Компетентность менеджера

 

 

Содержание

 

 

Введение

«Кросс-культурный менеджмент – это  составная часть системы управления человеческими ресурсами, обеспечивающая разработку технологий обучения эффективному ведению бизнеса в условиях разнообразия культур с целью предотвращения межкультурных конфликтов.»[2]

Предметом кросс-культурного и международного менеджмента является прежде всего деловая культура.

«Деловая культура – это система формальных и не формальных правил и норм поведения, обычаев, традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства и т. д. в организационных структурах различных уровней.» [1]

Деловая национальная и корпоративная культуры тесно связаны и взаимодействуют друг с другом. Культурные различия имеют все сферы организационной деятельности, поэтому менеджеры крупных международных компаний разрабатывают тактику ведения дел и собственного поведения так, чтобы через уважение учёт культурных особенностей местного населения преуспеть в каждой стране.

В этой контрольной работе речь идёт о роли и влиянии кросс-культурных навыков международных менеджеров в развитии и деятельности компаний. А также о методах обучения персонала кросс-культурному менеджменту.

Профессиональная компетентность кросс-культурного менеджера

Предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая за собой всё большее число людей с различным культурным кругозором. В результате чего культурные различия начинают воздействовать на эффективность деловой деятельности. Возникают проблемы в международном бизнесе  из-за противоречий при  работе  в новых  культурных условиях. Поэтому растёт необходимость  исследования и учёта в практической деятельности кросс-культурной  специфики  ведения  бизнеса.

Также просто необходимо повышение компетентности в области кросс-культурного менеджмента современными руководителями.  Ведь международный менеджер действует в многообразии внутригосударственных и внешних культур.  Знание своей культурной  специфики,  а также специфики деловой  культуры  других этносов,  национальностей,  народов,  цивилизаций становится  колоссально  важным  потому,  что  чем многообразнее культурное пространство  ведения  бизнеса,  тем сильнее  проявляются кросс-культурные различия,  коммуникативные  барьеры,  требования к  кросс-культурной  компетентности менеджера.

Итак,  прфессиональная компетентность  международного менеджера заключается  в  его,  так называемом,   «кросс-культурном капитале»,  важнейшими  элементами  которого  являются:

Кросс-культурная осведомлённость (знакомство с традициями, обычаями,  национальными особенностями и их  проявлением  в повседневной  деловой жизни).

Языковая подготовка.

Методы  достижения  культурной  эмпатии  и чувствительности  к  проявлениям  культуры.

Владение методом  кросс-культурного  анализа.

Выробатка  умений,  необходимых  в  ситуации  кросс-культурного  общения.

Умение  регулировать  межкультурные  конфликты  в  бизнес-среде.

Все  эти  элементы  в  своей  совокупности  существенно повышают эффективность управления,  дают возможность достичь взаимопонимания во время деловых встреч и переговоров, разрешить конфликтные ситуации и предотвратить возникновение новых.

Ведь люди, принадлежащие к разным культурам, могут работать в одной организации, иметь общую конечную цель, но разные взгляды на способы, методы и взаимодействия в ходе  её достижения. Поэтому поведение одних кажется неправильным, нерациональным другим. И задача международного менеджера заключается в том, чтобы способствовать успешному общению: определять приоритеты,  рациональные подходы, управлять поведению работников  и направлять его в соответствии с основными принципами международного сотрудничества.  Менеджеры  должны обеспечить чёткое взаимодействие всех структурных подразделений, филиалов, людей в каждой рабочей группе и между ними, наладить взаимодействие с внешними организациями, инфраструктурой. Кроме того, они должны способствовать выполнению планов не только в отдельно взятых рынках, но и в глобальном экономическом пространстве.

Из наблюдений самих менеджеров, а также опыта бизнесменов-практиков сформировались  так называемые определённые правила ведения международного бизнеса:

1. Плохих культур не бывает! Бывают просто разные культуры.
2. В международном бизнесе продавец (экспортёр) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера).
3. Приезжие, гости должны приспосабливаться к местной культуре, традициям и обычаем.
4. Нельзя противопоставлять и сравнивать местную культуру и культуру собственной страны.
5. Нельзя осуждать другую культуру, смеяться над ней.
6. Никогда  не следует  прекращать  наблюдать и  учиться.
7. Необходимо быть максимально терпеливым с партнёром  и  терпимым  к нему.

Таким образом международный менеджер для успешной и плодотворной работы своей компании должен обладать межкультурной компетенцией. На её формирование оказывает влияние ряд факторов:

 

Культурная дистанция;

 

Контекст;

 

Стереотипы;

 

Опыт межкультурного взаимодействия.

 

Культурная дистанция определяется близостью и отдалённостью культур. Чем больше сходства в базовых установках, ценностях и особенностях поведения, тем меньше культурная дистанция, а следовательно, тем легче адаптироваться в процессе взаимодействия с партнёром.

 

Контекст  включает исторические, политические и экономические условия, сопровождающие межкультурные отношения.  Исторический контекст определяется исторической памятью народа, на основе которой формируются ценности настоящего и будущего. Политический контекст характеризуется  отношением государства к развитию взаимодействия с другими странами. Экономические отношения определяют поведение национальных культур в экономике,  например,  возможность самостоятельно выбирать партнёров по бизнесу.

 

Стереотип – это упрощённый образ, который усваивается  в готовом виде и часто принимающийся на веру. Стереотипы становятся критерием  оценки партнёра по коммуникации. Если опираться непосредственно только на стереотипы в процессе кросс-культурного делового общения, то можно ошибиться,  давая  оценку партнёру, что негативно скажется на результате межличностного общения.

 

Опыт межкультурного взаимодействия влияет на скорость адаптации в  различной культурной среде и подразумевает:

 

Опыт межличностной коммуникации;

 

Опыт социализации в другой культуре;

 

Опыт профессионального взаимодействия.

 

Таким образом , межкультурное взаимопонимание, определяющее успешность межличностного взаимодействия, зависит от способности и желания человека, вступающего в межкультурные деловые отношения, принять объективно существующие различия между представителями разнообразных культур, приспособиться к  коммуникативному поведению партнёров, а также  преодолеть этноцентризм. Всё это является залогом межкультурной коммуникативной компетентности,  предполагающей умение интерпретировать и оценивать поведение партнёра по коммуникации, исходя из особенностей не своей, а его культуры, и осознанно адаптировать своё поведение согласно определённому культурному контексту.

 

Культурный шок и методы обучения менеджеров кросс-культурным навыкам

 

При слиянии компаний, базирующихся в разных странах, специалисты, казалось бы, просчитывают все последствия: финансовые, административные, маркетинговые. Однако причиной множества неудач становятся кросс-культурные различия. При контакте с чужими деловыми культурами менеджеры испытывают так называемый «культурный шок». Он сопровождается тревогой, напряженностью, чувством  потери  и отверженности,  сбоем в ролевых  ожиданиях. Культурный шок  может приводить в некоторых случаях к психическим расстройствам. Степень культурного шока зависит от  величины  кросс-культурной  дистанции. Динамика приспособления к чуждой культуре отражается U- образной кривой и включает 3 этапа. Первый этап характеризуется энтузиазмом и приподнятым настроением. На втором этапе наступает фрустрация,  депрессия, замешательство, которые на третьем этапе медленно сменяются уверенностью и удовлетворением. Если же сотрудник адаптировался к новой культуре, а затем вернулся  в  свою исходную позицию, то он  должен заново пройти через все этапы. Поэтому кривая реадаптации имеет W- образную форму.

 

Для того чтобы подготовить менеджеров к кросс-культурным изменениям и обеспечить их быструю адаптацию к чужой культуре разрабатываются специальные системы обучения. Для  начала  формируются крупы в основном по 5-ти критериям:

 

1. По времени пребывания  в незнакомой культуре ( или по стадиям культурного шока)

 

0-3 месяцев.

 

3-6 месяцев. 

 

6-12 месяцев.

 

Больше 1 года.

 

2.По функциональным  обязанностям

 

Высший менеджмент

 

Управление персоналом

 

Производство

 

Продажи и маркетинг

 

Управление проектами и т. д.

 

3.По совместным задачам  ( с учётом кросс-культурных особенностей)

 

4.По степени включенности  в интернациональное общение.

 

5.Другие ( например, члены семей)

 

 

Обучение кросс-культурным навыкам в бизнесе имеет специфику. Оно должно быть концентрированным, интерактивным, интересным и давать практические  навыки.  Из теории выбирается только  самое  необходимое. Основное внимание уделяется практическим упражнениям, проигрыванию ролей, исследованию ситуаций, направленным на выработку практических навыков.

 

Методы обучения кросс-культурному  менеджменту можно разбить на три  группы: просвещение, ориентирование  и  тренинг.

 

Кросс-культурное просвещение – это получение знаний посредством изучения литературы, просмотров фильмов, прослушивания лекций. Часто полученные таким путём знания не могут смягчить культурный шок. Их трудно  применить  на  практике.

 

«Кросс-культурное ориентирование – это  использование культурных  ассимиляторов – заготовленных образцов  поведения,  состоящих из описания ситуаций, в которых взаимодействуют  персонажи из разных культур» [4]. Проще говоря  они построены по принципу «поваренных книг» - дают готовые рецепты  «делай то» и  «не делай этого». Каждая ситуация снабжена вариантами действий, из которых нужно  выбрать наиболее правильное.

 

«Кросс-культурный тренинг – это метод  активного развивающего обучения,  хорошо адаптированный к  целям реального бизнеса. Он позволяет  сформировать практические навыки межкультурного взаимодействия,  подготовиться и  преодолеть  отрицательные последствия  культурного  шока» [4].

 

Тренинги  бывают трёх видов:

 

1. Вводный (общее представление  о  кросс-культурных   коммуникациях).

 

2. Региональная  специфика (например,  о России  и русских).

 

3. Кросс-культура в бизнес – коммуникациях.

 

Также для обучения своих сотрудников многие компании используют  такие инструменты:

 

1.Коуч-сессии (от 1 до 3-х дней) с привлечением сторонних и внутренних тренеров.

 

2.Дистанционный курс

 

3.Онлайн доступ  к системе  кросс-культурного тестирования и к национальным культурным профилям вовлеченных стран и культур.

 

4.Посттренинговая консультативно-информационная  поддержка (с помощью электронной  почты, по телефону и т. д.)

 

5.Создание корпоративной  библиотеки по кросс-культурным коммуникациям, включая издания на разных языках, корпоративный список литературы, а также отчёты тренеров.

 

6.Включение кросс-культурных элементов в другие системы менеджмента в компании

 

Безусловно, задача  создания системы обучения, даже и для транснациональной  корпорации – не из лёгких. Тем не менее,  именно внимание и грамотное управление культурными особенностями сотрудников в эпоху глобализации позволит и избежать провалов на конкретных рынках, и выстраивать свою глобальную конкурентоспособность с учётом культурной специфики целевых регионов.

 

 

Роль кросс-культурной компетенции  менеджеров  в компаниях на примерах  неудач корпораций

 

 

Практика показывает, что причиной многих трудностей в международном бизнесе становятся не плохо продуманные экономические решения, а межкультурные различия. Успешность и эффективность функционирования компаний зависят от адаптации к культурам других стран.

 

Крупные международные корпорации доказывают, что грамотно выстроенная работа  в международной интернациональной компании имеет большие преимущества. Привлечение в работу организации представителей различных культур открывает новые возможности современному бизнесу. Многонациональный штат сотрудников сочетает в себе разнообразные профессиональные навыки и умения, традиции и ценности, мировоззрение и отношение к работе, что влияет на функционирование компании в целом.

 

Но достижение взаимопонимания и построение эффективной коммуникации с представителями разных культур требуют от менеджера глубоких знаний в области кросс-культурного разнообразия, толерантности и желание выстроить взаимовыгодное сотрудничество для повышения конкурентоспособности компании в современном стремительно меняющемся мире бизнеса.

 

Важность кросс-культурной компетенции можно увидеть на примере опыта известных глобальных корпораций.

 

 

В 1997 году американский ретейлер Walmart пришел в Германию, купив две крупные розничные сети, но потерпел неудачу. Аналитики спорят по поводу истинных причин провала, однако среди них однозначно есть несколько явно кросс-культурных ошибок.

 

Во-первых, некоторые американские практики управления персоналом просто не укладываются в германский контекст: все сотрудники перед заходом на смену должны были участвовать в утренней зарядке. Это было бы безобидно, если бы не одно НО:  они должны были упражняться, бодро скандируя “УОЛМАРТ! УОЛМАРТ! УОЛМАРТ!”. Может в Америке это и развивало корпоративный дух, но эмоционально сдержанным немцам это казалось сплошным издевательством.

Во-вторых, этический кодекс  Walmart вызывал у немцев чувство фрустрации: например, нормальная американская практика слежки и доноса (о нарушениях и плохом поведении) вызывала у немецких служащих чувство отвращения, как напоминание о пост-военных временах, когда это явление бытовало в обществе.

В-третьих, консультантов и кассиров заставляли улыбаться, говорить посетителям приветливые фразы и предлагать помощь. Как можно было не учесть, что в Германии ненормально так откровенно улыбаться совершенно незнакомым людям и навязывать помощь. В результате улыбки были неестественными, и всем вокруг было неприятно.

В-четвертых американский менеджмент совершенно не интересовала обратная связь от немецких подчиненных. Все вместе это подрывало лояльность сотрудников и, конечно же, приводило к низкой производительности.

Walmart никогда официально не публиковал свои финансовые показатели убытков, которые он понес в Германии, но по оценкам некоторых аналитиков, эти убытки составляли 200-300 миллионов долларов в год. В 2006 году Walmart свернул свой бизнес в Германии. Примечательно, что эта история повторилась в Китае и Южной Корее. Хотя в Китае дела налаживаются. В России  Walmart закрылся еще до того, как открыться.

 

 

В 1998 году немецкий автопроизводитель класса люкс Daimler-Benz объявил о слиянии с американской корпорацией Chrysler Corp. Мотивы были просты: Daimler-Benz хотел разнообразить свою линейку продуктов моделями  Chrysler среднего класса, второй же (наименее крепкий из большой детройтской тройки) искал в этой сделке стабильности. Предполагалось, что это будет «слияние равных» и что оно окажется чрезвычайно плодотворным: индустриальный гигант с продажами в 150 млрд долл, 5 в мире автогигант, удовлетворяющий потребности почти всех рыночных сегментов оставит конкурентов далеко позади. Эта история могла бы стать поистине ярким примером достижений глобализации. Но стала всемирно известным примером с другими выводами.

На управление интеграцией компания Daimler назначила старшего менеджера Андреаса Реншлера, немца, несколько лет проработавшего в США. Он достаточно хорошо ориентировался в понимании обеих культур, чтобы предвидеть очевидные проблемы, которые неизбежно появятся уже на самых ранних этапах сближения. Он обратился в компанию Richard Lewis Communicaions и пригласил команду тренеров к обсуждению перспективы обучения персонала на всех уровнях в обеих компаниях тонкостям взаимодействия двух разных бизнес-культур. Представители Richard Lewis Communications представили комиссии прогноз трудностей, с которыми столкнется DaimlerChrysler в контексте слияния двух картин мира и 6-месячную программу обучения и адаптации двух разных бизнес-культур друг к другу. По сути, предлагалось посвятить германскую сторону в особенности американской бизнес-культуры, а американскую – в особенности германской, и позволить им понять и полюбить друг друга до того, как появятся первые противоречия. Идея была блестящей. Ее поддержали все члены комиссии, и была назначена дата начала проекта. Но с одной оговоркой, что корпоративный университет DaimlerChrysler должен сначала одобрить ее.  Ожидалось, что одобрение будет получено в пределах одной недели. Но вскоре стало известно, что Андреас Реншлер сменил работу, и больше о DaimlerChrysler в Richard Lewis Communications никто не слышал.

Таким образом, германский менеджмент отправился в Америку без какой-либо подготовки, и прогноз трудностей от RLC начал сбываться уже в первые месяцы работы. Различия в поведенческих привычках, в отношении к одним и тем же вопросам, в стилях общения и даже в ожиданиях друг от друга буквально раздражали обе стороны на каждом шагу.

В результате стоимость акции DaimlerCrisler упала со 108 долл. США в январе 1999 до 38 долл. США в ноябре 2000 года. Никто вообще не знал, как управлять компанией. Культурная пропасть привела к разобщению мнений и методов управления на всех уровнях. Германский менеджмент (будучи хозяином положения со своими 58 % акций) пытался «строить» американский менеджмент и управлять американским персоналом по немецким стандартам, в то время как американская сторона недоумевала, ведь она думала, что управление будет вроде как совместным. Прибыль Chrysler обвалилась с отметки 2,5 миллиарда долларов в первой половине года после слияния до убытка в 2 миллиарда во второй половине года.

Позже был нанят толковый немецкий менеджер Дитер Цетше, который увеличил продуктивность Chrysler, сократил расходы почти вдвое, закрыл 6 заводов и сократил 45000 людей. Но за это время у Daimler дела пошли плохо.

Поэтому в 2007 году состоялось разделение компаний: 80,1% акций Chrysler было выкуплено американским хедж-фондом Cerberus Capital Management за 7,4 миллиарда долларов, причем большая часть этих средств были вложены в Chrysler в качестве инвестиций, у Daimler осталось 19,9% ценных бумаг концерна.

 

 

Заключение

В заключении хотелось бы подытожить изложенный материал. Начну с определения: кросс-культурный менеджмент – это управление отношениями возникающими на границе национальных культур, а также исследования причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре.

На данный момент времени всё большую актуальность приобретают вопросы формирования и развития знаний, умений и навыков для эффективных международных отношений, что предполагает у субъектов взаимодействия межкультурной компетенции.

Под межкультурной компетенцией понимается способность понимать ценить и увожать факторы обусловленные культурой, влияющие на восприятие, мышление и действия других людей, и учитывать эти факторы при построении взаимоотношений с представителями различных культур.

Из этого следует, что профессиональная компетентность менеджера предпологает:

1.Знание культуры страны  партнёра.

2.Знание иностранного языка.

3.Открытость, готовность  к сотрудничеству.

4.Толерантность и эмпатию.

Современные международные компании уделяют огромное значение к обучению персонала, кросс-культурным навыкам, для того, чтобы сотрудник быстрее адаптировался и миновал культурный шок,  будучи в чужой для него стране. Для обучения используют такие методы, как: кросс-культурное просвещение,  кросс-культурное ориентирование, кросс-культурный тренинг.

Также опыт транснациональных корпораций доказывает, что не только грамотный расчёт экономических решений влияет на успешную работу. Чтобы компания хорошо функционировала и развивалась необходимо выстроить целую систему для межкультурных  отношений, с учётом всех национальных особенностей представителей стран с которыми сотрудничает  компания . Поэтому руководителям международного бизнеса  целесообразно развиваться  в  вопросах  кросс-культурного менеджмента и коммуникаций  -  обучать персонал в этом направлении.

Список использованной литературы

 

1.Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация : учеб. пособие / В.Г. Бунина. – М. : ГУУ, 2009. - 127 с. 

2.Нестик Т. А. Кросс-культурный менеджмент: учеб. Пособие/ Т. А. Нестик. – М.: 2011. 59 с.

3. Кузнецова С. Кросс-культурный капитал компании / С. Кузнецова// Управление персоналом. – 2009. - №1

4.Электронная база знаний. – Режим  доступа: knowledge.allbest.ru/management, свободный.

5.Гестеланд Ричард. Кросс культурное поведение в бизнесе. – Режим доступа: nashaucheba.ru/v21524, свободный

6.Учебные материалы для студентов/ курс лекций по дисциплине управление человеческими ресурсами. – Режим доступа: studme.org/1599041615357, свободный.

7.Россия для иностранцев/ кросс-культурный менеджмент. – Режим доступа: professional/ru, свободный

8.Реклама, маркетинг/электронная статья от 2 февраля 2012. – Режим доступа: www.proreklamu.com/articles/all/21170, свободный

9.Электронная версия журнала управление персоналом. Режим доступа: www.top-personal.ru/issue.html, свободный.

10.И. Я. Лейбман/Международный менеджмент.- Режим доступа: psyjournal.ru/files/66982, свободный.