Контрольная работа по "Бизнес-планированию". 30

     ВОПРОС 1

     СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА

     Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес - операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Бизнес-план служит трем основным целям:

     1.Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект;

     2.Служит источником информации для лиц реализующих проект;

     3.банк, при принятии решения о выдаче кредита получает исчерпывающую информацию о бизнесе заемщика и его развитии после получения кредита.

     Бизнес-план содержит следующие разделы:

     1.Резюме (обзорный раздел) следует писать после завершения работы над всеми остальными разделами, поскольку по сути это предельно сокращенная версия бизнес-плана. Объем резюме - не более 2-3 страниц. Главная его функция - привлечь внимание рецензента. В нем должно содержаться:

     - цель проекта;

     - предельно краткое описание компании;

     - краткое изложение наиболее привлекательных моментов;

     - объем привлекаемых инвестиций и/или кредитных ресурсов;

     - предполагаемый срок и порядок  возврата заемных средств.

     2. В "Общем описании компании", необходимо отразить:

     - основные виды деятельности и  характер компании (не вдаваясь при этом в детали); профиль компании (производство, торговля или сфера услуг);

     - стадия развития данного бизнеса;

     - цели данного бизнеса;

     - что и как компания намерена  предлагать своим клиентам;

     - нынешние и перспективные географические  рамки деятельности ;

     - отличия данного предприятия  от других компаний.

     3. Продукты и услуги. Описание в сжатой форме характеристик товаров и услуг, предлагаемых данным бизнесом. Он должен включать:

     - физическое описание продукции  или услуг;

     - описание возможностей их использования;

     - привлекательные стороны предлагаемой  продукции или услуг;

     - степень готовности продукции  или услуг к выходу на рынок;

     - список экспертов или потребителей, которые знакомы с товаром  или и могут дать о них благоприятный отзыв (при наличии такой информации).

       4. Маркетинг-план -один из важнейших частей. Цель раздела - разъяснить, как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара.

     В маркетинг-план должны быть отражены следующие аспекты:

     - определение спроса и емкости рынка;

     - анализ конкуренции и других факторов воздействия на развитие  бизнеса;

     - описание стратегии маркетинга  данной компании (стратегии сбыта,  рекламы и продвижения товара, ценообразования, стимулирования продаж и т.д.);

     - результаты исследования рынка;

     - прогнозы объемов продаж.

       5. Производственный план (как предприятие будет создавать свою продукцию и/или услуги):

     - общий подход к организации  производства;

     - необходимое сырье и материалы,  их условия поставки;

     - технологические процессы на  производстве;

     - необходимое оборудование и его  мощность;

     - требования в отношении трудовых  ресурсов (персонал, условия труда, структура и состав подразделений, обучение, предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия);

     - желательно также составить схему производственных потоков.

     6. График выполнения  работ (календарный  план).Должен включать перечень основных этапов реализации проекта и потребности в финансовых ресурсах для их реализации, а также отражать планируемые временные рамки работ на каждом из этапов.

       7. Управление и организация. В разделе необходимо:

     -  описать основных участников (предприниматель  и его партнеры, инвесторы, члены совета директоров, занимающие ключевые посты сотрудники и т.д.);

     - привести организационную схему компании, показывающую внутренние связи и разделение ответственности в рамках организации;

     - объяснить, каким образом будет  проводиться подбор, подготовка  и оплата труда сотрудников.

     8. Капитал и юридическая  форма компании. Необходимо указать форму собственности и правовой статус предприятия, описать потребности компании в отношении капитала и указать источники имеющихся средств и тех, к которым предполагается прибегнуть в будущем.

       9. Оценка рисков. Требуется оценить, какие риски наиболее вероятны для проекта и во что они в случае их реализации могут обойтись. Ответ на вопрос "как минимизировать риски и возможные потери от них?" должен состоять из двух частей: описание организационных мер профилактики рисков и изложение программы самострахования или внешнего страхования.

     10. Финансовый раздел. Цель раздела - сформулировать и представить детальную систему проектировок, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности компании. Финансовый план должен быть согласован с материалами, представленными в остальных частях бизнес-плана, поскольку в нем обобщаются и представляются в стоимостном выражении все разделы бизнес-плана.

     В финансовый план включается несколько  документов, а именно: прогноз объемов  реализации, баланс денежных расходов и поступлений (т.е. проектировка потоков денежных средств), таблицу доходов и затрат (этот документ показывает, как будет формироваться и изменяться прибыль), прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия (структура этого документа соответствует структуре общепринятого отчетного баланса предприятия). Могут быть подготовлены также дополнительные финансовые данные, отражающие вклад отдельных видов продукции и услуг в общие итоги деятельности компании.

     В конечном счете правильно составленный бизнес-план отвечает на вопрос, стоит ли вообще вкладывать силы и средства в данный проект.

       СИСТЕМА РИСКОВ (ПО И.Т.БАЛАБАНОВУ)

     Риск- возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества.

     В зависимости от возможного результата риски делятся на две группы: чистые и спекулятивные.

     Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К ним относятся:

     - природно – естественные (связаны  со стихийными силами природы);

     - экологические (связаны с загрязнениями окружающей среды);

     - политические (связаны с политической  ситуацией в стране и деятельностью государства);

     - транспортные риски (связаны с перевозкой грузов транспортом);

     - коммерческие(опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности, означают неопределенность от данной коммерческой деятельности);

     Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного  так и отрицательного результата. К этим рискам относятся финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков.

     ДВЕ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

      Все применяемые менеджерами для  принятия решений подходы подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

      Классическая  модель принятия решений основывается на экономических предположениях. В основе модели лежат следующие предположения:

      - проблемы определены и точно сформулированы;

      - просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

      - известны критерии оценки альтернатив;

      - рациональные действия и логический подход к оценке вариантов;

      Классическая  модель считается нормативной, она  определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

      Административная  модель описывает реальный процесс  принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и  ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

      Ограниченная  рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Принимаемые решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми( принимается решение, первое удовлетворяющее минимальному критерию допустимости).

      Административная  модель более реалистична в плане  принятия сложных, непрограммируемых  решений. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

ЧЕТЫРЕ  ТИПА ПРОГНОЗОВ

      Прогнозирование - одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.

     1. Прогноз продаж ложится в основу всех планов. Это оценка специалистов, показывающая какой объем продаж по- ассортиментно произойдет в предстоящем отчетном периоде, это учет всех возможных факторов, влияющих на продажи и корректировка планов в соответствии с прогнозами.                                           Для составления прогноза необходимо знать:                                                                            - свою аудиторию (портрет клиента),т.е. кто Ваш покупатель, сколько ему лет, кем работает, сколько зарабатывает, как часто он покупает ваш товар и почему, а также, сколько он готов потратить на него.

     -свою долю рынка;                                                                                                              - рыночный потенциал, т.е.суммарные возможные продажи на определенном рынке за определенный период времени.

     - потенциальный объем продаж (максимальная доля от рыночного потенциала, на которую может рассчитывать компания с определенным продуктом).  2.Технологический прогноз- оценка наличия новейших технологий в мире, которые необходимы для осуществления конкретного бизнеса. Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательское  и нормативное.  В основе изыскательского прогнозирования лежит перемещение от средств и возможностей к потребностям и целям. В основе нормативного прогнозирования лежит ориентация на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится (перемещение от потребностей и целей к средствам их реализации).  3. Наличие обученного персонал- одна из важнейших составляющих успешности бизнеса. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на квалифицированных работников, а так же на  хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала.                         4. Демографический прогноз- научно-обоснованная оценка будущей численности и состава населения. На основе демографических прогнозов составляются  прогнозы спроса населения на предметы потребления и услуги, планы развития сферы обслуживания, здравоохранения, образования, соц. обеспечения и т. п. Прогнозы, разрабатываемые для практических целей, должны предсказать наиболее вероятное изменение численности и состава населения. Поэтому эти прогнозы не могут быть многовариантными, должны основываться на хорошем знании реальных демографических тенденций.

     ВОПРОС 2

     Современные типы лидеров и их характеристика

     Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе, пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

     В современных условиях существуют следующие типы лидеров:

      - транзакционные (традиционные). Действия транзакционных руководителей состоят в разъяснении подчиненным характера рабочих заданий и поставленных задач, в создании структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей. Сильная сторона транзакционных руководителей – реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы и обладают ясным мышлением, гордятся хорошо налаженной эффективной работой. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимости соблюдения установленных в ней норм и правил.

      - харизматические. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Руководители этого типа по своим возможностям превосходят транзакционных. Харизматический лидер способен подталкивать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень, он обладают способностями укрепить веру сотрудников в возможность достижения высоких результатов, убедить их в том, что интересы подразделения или организации совпадают с потребностями работников. Они создают атмосферу перемен, оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, выступают за некую идею, имеют собственное видение будущего и способны передать его сотрудникам, мотивировать их к действиям, направленным на реализацию общей идеи.

      - трансформирующие. Во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении перемен. Трансформирующие лидеры приходят к руководству организацией в период крупных стратегических изменений, к примеру: в период их «возвращения к жизни». Они обладают способностью руководить трансформациями целей, структур и управления человеческими ресурсами, анализируют или регулируют взаимодействие с подчиненными не только с помощью правил, придают большое значение созданию общей платформы для привлечения на свою сторону приверженцев перемен.

      -интерактивные. Интерактивный руководитель (зачастую женщина) заботится о достижении консенсуса, об участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерактивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей.

      - лидеры пятого уровня. Ключевой характеристикой руководителей пятого уровня является полное отсутствие эгоцентризма. Согласно общепринятой точке зрения, «великий руководитель» обладает сильной личностью, он эгоистичен и амбициозен. Однако менеджеры пятого уровня, напротив, выглядят скромными и непритязательными. Хотя они несут полную ответственность за ошибки, плохие результаты или неудачи, руководители этого типа отдают должное в достижении успеха другим людям.

      - виртуальные. В наши дни становится все более популярной работа на виртуальных рабочих местах, на которых сотрудники удалены друг от друга и от своих начальников. Виртуальный лидер указывает ясные цели, устанавливает график выполнения заданий, определяет способы коммуникации и координирует работу сотрудников, для него характерна открытость мышления, гибкость, позитивные установки, он умеет обучать, общаться и налаживать отличные деловые связи и хорошие отношения с людьми. Такой руководитель никогда не забывает, что работа выполняется прежде всего людьми, а не техникой. Он хорошо разбирается в технологии, но считает основой успеха эффективное взаимодействие (интеракции) между сотрудниками. Виртуальный лидер создает обстановку взаимно го доверия, стимулирует открытое общение, проявляет заботу о подчиненных и всегда готов рассмотреть новые идеи.

      - сервисные. Деятельность  сервисного лидера осуществляется на двух уровнях: она направлена на исполнение целей подчиненных и удовлетворение их потребностей, с одной стороны, и на реализацию генеральных целей или миссии своей организации, с другой. Руководитель этого типа передает полномочия подчиненным, обменивается идея ми и информацией с коллегами, признает достижения сотрудников и доверяет им. Такие руководители ценят профессионализм других людей, стимулируют их естественное стремление к обучению, рост и творчество, повышение самооценки, принятие ответственности, делятся властью, поощряют участие в решении проблем.  Сервисные лидеры повышают мотивацию сотрудников к труду, связывая ее с организационными целями и миссией. Они больше думают об интересах организации, чем о собственных интересах.

ВИДЫ  КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР

      Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

      «Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

      «Ролевая  культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.

      «Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

      «Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.

ОБЩАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ  КОМПАНИИ

      Социальная  ответственность  — ответственность компании за соблюдение норм и правил, неявно определенных или неопределенных законодательством (в области этики, экологии, милосердия, человеколюбия, сострадания и т. д.), влияющих на качество жизни отдельных социальных групп и общества в целом. Ответственность наступает в результате игнорирования или недостаточного внимания субъектов бизнеса к требованиям и запросам общества. Формальное определение социальной ответственности предполагает обязанность руководства организации принимать решения и осуществлять действия, которые увеличивают уровень благосостояния и отвечают интересам и общества и самой компании.

      Социальная  ответственность — это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решения. Долженствование здесь является внутренним, перед самим собой, и основывается на моральных нормах и ценностях, приобретенных в процессе социализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАДАЧИ

     Задача  № 5.

     Согласно  современной теории к модели М.Портера существует  3 стратегии конкурентоспособности: дифференцирование, лидерство по минимуму издержек, фокусирование.

     А.Стрикленд  дополнил эту классификацию. Она  имеет следующий вид:

     1. стратегия лидерства на основе  низких издержек при одинаковом  качестве самых дешевых товаров;

     2. стратегия дифференциации через  индивидуального продавца каждому  товару;

     3. стратегия наилучшей стоимости  товара, который выпускает разные  фирмы;

     4. стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких  издержек;

     5. каждому покупателю товар по вкусу. 

     АО  «Металлургический завод» приступило к реструктуризации, правда неполной, т.к. не выпускает дополнительный пакет акций.

     Оно выбрало стратегию лидерства по- минимуму издержек, убирая устаревшие производства и начала процесс диверсификации (новый  товар на новых рынках).     

     Задача  № 6.

     По  отношению к товару «консервы  в банках», а это «дойные коровы»  определена стратегия роста. Стратегия по отношению к «кулинарным изделиям»- лидерство по минимуму издержек. «Полуфабрикаты в специальных упаковках»- стратегия «новый товар на старый рынок»(фокусирование).

     Задача  № 7.

Общий анализ по всем трем группам товаров  показывает, что компания быстро теряет долю рынка, так

     - по электрофенам уменьшение с  323 до 276 или на 14,6 %;

     - по кофемолкам с 388 до 264 или  на 32 %;

     - по электоробритвам с 601 до 444 или  на 26%.

     Причем  по электорофенам и кофемолкам компания уступает конкурентам.

     Для матрицы БКГ нам нужна доля рынка по каждому товару.

     По  электрофенам она составляет 276/2994= 0, 92 или 9,22%;

     По  кофемолкам 264/1562= 0,169 или 16,9 %;

     По  электробритвам 444/3570=0,124 или 12,4%.

     Кофемолки компании «дойные коровы», остальные, согласно тенденции, перейдут в разряд «собак».

     Задача  № 8.

     Образец миссии, представленный в задаче, показывает как ее не надо составлять. Здесь  нарушены все правила, т.к миссия должна быть изложена привлекательно, эмоционально, коротко и четко показывать цель. Например:

     ВЗФЭИ -«Быть лучшим на Северо-Западе».

     Коммерческий  банк- «Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров,  и сотрудников».

     Кондитерская  фабрика- «Приносить радость и удовольствие людям. Сладкая жизнь не мечта, а реальность!»