Исследование систем управления на примере Открытого акционерного общества «АРМО - Урал»

МОСКОВСКИЙ  ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

(ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ)

ИНСТИТУТ ТЕХНОЛОГИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

 

Кафедра экономики и финансов                                                                                

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

По дисциплине: Исследование систем управления

На тему: Исследование систем управления на примере Открытого акционерного общества «АРМО - Урал».

       

Выполнил: Бектемисов Ануар Группа: ИТ-52-10

(Ф.И.О.)

Руководитель: Бекишева А. И.

(ученая  степень, звание, Ф.И.О.)

 

__________________________ «____» _____________________20___г. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2012

Содержание

 

Введение…………….……………………………………………………..............3 

1 Общая характеристика организации………………………………………….4

2 Факторы внешней и внутренней среды предприятия …………………..........5

3 Анализ функционально – структурной организации фирмы, компании …...6

4 Обоснование выбора функциональной области и подсистемы управления………………………………………………………………………11

5 Требования к функциональной области и подсистеме управления…… ….14

6 Характеристики функциональной области, основные результаты функционирования, имеющиеся проблемы……………………………..…….15

7 Анализ подсистем управления и оценка их соответствия предъявляемым требованиям……………………………………………………………………...16

8 Разработка предложений по совершенствованию системы управления …..20

9 Оценка эффективности внедрения предложений…………………………....21

Заключение……………………………………………………………………….23

Список использованной литературы…………………………………………...24

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Данная работа посвящена ознакомлению анализу повседневной деятельности предприятия Открытого акционерного общества «АРМО - Урал», а также и практики руководителя и персонала фирмы.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом  тем, что имеют более лучший, квалифицированный  и образованный потенциал. Искусство  руководителя особенно наглядно проявляется  в умении стимулировать участие  работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить  интеллектуальный потенциал организации  и удовлетворить глубокую потребность  личности в самовыражении и в  признании результатов своего труда.

Проблемы руководства являются ключевыми для достижения организационной  эффективности. Управление персоналом на предприятии Открытого акционерного общества «АРМО - Урал» представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Актуальностью данной работы является предположение о том, что степень  правильного управления фирмой влияет на эффективность конкурентоспособного предприятия.

Объектом является предприятие, рабочий  персонал, менеджеры предприятия Открытого акционерного общества «АРМО - Урал».

Задачами исследования данной работы является:

Ознакомиться  со структурой предприятия, анализом финансово-хозяйственной  деятельности предприятия, информационной базы и анализом экономических показателей  деятельности предприятия. А также  исследовать системы управления, такие как управление персоналом и их принципы, распознавание формы  управления персоналом и оценки эффективности  управления персоналом

 

 

1 Общая характеристика организации

История компании

 

ООО «АРМО-Урал» было образовано в 1997 году в г.Екатеринбурге, в  2002 году открыто представительство  компании в г.Челябинске.

Компания АРМО-Урал  специализируется на проектировании и  строительстве интегрированных  систем безопасности промышленных предприятий, зданий и офисов, интеллектуальных зданий, систем управления зданием, а  также на поставках оборудования для этих систем. 

При выполнении проектов специалисты АРМО-Урал проводят обследование объектов, разрабатывают модели функционирования систем безопасности и жизнеобеспечения здания, составляют техническо-экономическое  обоснование проекта, разрабатывают  эскизный проект и проектную документацию, подбирают поставщиков оборудования и систем, субподрядчиков, осуществляют доставку оборудования, его монтаж и наладку, проводят обучение персонала. После ввода объекта в эксплуатацию наши специалисты, при необходимости, выполняют сервисное обслуживание оборудования и систем.

В компании работает  65 сотрудников, 5 специалистов имеют дипломы  и сертификаты на проектирование, монтаж, наладку и обслуживание сложного технического оборудования, как зарубежного, так и отечественного производства. Компания имеет лицензии на осуществление  строительно-монтажных работ, лицензию ФСБ РФ, а также лицензию на монтаж, наладку и техническое обслуживание оборудования и систем противопожарной  защиты.

Бизнес-партнеры компании

Большую часть оборудования для объектов и клиентов мы заказываем непосредственно у компаний производителей, являющихся нашими официальными бизнес-партнерами. Работа без посредников  позволяет  гарантировать надежность работы оборудования и экономить значительные средства клиентов. Нашими партнерами по бизнесу  являются известные зарубежные производители  систем безопасности и жизнеобеспечения здания, имеющие наивысшую репутацию  среди специалистов по безопасности и управлению зданием, а именно: компании Simplex (США), Johnson Controls (США), Hirsch Electronics Corp. (США), Mitsubishi Electric (Япония), JVC Professional (Япония), APC (США), Alcatel (США), Schneider Electric (Франция), 3M (США), Sensormatic (США), Computar (Япония), VCL (Англия), Ikegami (Япония), Magnetic Control (Германия), Kalatel (США), Tokina (Япония), Kery Systems (США), а также  известные российские производители: ГУП СНПО "Элерон", НПО "Сигма" , «Перко» и др.

АРМО-Урал предлагает  на рыноке уральского региона оборудование:

для видеонаблюдения - цифровые видеорегистраторы, мультиплексоры, камеры наблюдения, сетевые видеокамеры, объективы, миниатюрные камеры, купольные камеры, видеомониторы, матричные коммутаторы, поворотные устройства для камер, телеметрические передатчики и приемники, и многие другие виды охранных устройств;

оборудование для систем контроля доступа и системы учета  рабочего времени  - проксимити карты, контроллеры СКД, проксимити считыватели, программное обеспечение и др;

для охранно-пожарной сигнализации -   различные модели датчиков и панелей, системы оповещения о  пожаре и эвакуации людей,

другое оборудование, применяемое  для создания, в том числе и  комплексной системы жизнеобеспечения промышленных предприятий, офисов, зданий, торговых центров, банков, склада и  других объектов.

 

2 Факторы внешней и внутренней среды предприятия

Клиенты и проекты  компании

Покупателями  оборудования являются монтажные организации   Екатеринбурга, Челябинска, Тюмени, Кургана, Перми и других городов соседних областей.   Компания привлекает клиентов надежностью охранных систем, доступными ценами, качеством обслуживания и гибкой системой скидок.

За прошедшие годы компанией  было выполнено более 50 проектов по проектированию, монтажу и модернизации систем охраны, управления доступом персонала, теленаблюдения, локальных компьютерных сетей, систем противопожарной безопасности, а также систем управления и контроля за инженерными сетями (вентиляция, энергоснабжение, теплоснабжение, водоснабжение).

Среди выполненных контрактов можно выделить проекты по созданию систем безопасности и жизнеобеспечения таких объектов, как:

• ОАО «Уралмаш»
• ОАО «Уральская кузница» (Стальная Группа «Мечел»)
• ЗАО ФСИ «Краснодеревщик»
• АО «Челябинская Угольная Компания»
• Сбербанк РФ г.Екатеринбург

В стадии завершения находятся  проекты:

• ОАО «Ситно» г.Магнитогорск
• ГП «Метран»
• АО «Носта» (Новотроицкий металлургический комбинат)

 

Конкуренты

 

ООО «АРМО-Урал» в своей деятельности пересекается в г.Екатеринбурге  с фирмами: «Формула Безопасности», «Радиан», «Терна», «Луис», «Дата Крат». Эти компании также являются прямыми  поставщиками оборудования из-за рубежа. Отличительным преимуществом АРМО-Урал является то, что компания поставляет на рынок уральского региона «брендовое»  оборудование, т.е. оборудование признанных  мировых лидеров (Япония, Америка, Германия). Это оборудование имеет качественное преимущество перед оборудованием  других компаний, которые в основном специализируются на поставках из Китая, Тайваня, Гонконга и т.д. Несмотря на то, что оборудование АРМО-Урал превосходит по цене оборудование конкурентов, компания занимает свой сегмент рынка, т.к. спрос на качественное «брендовое» оборудования с каждым годом увеличивается.

В г.Челябинске конкурентная ситуация складывается несколько иным образом  – АРМО-Урал является единственной компанией в городе, которая поставляет оборудование без посредников (нет  дополнительных наценок) . В этом случае клиентами фирмы становятся инсталляторы систем безопасности, в то же время, являясь конкурентами АРМО-Урал на объектах города.

 

3 Анализ функционально – структурной организации фирмы, компании

 

Таблица 3.1 Матрица SWOT

 

	Возможности - способность увеличить долю занимаемых рынков сбыта; - включение предприятия в перечень традиционных импортеров; - наличие новых технологий вафельного производства; - рост спроса на рынке; - получение дополнительного конкурентного преимущества в результате роста тарифов на транспортные услуги; поддержка со стороны Правительства	Угрозы - внедрение на рынок конкурентов; - изменение покупательских предпочтений; - неблагоприятное изменение торговой политики МНР; - - принятие законов о дополнительных отчислениях на природоохранные мероприятия; - протекционистская политика правительств  соседних регионов
Сильные стороны -высокая гибкость; -сокращение численности  управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами	Стратегия развития товара. (расширение ассортимента, повышение качества продукции); - приобретение необходимого  оборудования; - повышение квалификации персонала.	Стратегия сокращения - Высокая зависимость  от конкурентов -Высокая зависимость  от поставщиков
Слабые стороны - Слабое использование  преимуществ-  - низкая прибыльность  из-за несовершенной технологии  производства и его высокой  энергоёмкости; -катастрофический износ основного технологического оборудования; -недостаточное качество готовой продукции и её упаковки -недостаток собственных финансовых ресурсов для проведения	Стратегия развития товара. (расширение ассортимента, повышение качества продукции); - приобретение необходимого  оборудования; - повышение квалификации персонала.	Стратегия сокращения - Высокая зависимость  от конкурентов -Высокая зависимость  от поставщиков Сезонная зависимость

 

 

Организационная структура офиса  ООО «АРМО-Урал» в г.Екатеринбурге  имеет кросс-функциональную структуру  управления. 

У такой структуры (рис.2) существуют некоторые преимущества:

• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим  и управленческим службам, которые  образуют изолированные системы  со своими целевыми установками и  интересами.

Недостатки кросс-функциональной структуры:

• усложнение взаимодействия;
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Функциональные связи управления

    Кросс-функциональные связи управления

Рис.2. Организационная структура управления ООО «АРМО-Урал»

 

Для представительства компании в  г.Челябинске применяется проектная  структура.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Организационная структура управления ООО «АРМО-Урал» г.Челябинск

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

 

 

 

 

4 Обоснование выбора функциональной области и подсистемы управления

 

Функциональной областью мы выбрали  организационное стратегическое планирование. Расскажем все про работу отдела планирования.

«Чем занимается отдел стратегического  планирования?» - у каждого «бизнес-читателя»  спонтанно проявится свой первый ассоциативный ответ на этот вопрос, также как в случае ответа на вопрос о самом известном русском  поэте... В статье предлагается соотнести  свой первый спонтанный ответ с вариантами... Возможно мнение, что подобные отделы занимаются вопросами не очень понятными, что, отчасти, справедливо...

ООО «АРМО-Урал» в своей деятельности не имеет официально принятых планов, не сформулированы миссия, цели и задачи организации. Директор компании считает, что можно обходится и без  формального планирования, он обходился  без него до сих пор,  значит, оно  не может иметь существенного  значения. По его мнению ситуация на рынке меняется так быстро, что  от четкого планирования  не будет  практической пользы. А ведь формальное планирование имеет немало выгод. Мовил  Бранч [2, стр.352] перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителя постоянно  мыслить перспективно.
2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.
3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.
4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.
5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Постараюсь самостоятельно сформулировать миссию, цели  и задачи организации.

Миссия

Стать крупнейшим российским дистрибьютором оборудования для интегрированных  систем безопасности и управления зданием, предлагая на рынке передовые  технологии и решения мировых  лидеров отрасли, высококлассный сервис и эффективные условия партнёрства  для клиентов.

Задачи

1. Формирование  устойчивого спроса на «брендовое» оборудование в Урало-Сибирском регионе.
2. Увеличение доли рынка.
3. Рост сбыта.
4. Увеличение прибыли.
5. Снижение издержек.
6. Выход на рынки Пермской, Тюменской областей и Казахстана.

Общие цели

1. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел маркетинга.
2. Создать краткосрочный и долгосрочный бюджеты фирмы.
3. Организовать контроль исполнения планов и бюджетов.
4. Снизить издержки на 10% за счет  планирования продаж (уменьшение  товарных остатков) и бюджета проектов.
5. Создать план мероприятий по выходу фирмы на рынки Пермской, Тюменской областей и Казахстана до конца 2 квартала 2010 года.
6. Увеличить оборот фирмы на 30 % за счет пополнения номенклатуры оборудованием более низкой ценовой категории до конца 1 полугодия 2010 года.
7. Разработать систему мотивации сотрудников до конца 2 квартала 2010 года и внедрить ее в действие до конца 3 квартала 2010год 
   

Частные цели

 

По коммерческому  отделу:

 

1. Проанализировать клиентскую базу и выделить категорию клиентов, дающую основную долю прибыли, составить план продаж оборудования по данной категории клиентов.
2. Исследовать спрос на оборудование более низкой ценовой категории, выявить наиболее перспективные позиции, составить по ним план продаж.
3. Проанализировать движение товара по складу и сформировать необходимые товарные запасы с целью уменьшения складских остатков.
4. Составить план участия в региональных специализированных выставках на 2004-2005 гг.
5. Составить план проведения региональных семинаров по оборудованию для инсталляторов и конечных потребителей на 2004 год.
6. Разработать программы проведения семинаров на 2 квартал 2004 года.
7. Подготовить информацию для образующегося отдела маркетинга по клиентам, проводившимся исследованиям, оборудованию.
8. Подготовить бюджет расходов и доходов по текущим и планируемым в 2004 году проектам.
9. Подготовить план расходов по выставкам и семинарам на 2004 год.

По техническому отделу:

1. Ввести в состав отдела технического специалиста по оборудованию.
2. Подготовить информацию по оборудованию, необходимую для проведения семинаров  для коммерческого отдела.
3. Проанализировать остатки материалов на складе с целью минимизирования товарных остатков.
4. Исследовать с технической точки зрения систему распределенного видеонаблюдения «FAST» и подготовить заключение об использовании на объектах для коммерческого отдела.
5. Составить образцы технико-коммерческих предложений по новому оборудованию для коммерческого отдела.
6. Подготовить оборудование для выставки в г.Челябинске к 30.05.2004 года.
7. Подготовить бюджеты расходов  материалов по текущим и планируемым в 2004 году проектам.

По бухгалтерии:

1. Подготовить бюджет организации на текущий квартал.
2. Подготовить для обсуждения бюджет организации на текущий финансовый год.
3. Рассмотреть поступившие из подразделений бюджеты расходов и доходов по проектам и мероприятиям  и вынести решения о  реализации мероприятий в заданном объеме и динамике.
4. Ввести контроль исполнения бюджетов по проектам и мероприятиям.

5 Требования к функциональной области и подсистеме управления

 

Основными требованиями является обоснование  выбранного направления развития фирмы. Т.к. фирма имеет большие риски  потери прибыли при неправильно  выбранном направлении развития, большую роль выделяют на данную область

Осуществление и свершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования исследование системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность системы исследования менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.

Эффективность системы управления, по своему содержанию, природе подразделяется, прежде всего, на экономическую и  социальную составляющие. Это обусловлено  различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и  вызывает необходимость раздельного  рассмотрения и анализа указанных  составляющих. Это позволяет более  содержательно раскрывать взаимосвязь  многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить  к решению практических проблем  повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и  значимости.

Экономическая эффективность системы  управления выражает экономическую  сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость  прежде всего исчисления соответствующих  трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы  управления.

Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить  прямое измерение практически невозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам  переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого  труда принято считать совокупность управленческих решений - осуществленных, т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота.

Социальная эффективность менеджмента  выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует  степень использования потенциальных  возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач коллектива. При рассмотрении социальной эффективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и  быта, квалификация работников, организация  труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут  выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при  анализе и планировании социального  развития коллективов торговли и  сферы услуг.

Основными этапами создания системы  управления являются анализ системы  принятия решений, анализ требований к  информации, агрегирование (группировка) решений, проектирование системы управления, а также создание системы управляющих  воздействий и ее контроль.

6 Характеристики функциональной области, основные результаты функционирования, имеющиеся проблемы

 

О названии... Вопрос вроде бы как  не очень существенный, но симптоматичный и добавляет немного красок... В разных компаниях подразделения  называются по-разному: отдел стратегического  планирования, офис стратегического  менеджмента, департамент стратегического  развития, управление стратегического  планирования и бизнес-анализа и  т.д. В статье будет использоваться сокращение ОСМ по одному из перечисленных  вариантов названий пусть даже потому, что так в последнее время  говорят классики. Название подразделения, конечно, отражает с некоторой долей  условности содержательный аспект его  деятельности. Если классики ССП предлагают, чтобы руководитель подразделения  отвечал не только за разработку, но и за реализацию стратегии, то и предлагаемое ими название подразделения (ОСМ) не содержит акцент только на стратегическом планировании, как это часто у  нас, а отражает в целом всю  систему стратегического менеджмента, как его зону ответственности. На текущий момент, в названии подразделения  у нас чаще звучит функционал стратегического  планирования, анализа и развития, пока без претензий на реализацию стратегии.

В данном случае в Компании действует  принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные  выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В нашей структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Основными отрицательными моментами  использования линейной организационной  структуры являются: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные  связи между инстанциями. В настоящее  время на предприятии МТС система  набора и подбора кадров как таковая  отсутствует.

Прием работников осуществляется традиционными  способами, такими как объявления в  периодической печати и объявление в интернете. Некоторая часть  работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной  беседе с кандидатом и направление  его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен  его прием. Положительное или  отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. При положительном  заключении руководителя подразделения  отдел кадров оформляет необходимые  документы и готовит приказ директора  о приеме на работу.

Отдельным категориям работников, устанавливается  испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший  испытательный срок не было, то это  пустая формальность. Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику  назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому  сокращению текучести кадров.

Как и вся работа с кадрами  на предприятии процесс подготовки и переподготовки кадров есть специальная  система. Постоянно действующих  курсов повышения квалификации работников много.

Также им повышается в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний. В отдельных  случаях руководителей среднего звена направляют на курсы повышения  квалификации.

Повышение квалификации осуществляют еще и путем самообразования. Иногда в случае перевода на вышестоящую  должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре. При перемещении на вышестоящие  должности прохождение курсов повышения  квалификации обязательно. Иными словами  администрация уделяет огромное внимание повышению квалификации своих  работников.

7 Анализ подсистем управления и оценка их соответствия предъявляемым требованиям

 

В рыночной экономике информация стала  товаром, ее получение, хранение, использование  подчиняются законам товарно-денежных отношений. Сегодня информацию относят к числу важнейших ресурсов предприятия и умение эффективно использовать этот ресурс, без преувеличения, определяет способность предприятия к выживанию в условиях конкуренции.  Вот лишь некоторые статистические данные, подтверждающие роль информации в управлении предприятием:  [8]