Контроллинг в системе менеджмента

ГОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу: «Менеджмент»

на тему “Контроллинг в системе менеджмента” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2011

Содержание

Введение

    В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики  существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко  сокращает период времени, необходимый  для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам необходимо располагать обработанными и систематизированными данными для принятия оптимального решения. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

    Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Контроллинг. Задачи и функции.
1. Сущность контроллинга.

    В настоящее время не существует однозначного определения понятия ”контроллинг”, но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порождённая практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе путём:

• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
• координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;
• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
• адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения её гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Узловыми  компонентами концепции контроллинга являются:

• философия доходности – ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;
• разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;
• создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления.

Философия доходности означает:

• приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объёмных показателей (размеры предприятия, объёмы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.);
• устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе; основные предпосылки роста стоимости предприятия – наличие организационной структуры с чётко выделенными единицами управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчётности, ориентированной на достижение целей;
• мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.

   В определении контроллинга можно выделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.

   Контроллинг – это и философия, и образ  мышления руководителей. Ориентированные  на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия  в долгосрочной перспективе.

   Относительно  функциональности контроллинг можно  определить как ориентированную  на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки  руководства при реализации цикла  управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

   С организационной точки зрения контроллинг – структурный элемент предприятия – подразделение, служба или отдел, осуществляющие функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия.

   Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией измерения ресурсов, результатов  производственно-хозяйственной деятельности и процессов. Таким образом, задачей контроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментов измерения в различных ракурсах:

• ресурсы (материалы, труд, основные средства, финансы и т.д.);
• функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);
• элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).

   Исходя  из вышеизложенного, контроллинг можно  определить как интегрированную  управленческую функцию, объединяющую учет, контроль и анализ, связанную с реализацией информационного, комментирующего обеспечения, ориентированного на результат управления предприятием. 

2. Причины необходимости внедрения  контроллинга.

• Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней сред предприятия
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций
• Вследствие научно-технического прогресса непрерывно увеличивается сложность продукции  и технологического процесса
• Информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления
• Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

2. Виды  контроллинга.

Стратегический и оперативный контроллинг.

   «Делать правильное дело» - стратегический контроллинг. Основная задача – помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба стратегического контроллинга поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

   «Делать дело правильно» - оперативный контроллинг. Основная задача — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей

ориентирован  на краткосрочный результат.

1. Стратегический  контроллинг.

   Стратегический  контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

   Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

   Процесс стратегического планирования можно  разбить на следующие фазы:

• поиск и формулирование стратегической цели (альтернативные варианты, ограничения, варианты решений);
• оформление и оценка стратегии;
• принятие стратегического решения (выявление приоритетов, установление целенаправленных действий).

   Основная  задача стратегического контроллинга - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности.

   При формировании концепции стратегического  контроллинга необходимо учитывать  и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

   Фазы  стратегического  контроллинга

Процесс стратегического контроллинга состоит  из трех фаз:

• формирование контролируемых величин (цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия);
• проведение контрольной оценки (эффективность текущего процесса и созданной структуры, правильность поставленной цели, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения);
• принятие решения по результатам стратегического контроллинга (по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия, стимулируется проведение самих корректировок).

   Система стратегического контроллинга

   Области контроллинга:

• стратегические цели (качественные и количественные);
• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

   Требования  при осуществлении контроллинга:

• объем показателей должен быть ограничен;
• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (как минимум, за пять лет);
• показатели должны носить характер раннего предупреждения.

   Анализ  выбранных показателей включает следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
• выявление  причин и виновников отклонений;
• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
• анализ влияния полученных отклонений на  конечные результаты.

2.2. Оперативный контроллинг.

   Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

   Основной  задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия  для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

   В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому  инструментарий оперативного контроллера  принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

   Цель  оперативного контроллинга

   Цель  оперативного контроллинга - создание системы управления достижением  текущих целей предприятия, а  также принятие своевременных решений  по оптимизации соотношения “затраты - прибыль” и для поддержки оперативных решений по недопущению кризисного состояния

   Оперативный контроллинг ориентирован на  достижение краткосрочных целей.

   Основные  подконтрольные показатели:

• рентабельность капитала;
• производительность;
• степень ликвидности

   Оперативный контроллинг в значительной степени  ориентирован на конкретные цифры и  детальную информацию. Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия. 

3. Характеристика  оперативного и 

стратегического контроллинга.

   Основное  различие между стратегическим и  оперативным контроллингом заключается  в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее.

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
• в оперативной области доминирует контроль со стороны (со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - самоконтроль

3. Функции и задачи контроллинга.

   Функции и задачи контроллинга постоянно  дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Так, Великая экономическая депрессия 1930-х гг. показала американским предпринимателям значимость управленческого учёта и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долгосточной перспективе. До этого момента практики забывали об указанных функциях управления или не придавали им должного значения. В результате середина 1930-х гг. стала в США периодом интенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контроллинга.

   В конце 1970-х – начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию необходимости внедрения  на предприятиях современных инструментов планирования и управления. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйствующих субъектов. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной и достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб контроллинга.

   В развитых странах Европы службы контроллинга на предприятиях или услуги привлечённых экспертов-контроллёров вполне привычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов такой страны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу специалистов-контроллеров. Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления организацией на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг становится реальным дополнением работы менеджеров.

   На  малых предприятиях основные функции  контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую  задачу, если её выполняет сам руководитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятия с монопроизводством объём функций и задач учёта, планирования и отчёта будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием. 

3.1. Функции контроллинга.

   Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:

   - поддержка процесса планирования;

   - учёт для целей управления;

   - контроль за реализацией планов, в том числе выявление и  анализ отклонений;

   - оценка протекающих процессов  и представление отчётности руководству;

   - выработка рекомендаций по возможным  решениям и оценка последствий их реализации.

   Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку  процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультационный аспекты.

   На  объём реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в основном следующие факторы:

   - экономическое состояние организации;

   - понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

   - размер организации (численность занятых, объём производства);

   - уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

   - сложившийся уровень конкуренции;

   - квалификация управленческого персонала;

   - квалификация сотрудников службы  контроллинга. 

3.2. Основные задачи контроллинга.

    В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям менеджмента.

    1. В области учёта задачи контроллинга  включают создание системы сбора  и обработки информации, существенной  для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Основные задачи в сфере учёта: сбор и обработка информации, разработка и ведение системы внутреннего учёта, унификации методов и критериев оценки деятельности организации и её подразделений.

    2. В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации. Источников информации и путей её получения.

    Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), обеспечивает координацию отдельных планов на полноту  и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.

    Служба  контроллинга не определяет что планировать, но разрабатывает технологию планирования, выполняя управленческую функцию ведения задачи планирования на предприятии. Ответственность за реализацию планов остаётся в компетенции линейных руководителей.

    Основные  задачи контроллинга в области планирования:

    - информационная поддержка при  разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

    - формирование и совершенствование  всей “архитектуры” системы планирования;

    - установление потребности в информации  и времени для отдельных шагов  процесса планирования;

    - координация процессов обмена  информацией;

    - проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;