Контрольная работа по "Банковскому менеджменту"

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ

БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

 

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

 

 

Кафедра финансов, бухгалтерского

учета, анализа и аудита

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

 « Банковский менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

              Студентка 5 курса

              заочной полной   формы обучения

              Специальность:

             «Менеджмент организации»

             № студенческого билета: Мен 513

                                                                               Дресвянкин Михаил Сергеевич

 

 

 

 

Преподаватель:

Дата сдачи в деканат:

 

 

 

 

 

 

 

Мурманск,

2012

 

Содержание

 

Вопрос 14. Механистические структуры .........................................................................................2

Подклассы механистических структур:

функциональная ..................................................................................................................................2

линейная ..............................................................................................................................................4

линейно-функциональная ..................................................................................................................5

дивизиональная ...................................................................................................................................7

Вопрос 29. Анализ качества активов  кредитной организации. Классификация активов кредитной организации с точки зрения ликвидности ...................................................................10

Список использованной литературы ..............................................................................................28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 14. Механистические  структуры. Подклассы механистических  структур: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры

Различают два основных класса организационных  структур: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие именования названных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры.

Механистические структуры считаются  традиционными и до сих пор  наиболее распространены в реальной практике. Механическими они называются потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы, сформулированные Максом Вебером в начале XX в. Теория Вебера не содержала описания конкретных структур, он предложил идеальную модель, к достижению которой должно стремиться любое предприятие. Модель была представлена в виде характеристик "радикальной бюрократии":

1. Четкое разделение труда, что  приводит к появлению высококвалифицированных  специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы  обобщенных формальных правил  и стандартов, обеспечивающей однородность  выполнения сотрудниками своих  обязанностей и скоординированности различных задач.

4. Осуществление найма на работу  в строгом соответствии с квалификационными  требованиями, защищенность служащих  от произвольных увольнений.

5. Дух формальной обезличенности, с которым исполнители выполняют  свои должностные обязанности.

В пределах класса механистических  структур выделяют два хорошо известных  и распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры.¹

 

Функциональная структура

Функциональная структура (рис. 1) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

 

Рис. 1. Функциональная структура управления: Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнители.

 

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

     Традиционные функциональные  блоки предприятия — это отделы  производства, маркетинга, финансов. Это  широкие области деятельности, или  функции, которые имеются на  каждом предприятии для обеспечения  достижения его целей.

     Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

 

 

Линейная структура

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в  том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис.2).

 

 

Рис.2  Линейная структура управления: Р — руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

     Преимущества линейной  структуры объясняются простотой  применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

     В числе недостатков  линейного построения организации  обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

     Возрастание масштабов  производства и его сложности  сопровождается углублением разделения  труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления.²

 

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура  управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической  структуры. Ее основу составляют так  называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 3). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

 

 

Дивизиональная структура

Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division — отделение).

Первыми перестройку структуры  по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать  производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  менеджмента для координации  работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 4, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные  организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и  т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации роста эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4 Типичная дивизиональная структура  управления крупной организации.³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 29. Анализ качества активов кредитной организации. Классификация активов кредитной  организации с точки зрения ликвидности

Основным  источником информации для анализа  активных операций банка являются различные  формы бухгалтерского баланса - публикуемая форма, оборотная ведомость, балансовый отчёт из финансовой отчётности, составляемой по МСФО. Основные формы отчётности, периодичность составления и нормативные документы, регламентирующие порядок её формирования, приведены в таблице 1.

В указанных формах отчётности содержится детальная и достаточно полная информация о заёмщиках банка (в том числе, наиболее крупных), характере, условиях, состоянии их ссудной задолженности, среднем уровне процентных ставок по выданным кредитам, портфеле учтённых банком векселей, видах обеспечения выданных ссуд. Здесь приводятся сведения о просроченной задолженности и просроченных процентах, даётся классификация ссудного портфеля по группам риска, по отраслям и регионам, информация о расчётном и фактически сформированном резерве на возможные пореи по ссудам, а также информация по другим активным операциям банка.

Консолидированная отчётность - достаточно новая форма  представления информации о состоянии  их требований и обязательств, собственных средств (чистых активов), финансовых результатов и финансовых рисков на консолидированной основе.

Таблица 1 - Перечень основных форм отчётности, предоставляемой коммерческими  банками в Банк России⁴

№	Наименование и номер  формы отчётности	Нормативный акт, в соответствии с которым осуществляется составление и предоставление отчётности в Банк России
Ежемесячная отчётность
1	Оборотная ведомость  по счетам бухгалтерского учёта кредитной  организации (код формы № 0409101)	Указание ЦБ РФ № 1376-У
2	Информация о качестве ссуд, ссудной и приравненной к ней задолженности (код формы № 0409115)	Указание ЦБ РФ № 1376-У
3	Данные о крупных  кредитах (код формы № 0409118)	Указание ЦБ РФ № 1376-У
4	Сведения об активах  и пассивах по срокам востребования  и погашения (код формы № 0409125)	Указание ЦБ РФ № 1376-У
5	Данные о средневзвешенных процентных ставках по кредитам, предоставленных  кредитной организацией (код формы  № 0409128)	Указание ЦБ РФ № 1376-У
6	Данные о средневзвешенных процентных ставках по привлечённым кредитной организацией депозитам и вкладам (код формы № 0409129)	Указание ЦБ РФ № 1376 -У
7	Расчёт собственных  средств (капитала) (код формы № 0409134)	Положение ЦБ РФ № 215-П
8	Информация об обязательных нормативах (код формы № 0409135)	Указание ЦБ РФ № 1376-У
9	Сводный отчёт о размере  рыночного риска (код формы № 0409153)	Положение ЦБ РФ № 89-П
10	Сведения о резервах на возможные потери (код формы  № 0409155)	Положение ЦБ РФ № 283-П
11	Сведения об инвестициях  кредитной организации (код формы  № 0409156)	Указание ЦБ РФ № 1376-У
12	Отчёт о выполнении плана  мер по финансовому оздоровлению кредитной организации (код формы  № 0409354)	Инструкция ЦБ РФ от 12 июля 1999 года № 84-И «О порядке осуществления  мер по предупреждению несостоятельности (банкротства) кредитных организаций»
Ежеквартальная отчётность
1	Отчёт о прибылях и  убытках кредитной организации (код  формы № 0409102)
2	Данные о средневзвешенных процентных ставках по выпущенным кредитной  организацией депозитным и сберегательным сертификатам и облигациям (код формы № 0409130)	Указание ЦБ РФ № 1376-У
3	Данные о средневзвешенных процентных ставках по учтённым кредитной  организацией векселям и собственным  векселям, выданным за счёт средств  целевого кредитования (код формы  № 0409132)	Указание ЦБ РФ № 1376-У
4	Данные о средневзвешенных процентных ставках по учтённым кредитной  организацией векселям и собственным  векселям, выданным за счёт средств  целевого кредитования (код формы  № 0409132)	Указание ЦБ РФ № 1376-У
5	Сведения о кредитах и задолженности по кредитам, выданным заёмщикам различных регионов, и размере привлечённых депозитов (код формы № 0409302)	Указание ЦБ РФ № 1376-У
6	Консолидированная отчётность	Указание ЦБ РФ № 1376-У
7	Публикуемая отчётность кредитных организаций	Указание ЦБ РФ № 1376-У
8	Неконсолидированная финансовая отчетность	Указание ЦБ РФ № 1363-У
9	Информация, предоставляемая  кредитными организациями - эмитентами ценных бумаг (ежеквартальные отчёты по ценным бумагам)	В соответствии с законодательством  Российской Федерации о рынке ценных бумаг Инструкция ЦБ РФ от 22 июля 2002 года № 102-И «О правилах выпуска и регистрации ценных бумаг кредитными организациями на территории Российской Федерации»
Годовая отчётность
1	Публикуемая консолидированная  отчётность	Указание ЦБ РФ № 1376-У
2	Консолидируемая финансовая отчётность	Указание ЦБ РФ № 1363-У

 

Целью её составления является установление характера влияния на финансовое состояние кредитных организаций  их вложений в капиталы других юридических  лиц, операций и сделок с этими  юридическими лицами, выявление возможностей управлять их деятельностью, а также определение совокупной величины рисков и собственных средств (чистых активов) банковской или консолидированной группы.⁵

Консолидация - это не простое арифметическое сложение остатков по соответствующим счетам бухгалтерского баланса и отчёта о прибылях и убытках нескольких кредитных организаций, входящих в банковскую группу, а довольно ответственная процедура, которая осуществляется различными методами. Центральный Банк РФ, в частности, предлагает кредитными организациям использовать в этих целях любой из трёх методов консолидации: метод полной консолидации, метод пропорциональной консолидации и метод эквивалентной стоимости (таблица 2).

Таблица 2 - Суть методов консолидации⁶

Метод полной консолидации	Метод пропорциональной консолидации	Метод эквивалентной стоимости
Является  наиболее универсальным. Позволяет  включать в состав консолидированной  отчетности данные всех участников банковской (консолидированной) группы. Суть метода: при постатейном суммировании активов и пассивов балансов головной организации и участников группы - кредитных организаций - в целях недопущения повторного счёта исключаются остатки по взаимным расчётам вложениям, а капитальные статьи включаются в состав отчётности пропорционально доле участия группы в капитале участника. При составлении консолидированного отчёта о прибылях и убытках постатейно суммируются все доходы и расходы головной организации и консолидируемых участников, но при этом исключаются соответственно: доходы и расходы от взаимных операций; дивиденды, полученные одними участниками от других; определяется сумма прибыли каждого участника, не принадлежащая группе (для малых участников - исходя из величины нераспределённой прибыли (убытка) участника и доли участия в капитале участника, не принадлежащего группе).	В состав консолидированной отчётности включается отчётность участников, управление которыми осуществляется ограниченным количеством участников. Суть метода: активы и пассивы, доходы и расходы  балансового отчёта и отчёта о прибылях и убытках каждого участника суммируются аналогично методу полной консолидации, но в размере, прямо пропорциональном доле участия балансовой (консолидированной) группы в капитале участников, при этом доля малых участников не определяется.	Применяется в тех случаях, когда участниками  группы являются зарубежные банки или  организации, и объединить их средства со средствами отечественных банков и головной организации в силу каких-либо причин довольно затруднительно. Суть метода состоит в замещении стоимости акций (долей) консолидируемого участника, отражённой в балансовых отчётах головной кредитной организации и (или) других участников, на стоимостную оценку доли участия банковской группы в собственных средствах (чистых активах) консолидируемого участника. Метод рекомендуется использовать Банком России и для консолидации отчётности зависимых хозяйственных обществ, которые имеют отличные от банков планы счетов и специфическую отчётность.

 

Качественное  управление активами банка - процесс сложный и многоаспектный. Основные направления анализа его представлены на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Анализ качества управления активами

коммерческого банка⁷

Связь между активными и пассивными операциями коммерческого банка  чрезвычайно сложна. Поэтому необходим четкий анализ всех сфер банковской деятельности. Так, если анализ пассива есть анализ ресурсов банка, то анализ актива есть анализ направлений использования этих ресурсов – на какие цели, в каком объеме, на какой срок и кому они предоставляются. По активу баланса коммерческого банка можно проследить за распределением ресурсов банка по видам операций. Стратегии, теории и методы управления активами, пассивами и ликвидностью представляют собой методологическую основу анализа финансового состояния коммерческого банка (рисунок 2).

При том или ином подходе к управлению банковскими активами руководство банка по разному распределяет ресурсы между различными группами активов. Под управлением активами понимается пути и порядок размещения собственных и привлеченных средств. Применительно к коммерческим банкам – это распределение на наличные деньги, инвестиции, ссуды и другие активы. Особое внимание при размещении средств уделяется инвестициям в ценные бумаги и ссудные операции, в частности составу портфелей ценных бумаг и непогашенных ссуд.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Методологическая база управления активами, пассивами  и ликвидностью банка⁸

 

Стратегия управления активами: величина и виды хранимых банком заёмных средств зависят в основном от потребностей клиентуры, которая формирует структуру его пассивов. Управление ликвидностью банка осуществляется за счёт разумного управления кредитами и хранения достаточного количества ликвидных средств.

Стратегия управления фондами: заключается в скоординированном управлении активами, пассивами и спрэдом одновременно. Анализируются: согласованность активов и пассивов по срокам их востребования и погашения; уровень средневзвешенных процентных ставок по привлечённым и размещённым кредитным ресурсам и ценным бумагам; движение финансовых потоков и резервов.

Метод общего фонда средств (иначе его называют методом объединения источников фондов или методом «общего котла»).

Данный метод  долгие годы применялся в филиалах Центрального банка нашей страны. Многие банки широко используют этот метод, особенно в период избытка средств. В основе данного метода лежит идея объединения всех ресурсов. Затем совокупные средства распределяются между теми видами активов (ссуды, правительственные ценные бумаги, кассовая наличность и т.д.), которые считаются подходящими. Основной задачей является прибыльное размещение имеющихся средств при условии поддержания достаточного уровня ликвидности. В этих целях вначале формируются так называемые первичные резервы - наличность, средства на счетах в федеральных резервных банках (Центральном Банке), средства на корреспондентских счетах в других коммерческих банках, платёжные документы в процессе инкассирования; для отечественных банков - касса, корреспондентские счета, средства в инкассации.

Резервы второй очереди служат источником пополнения первичных резервов и состоят в основном из портфеля наиболее ликвидных ценных бумаг (в России - это ГКО, ОФЗ, краткосрочные депозиты в других банках, вложения в торговые ценные бумаги). От использования резервов второй очереди банк получает доход (в России - очень низкий, да и тот в основном за счёт вложений в ценные бумаги, предназначенные для торговли). Третий этап размещения средств в активы - формирование портфеля кредитов, основного источника доходов банка в развитой рыночной экономике. И последнюю очередь активы размещаются в сравнительно долгосрочные первоклассные ценные бумаги, совместную деятельность, лизинг, факторинг для пополнения резервов второй очереди, а затем и первой, по мере приближения сроков погашения ценных бумаг.

Данный метод  требует от руководства банка  равного соблюдения принципов ликвидности  и прибыльности. Поэтому средства помещаются в такие виды активных операций, которые наиболее полно  соответствуют этим принципам. Размещение средств осуществляется в соответствии с определенными приоритетами, какая часть средств, имеющихся у банка, должна быть помещена в резервы первой или второй очереди, использована для ссуд и покупки ценных бумаг, чтобы это принесло доход.

Метод общего фонда средств прост в применении, но основным его недостатком является отсутствие различий между требованиями к уровню ликвидности для разных видов активов, что ведёт к недоиспользованию средств банка и, как следствие, снижению его прибыли.

Метод общего фонда средств наиболее эффективен при централизованном управлении экономикой, когда предпринимательская деятельность предприятий и банков осуществляется в рамках государственных программ развития народного хозяйства. Формирование ресурсов и их размещение в активах происходит по мере выполнения этих программ и мало зависит от результатов работы данного банка.

Появление метода распределения активов или конверсии средств – связано со стремлением преодолеть некоторые недостатки первого. Модель распределения активов устанавливает, что размер необходимых банку ликвидных средств зависит от источников привлечения фондов.

Данная модель предполагает создание нескольких «прибыльных центров» (или «центров ликвидности») внутри самого банка, используемых для размещения средств, привлеченных банком из разных источников. Эти структурные подразделения часто называют «банками внутри банка», поскольку размещение средств каждым из этих центров осуществляется независимо от размещения средств других центров. Иными словами, в банке как бы существуют обособленные друг от друга: банк вкладов до востребования, банк сберегательных вкладов, банк срочных вкладов и банк основного капитала. Установив принадлежность средств к различным центрам с точки зрения их ликвидности и прибыльности, руководство банка определяет порядок их размещения каждым центром. Уставный фонд должен использоваться для создания капитального имущества банка, вклады до востребования - для быстротекущих активов, срочные и сберегательные вклады - для среднесрочных и долгосрочных ссуд и т.д. (Рисунок 3). Вклады до востребования требуют самого высокого покрытия обязательными резервами и имеют наивысшую скорость обращения, достигающую иногда 30 или даже 50 оборотов в год. Следовательно, значительная часть средств из центра вкладов до востребования будет направлена в резервы первой очереди, оставшаяся часть вкладов до востребования будет размещена преимущественно во вторичные резервы посредством инвестирования их в краткосрочные государственные ценные бумаги, и только сравнительно небольшие суммы будут предназначены для предоставления ссуд, главным образом в форме краткосрочных коммерческих кредитов.

Актуальность этого метода связана с тем, что он повышает ответственность каждого подразделения и руководства банка за эффективность принимаемых решений и результативность соответствующих операций. С помощью этого метода можно внедрять гибкие системы премирования отдельных работников и департаментов банка за достижение высоких показателей в работе. Данный метод позволяет установить удельный вес прибыли по различным видам активных операций банков. Чем выше доля прибыли, тем актуальнее данный вид операций для коммерческой деятельности банка. Для корректности расчётов прибыль можно взвесить по удельному весу соответствующих активов. Работа банков осуществляется в условиях постоянного изменения конъюнктуры товарных и денежных рынок. Это требует гибкого управления активными операциями банков. Цель такого управления - достижение необходимой прибыли и рентабельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Метод распределения  активов⁹

 

Метод общего фонда средств и метод  распределения активов имеют недостаток: они опираются на средний, а не предельный уровень ликвидности. Только анализ счетов отдельных клиентов банка и хорошее знание хозяйственных и финансовых условий на местном рынке позволят банку определить потребности в наличных деньгах на данный момент.

В рамках стратегии управления активами существуют следующие теории управления ликвидностью: теория коммерческих ссуд, теория перемещения (трансформации активов), теория ожидаемого дохода.

Теория коммерческих ссуд: уровень ликвидности является достаточным, если банк размещает свои средства лишь в краткосрочные ссуды, предназначенные для поддержания производственного цикла предприятий, и не выдаёт кредиты на покупку ценных бумаг, недвижимости, потребительских товаров сельскохозяйственным производителям.

Теория перемещения (трансформации активов): ликвидностью банка можно управлять. Перемещая (продавая) при необходимости некоторые виды активов за наличные. Такими активами могут быть легко реализуемые ценные бумаги правительств, федеральных, муниципальных органов и ведомств. Проблемы, которые возникают при реализации данной теории в практической деятельности банков, заключаются в следующем:

-цена  продаваемых ликвидных средств  может быть недостаточной для обеспечения необходимого уровня ликвидности банка;

-могут  возникнуть потери будущих доходов  банка, которые он понесёт при  «недоиспользовании» продаваемых  активов;