием для установления инновационных целей организации и всех ее подразделений, каждое из которых ставит свои цели, вытекающие из общих целей организации. Миссия — это стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования и общественное предназначение организации. Наряду с определением инновационной миссии организации строится и рассчитывается дерево целей. 

     2.2 Формулировка и конкретизация целей организации 

     Вторым  этапом разработки инновационной стратегии  является формулирование целей организации.

     Цели  организации — это желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Миссию и ключевые цели провозглашают собственники организации, а цели более низкого уровня разрабатывает его руководство. Информируя персонал организации о целях, менеджмент координирует деятельность ее работников, которые узнают, к чему должны стремиться, и в каком случае они будут стимулированы.

     Инновационными  целями могут быть как разработка нового продукта, так и переход  на новую технологию, новую систему управления и тому подобное.

     Процесс установления целей преобразует  стратегическое видение в те результаты, к которым надо стремиться. Цели следует рассматривать, как обязательство  добиться конкретных результатов и  в определенное время. Поэтому они должны формулироваться в количественной форме так, чтобы их можно было бы измерять, и они должны иметь срок достижения. Кроме того цели должны быть ориентированными на потребности клиентов.

     Основой постановки целей является анализ маркетинговой  и инновационной деятельности организации. В первом случае определяются возможности организации удовлетворить сегодняшние и будущие запросы клиентов, и тем самым получить прибыль. Во втором случае оцениваются возможности организации в увеличении способов удовлетворения запросов клиентов и расширения инновационной деятельности. Руководство организации должно составить перечень следующих ключевых целей, затрагивающих все сферы деятельности организации:

     • расширение доли рынка (организация  должна иметь устойчивые позиции на тех рынках, где она намерена вести конкурентную борьбу);

     • инновационные (новые способы ведения  бизнеса, организация производства новой продукции, освоение новых  рынков и технологий, новых методов  маркетинга и производства для получения  организацией конкурентного преимущества);

     • привлечение ресурсов (организация  должна стремиться к обладанию лучшими  интеллектуальными и другими  ресурсами, что в условиях рынка  приводит к соперничеству между  организациями);

     • повышение производительности труда (уменьшение издержек, создание возможностей для обновления и сохранения основных фондов);

     • социальные (что она может и  должна сделать для общества);

     • получение прибыли (планируемая  прибыль представляет интерес для  потенциальных инвесторов готовых  вложить капитал и разделить риски);

     • управленческие аспекты (повышение  эффективности работы организации  за счет организации эффективного менеджмента);

     • персонал (развитие персонала, сохранение рабочих мест, обеспечение уровня оплаты труда, улучшение условий  и мотивации труда).

     Определение миссии и инновационных целей  позволяет определить стратегию  и общую политику организации. Если стратегия задает направление реализации организацией своей миссии и целей, то политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

     Цель  – это желаемое состояние системы  или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Цели позволяют ответить на вопросы сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.

     Требования  к целям:

     Четкая и конкретная формулировка целей.

     Цели  должны быть ограничены во времени.

     Цели  должны быть достижимы.

     Цели  не должны отрицать друг друга.

     Цели  должны включать определение ответственности.

     Управленческая  цель должна устанавливать, что необходимо достичь, когда и кто за это ответственен.

     Совокупность  целей успешно функционирующей  инновационной организации представляет собой систему, иерархическое дерево, включающие цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели.

     Целевые установки в области инноваций  связаны с определением новых  способов ведения бизнеса, развитием  производства новых товаров, применением  новых технологий.

2.3 Стратегический анализ

Третьим этапом разработки инновационной стратегии  является стратегический анализ. На данном этапе анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, также анализу подвергается состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

     При разработке инновационной стратегии  можно выделить три необходимых этапа:

     • на первом этапе необходимо принципиально  оценить показатели фирмы в области  инноваций, выявить внутренние преграды на пути их развития и оценить те мероприятия, которые принимались  для повышения эффективности  инновационной деятельности; необходимо осуществить эталонное тестирование и сравнить инновационные показатели своей фирмы с аналогичными показателями ведущих предприятий отрасли;

     • второй этап следует посвятить детальному анализу тех препятствий, которые  были выявлены на первом этапе;

     • и на третьем этапе необходимо выработать практические рекомендации, определить расчетные показатели относительно числа разрабатываемых новых  товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок; энергично  провести необходимые изменения  в структуре и организационной культуре.

     Принятие  стратегических решений зачастую происходят в условиях повышенного уровня неопределенности, а в инновационной стратегии  особенно. Поэтому, возникает необходимость в сборе достаточного количества необходимой информации.

     Отбор информации для принятия стратегических решений производится в зависимости  от положения предприятия на рынке  и выбранных стратегических целей.

     Инновационная предпринимательская среда –  это сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно- правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на внешнюю и внутреннюю среды.

     Внешнюю среду – совокупность хозяйствующих  субъектов и движущих сил, оказывающих  влияние на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. Факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого (поставщики, потребители, конкуренты) и косвенного воздействия (состояние экономики, НТП, политические, демографические, природные и культурные факторы).

     Внутреннюю  среду – совокупность активных субъектов  и сил, действующих на возможности  фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения  успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

     Анализ  экономической составляющей макроокружения позволяет понять, как формируются  и распределяются инновационные  ресурсы, какова величина валового национального  продукта, темп инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения и др. и как они влияют на инновационную деятельность.

     Анализ  правового регулирования инновационной  деятельности предполагает изучение законов  и других нормативных актов, устанавливающих  правовые нормы и рамки отношений. Он дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

     Политическую  составляющую макроокружения необходимо знать в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в области инновационной деятельности, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Анализ политической компоненты концентрируется на выяснении следующих вопросов: какие инновационные программы пытаются провести в жизнь различные общественные структуры; какие лоббирования существуют в органах государственной власти; каково отношение правительства касательно различных отраслей экономики и регионов страны; какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм, регулирующих инновационные процессы.

     Изучение  социальной составляющей макроокружения направлено на выявление влияния  на инновационную деятельность таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и ценности; демографические структуры общества; рост населения; уровень образования; мобильность людей, или готовность к перемене места жительства, и др. Значение социальной сферы очень важно, потому что она является всепроникающей и влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду фирмы.

     Анализ  технологической среды позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, оказания услуг, выполнения работ по усовершенствованию производимой продукции, а также по модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Но процесс науки и техники несет в себе и большие угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся перспективы, так как технические новшества для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют.

     Важно постоянно получать информацию о  проводимых НИР в интересующей области  знаний и изучать патентную литературу. Именно информация об этих характеристиках  и об их ожидаемых изменениях с  учетом шансов и факторов риска на рынке позволит выработать альтернативные варианты стратегических решений для улучшения реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

     Анализ  внешней среды позволяет выявить  факторы, содействующие или препятствующие коммерческому успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой анализ становится для предприятия жизненно важным фактором, который определяет его выживание. Не все элементы внешней среды имеют одинаковое значение для предприятия, поэтому важная часть анализа — выявление тех из них, которые играют значительную роль.

При изучении поставщиков  в первую очередь надо обратить внимание на такие характеристика их деятельности, как:

     - стоимость поставляемых ресурсов;

     - гарантия качества поставляемых  материалов;

     - временной график поставки товаров;

     - пунктуальность и обязательность  выполнения условий поставки  товара.

     Изучение  конкурентов, т.е. тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды для обеспечения реализации продукции и своего преимущества, занимает особое и важное место в разработке инновационной стратегии фирмы.

     Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

     Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения  товаров и т.п.).

     Исследовать влияние внешней среды конкурентов.

     Попытаться  собрать сведения о научно-технических  разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

     Тщательное  изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов  с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

     После того, как провели анализ окружающей компанию среды и структуру отрасли, необходимо оценить то положение, которое компания в ней занимает. Для этого надо получить ответ на следующие вопросы:

     • оценка существующей в настоящее  время стратегии;

     • анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз;

     • конкурентоспособность цен издержек компании;

     • устойчивость конкурентной позиции  компании;