Контрольная работа по дисциплине "Страховой менеджмент"

 

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

экономический университет»

 

Кафедра страхования и управления рисками

 

 

Контрольная работа по дисциплине

 

СТРАХОВОЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

Выполнил: Бовсуновская Татьяна Анатольевна

 

(Фамилия, И.О.)

Студент 5 курса 5 лет. 10 мес. спец. 080105 – Финансы и кредит

(срок обучения)

Группа 7/3301 № зачет. книжки 43028/10

 

Подпись:______________________________________

 

 

Преподаватель:________________________________

(Фамилия, И.О.)

Должность:_____________________________________

уч. степень, уч. звание

Оценка:_____________  Дата:_____________________

 

Подпись:______________________________________

 

 

Санкт-Петербург

2015

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………..................................	3
1. Сетевые организационные структуры страховой компании……	4
1.1. Организационные структуры по управлению………………….	6
1.2. Организационная структура по  сферам деятельности………...	8
2. Назначение и виды аналитической работы в страховой компании………………………………………………………………	10
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………	16
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ……………………	17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

  

В правовом отношении страховая компания представляет собой обособленную структуру любой общественно-правовой формы, предусмотренной законодательством, осуществляющую на ее территории страховую деятельность (заключении договоров страхования, формирование страховых резервов и фондов, инвестирование временно свободных денежных средств в доходные объекты, ценные бумаги, облигации, кредитование определенных сфер человеческой деятельности и т.д.). Предметом непосредственной деятельности страховых организаций не могут быть производственная, торгово- посредническая и банковская. Страховой организации свойственна экономическая обособленность от государственной экономической системы, что выражается в полной самостоятельности ее ресурсов и оборотных средств. С другими страховщиками страховые компании строят свои отношения на основе перестрахования и со страхования, при котором объект страхования может быть застрахован по одному договору совместно несколькими страховщиками.

В дореволюционной России имели место прогрессивные страховые структуры: акционерные, взаимные и земские. Через систему перестраховочных договоров страховые организации России были интегрированы в мировую систему. В послереволюционный период все эти структуры были ликвидированы и заменены государственной монопольной страховой структурой, отражающей методы административно – командной системы. В странах с развитой рыночной экономикой с целью предотвращения монополизации страхового дела принято, чтобы в одной отрасли страхования действовало десять и более конкурентов причем доля крупнейшего из них не должна превышать 31% общего объема продаж страховых услуг, двух – не более44%, трех – 54 и четырех – 64%.

1. Сетевые организационные структуры страховой компании

 

 

В условиях рыночной экономики страховые организации любых форм собственности определяют самостоятельно свою организационную структуру, порядок оплаты и стимулирования труда работников.

Тем не менее, в страховой деятельности используют две категории работников:

- квалифицированных штатных специалистов, осуществляющих управленческую, экономическую, консультационно- методическую и  другую деятельность;

- нештатных работников, выполняющих  аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег).

  К штатным работникам относятся: президент страховой компании, вице – президент (экономист), генеральный директор, исполнительный директор (менеджер) главный бухгалтер, референты, эксперты, заведующие отделами по направлениям (видам страхования), инспектора, работники вычислительного центра, сотрудники отделов, обслуживающий персонал.

Главной функциональной обязанностью штатных работников является обеспечение устойчивого функционирования страховой компании, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности. К нештатным работникам относятся страховые агенты, брокеры (маклеры), представители (посредники) страховой компании, медицинские эксперты и т.д.

Основными функциональными обязанностями являются: проведение агитационной, пропагандистской работы среди организаций, фирм, АО и населения по вовлечению их в страхование, оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обеспечение контроля по своевременной уплате страховых взносов 9 платежей, премий) со стороны страхователей и производство страховых выплат со стороны страхователей и производство со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, т.е. главной задачей нештатных работников является продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Организационные структуры по управлению

 

 

Страховые компании делятся на организационные структуры по управлению (менеджменту) и по сферам деятельности.

Наиболее широкое распространение в мире получила организационная структура по менеджменту «Руководство в соответствии с сотрудничеством», опирающаяся на такие принципы как:

Решения в страховой компании не принимаются односторонне, то есть сверху, одним лишь руководством;

Сотрудники страховой компании не только руководствуются распоряжениями начальства, но и имеют свои сферы деятельности в соответствии со своими полномочиями и компетенциями;

Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления организацией, она является частью компетенции других сотрудников по сферам деятельности.

Вышестоящая инстанция в организационной структуре страховой компании имеет право принимать те решения, которые нижестоящие инстанции не вправе принимать;

Ведущим принципом структуры менеджмента является делегирование полномочий и ответственности сверху до низу. Это означает, что каждому сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно, а так же нести ответственность за принятые решения. Руководитель структурного подразделения не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных, если не возникли серьезные проблемы, он должен главным образом осуществлять контроль за работой своих подчиненных.

При такой организационной структуре управления каждый сотрудник, независимо от того, на каком уроне он работает, отвечает только за то, что он сделал или не сделал в рамках своих полномочий. За ошибки сотрудника начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он не выполнил свои обязанности руководителя, то есть если не достаточно тщательно подобрал сотрудников, не провел с сотрудниками соответствующего инструктажа, не проконтролировал действия своих сотрудников. Четкое разделение ответственности – за руководство и за действия – является важным фактором при определении, кто отвечает за ошибки. Анализ деятельности сотрудников на всех уровнях представляет собой учет интеллектуального потенциала страховой компании.

Функциями, которые должно выполнять высшее руководство страховой компании являются: определение общей цели страховой компании на данном этапе; разработка соответствующей стратегии и планирование работы страховой компании; разработка структуры менеджмента; разработка концепции маркетинга; определение финансовой политики, формирование сфер деятельности (личное страхование, имущественное страхование, страхование ответственности и т.д.); координация между собой сфер деятельности; решение кадровой и социальной политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Организационная структура по сферам деятельности

 

 

Организационная структура страховой компании по сферам деятельности означает, что функции страховой компании формируются вне зависимости от способностей сотрудников (их квалификации), а в соответствии с данной организационной структурой. При этом руководствуются следующим: во всех подразделениях и на всех уровнях имеются сотрудники, превосходящие по своим способностям уровни занимаемых ими положений и полномочий; вместе с ними есть и сотрудники, способности которых не соответствуют или частично соответствуют требованиям занимаемой должности.    Труд штатных работников страховых компаний оплачивается повременно в двух формах: прямая повременная и повременно – премиальная оплата.

Прямая повременная оплата производится согласно контракту и фактически отработанному времени.

За отдельные высокие показатели в работе (обеспечение прибыли, выполнение важных заданий руководства страховой компании, увеличение страхового портфеля и т.д.) штатные работники могут премироваться (повременно – премиальная оплата), причем без всяких ограничений, что существенно отличается от обычного премирования.

Штатные работники страховых компаний принимаются на работу по контракту.

Труд нештатных работников страховых компаний оплачивается сдельно в трех формах: прямая сдельная, сдельно – премиальная, сдельно – комиссионная оплата.

Прямая сдельная оплата труда производится в зависимости от нормативной расценки и объема выполненной работы.

Сдельно – премиальная форма оплаты труда производится за хорошую аквизиционную работу по увеличению страхового портфеля, организацию и поддержание на определенном уровне предупредительных мероприятий, обеспечивающих исключение страховых случаев, привлечение в компанию новых представителей, повторное или многократное перезаключение договоров и т.д.

Сдельно – комиссионная оплата труда производится в виде комиссионного вознаграждения за каждый заключенный договор в процентах от страховой суммы или от суммы поступивших страховых взносов. Как премии, так и комиссионные вознаграждения не ограничиваются предельными размерами и не облагаются налогом на прибыль, но в начале последующего года нештатный работник страховой компании обязан представить в налоговую инспекцию декларацию о доходах.

Нештатные работники страховых компаний принимаются на работу по трудовому соглашению или по контракту с испытательным сроком.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Назначение и виды аналитической работы в страховой компании.

 

Среди задач, стоящих перед страховыми компаниями, особый интерес представляют следующие: управление рисками, повышение прибыльности клиентов, разработка правил тарификации продуктовой линейки, мониторинг эффективности реализации стратегии.

Управление рисками:

Под управлением рисками понимается способность определять риски и управлять ими. Решение этой задачи в значительной мере определяет конкурентоспособность страховой компанией. Для этого необходимы средства, помогающие реализовать последовательный подход:

• объединение разрозненных данных всех подразделений в единое хранилище для анализа и оценки различных видов рисков: инвестиционных, операционных, рисков ответственности;

Применение статистических методов моделирования и методов анализа временных рядов, позволяющих более точно оценить риски;

Обеспечение масштабируемости применяемых методик и поддержки развития и диверсификации бизнеса.

Повышение прибыльности клиентов:

Эта задача связана с изменением стратегии работы с клиентами. Новая стратегия должна не только отвечать уже высказанным потребностям, но и посредством анализа потребностей отчасти предвосхищать новые.

В среднем затраты на привлечение новых клиентов выше, чем затраты на удержание и обслуживание существующих страхователей, поэтому страховой компании необходимо принимать меры для повышения уровня лояльности клиентов и предотвращения их ухода.

Сейчас, когда клиент ежедневно сталкивается с однотипными продуктами и обилием рекламы, в деятельности страховой компании полезно акцентировать внимание на выявлении скрытых закономерностей и индивидуальных потребностей страхователей. Для этого необходимо сегментировать клиентскую базу по различным критериям.

Зачастую страховщики испытывают трудности с проведением эффективной сегментации по причине сложности многокритериального смыслового анализа всех исторических клиентских данных, которые накоплены в страховой компании. Также страховщики часто не имеют инструментария для отслеживания и оперативной идентификации изменений, происходящих внутри сегментов, например, в стиле жизни человека, социальном статусе или общем характере потребления. Это затрудняет анализ эффективности проводимых целевых маркетинговых кампаний.

Для сегментирования клиентов необходимо не только выполнить статистический анализ, но и использовать аналитико-прогнозные методы и средства интеллектуальной обработки данных.

Сравнивая результаты анализа типового поведения клиентов различных сегментов, можно:

- идентифицировать основные факторы, влияющие на неуплату страховой премии;

- предсказывать вероятность ухода страхователей;

- разрабатывать на основе рассчитанной вероятности ухода эффективные предложения для склонных к уходу клиентов и тем самым способствовать повышению их уровня удовлетворенности;

- прогнозировать потребности в страховых услугах для каждой клиентской группы, определяя потенциал продаж продуктов по различным видам страхования или продуктов с расширенным покрытием.

Это возможно на основании анализа исторических данных о полисах, принадлежавших клиентам, данных об активных полисах, демографических данных, сведений о склонности клиентов к претензиям и других ключевых переменных. В результате страховщик может предложить каждому конкретному страхователю приобрести новые или сопутствующие продукты именно тогда, когда у того возникает в них необходимость. Например, можно проследить путь, который проходят клиенты от страхования машины через недвижимость к страхованию жизни, а затем, выявив общие характеристики подобных клиентов, направить маркетинговые усилия на клиентов, которые с большой вероятностью последуют аналогичным путем;

- оценивать и прогнозировать качество продуктовой линейки страховой компании, разрабатывая комплексные страховые программы, наилучшим образом обеспечивающие рентабельность бизнеса и отвечающие потребностям клиента.

Проводимая на регулярной основе сегментация клиентов и индивидуальная работа с каждым сегментом должна найти соответствующее отражение в бизнес-процессах компании. Проведение целевых кампаний должно быть запланировано и согласовано со всеми участвующими сторонами: как с бизнес-департаментами, так и с техническими подразделениями.

При этом необходимо обеспечить не только интеграцию между преднастроенными страховыми аналитическими моделями и процессами управления целевыми кампаниями, но и наличие преднастроенных шаблонов для проведения типовых кампаний. Должны быть разработаны функции управления такого рода мероприятиями, позволяющие автоматически отслеживать каждый элемент кампании и оптимизировать загрузку каналов коммуникации (e-mail, sms-рассылки и другие). Нужно предусмотреть также возможность постановки на расписание сложных кампаний, проходящих в несколько этапов по нескольким каналам коммуникации.

Кроме того, необходима организация эффективного отбора, просмотра и фильтрации внутренних и покупных списков контактов для получения очищенных, освобожденных от дублей целевых списков, а также организация учета ответов для автоматического обновления истории контактов, сопровождения ответов и последующей аналитической обработки.

Только эффективно выстроенные процессы управления кампаниями, объединенные с качественными предложениями, направленными на конкретные сегменты клиентской базы, принесут желаемый эффект.

Разработка правил тарификации продуктовой линейки

Правильное определение цен страховых продуктов непосредственно влияет на прибыльность, на лояльность клиентов, а также на конкурентную позицию страховщика на рынке.

Аналитические инструменты предоставляют возможность многокритериального и высокоточного анализа цен. С их помощью становится возможным объединить данные об убытках и премиях, рассчитывать соотношения с высокой точностью, создавать новые схемы расчета тарифов, сохранять исторические данные о тарифах по продуктам.

Актуарии, менеджеры продуктов и андеррайтеры должны иметь удобную в использовании среду для того, чтобы изучать убытки и данные о ценах, управлять формированием репрезентативных выборок данных и расчетом зависимостей, строить ценовые модели, использующие широкий спектр статистических методов, выбирать модели, которые будут наилучшим образом отражать заданную ситуацию.

Мониторинг эффективности реализации стратегии:

Для преобразования бизнес-стратегии в действия, для оценки степени продвижения организации к намеченным стратегическим целям, необходим инструментарий описания этих целей, мероприятий по их достижению и подготовки отчетности по ключевым показателям эффективности. По результатам сравнения целевых, прогнозных и фактических значений показателей должен проводиться анализ развития ситуации, выявляющий причины расхождений, что позволит свое-временно разработать корректирующие планы и принять соответствующие меры.

Но многим компаниям становится все труднее достичь этой цели, поскольку высшему менеджменту для принятия решения приходится трансформировать огромный объем потенциально полезных данных, разбросанных по всей организации. Неоптимальные бизнес-процессы замедляют предоставление информации аналитикам и лицам, принимающим решения, а отсутствие четких критериев эффективности следования выбранной стратегии может сделать невозможным ее успешную реализацию.

Для поддержки процесса стратегического управления необходимо собирать информацию о процессах, протекающих во всех подразделениях, и затем на ее основе разрабатывать измеряемые показатели достижения стратегических целей. После того как такие показатели эффективности разработаны, их следует довести до сведения всех уровней управления, определив ответственных за реализацию мероприятий.

Для успешного управления реализацией стратегии аналитическая система должна отвечать следующим требованиям:

- быть инструментом, который позволяет бизнес-пользователям определять и документировать стратегическое направление развития, метрики, цели и требуемые инициативы, обеспечивать взаимодействие на различных уровнях управленческой иерархии, обмениваться результатами деятельности. Например, это может быть основанный на web-технологиях интерфейс с поддержкой стратегических карт, таблиц, схем, графиков и текстовых комментариев;

- содержать базу знаний для изучения новых возможностей. Такая база, специально разработанная для сбора, хранения и использования корпоративных знаний, дает возможность создания внутренних каналов коммуникации, упрощения организации взаимодействия и аудита каждого информационного потока, курсирующего внутри компании с требуемой бизнесу скоростью;

- поддерживать карту стратегических показателей уровня компании, объединяющую в единую иерархию бизнес-показатели различных подразделений для представления общей картины происходящего;

- обеспечивать специфическую архитектуру данных страховщика, позволяющую быстро объединять разрозненные источники данных в рамках надежной платформы для создания «единой версии истины» и эффективного анализа ситуации, который обеспечит действенную систему поддержки принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В настоящее время страховой рынок России регулируется законодательством в области административного, финансового, гражданского права, структура которого на сегодняшний день объективно требует целого ряда усовершенствований, без которых качественное и, в некоторой степени, количественное развитие отечественного страхового бизнеса видится едва возможным.

Крайне важным событием на страховом рынке России явилась реформа нормативов финансовых показателей российских страховых компаний, предусматривающая изменение правил размещения страховых резервов, а также требований к составу и структуре активов, принимаемых для покрытия собственных средств страховщиков. Однако, вероятно, со временем и эти правила будут претерпевать определённые изменения.

Анализ текущего состояния и важнейших тенденций развития национальной системы страхования свидетельствуют не только о повышении уровня государственного регулирования рынка, но и о возможности качественного повышения роли страхования в социально-экономической системе государства.

В дальнейшем для эффективного развития финансовой деятельности страховым компаниям следует сосредоточиться на решении таких ключевых задач, как:

· правильная организация маркетинга, построение системы и инфраструктуры продаж;

· отработка навыков и освоение технологий управления активами страховых компаний;

· повышение качества сервисного обслуживания клиентов.

 

 

Дата выполнения: 31 марта 2015 года

                                                                                                             

Подпись: ____________________

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

Нормативно-правовые акты

1. Гражданский Кодекс РФ – Часть 2, Принят 26.01.1996г., № 14–ФЗ / Справочно-правовая система «Консультант плюс».
2. Об организации страхового дела в РФ: Закон РФ от 27.11.92  № 4015 – 01 с дополнениями и изменениями / Справочно-правовая система «Консультант плюс».
3. Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств: Федеральный закон от 25.04.2002 г. № 40-ФЗ.

 

Основная литература

1. Гвозденко А.А. Основы страхования. М.,«Финансы и статистика», 98 г.
2. Журавлев Ю.М., Секерж И.Г. Страхование и перестрахование (теория и практика). - М.: 2003.
3. Журнал «Деньги», №22 (377), 12 июня 2002.
4. Журнал «Страховое ревю», №4 (96), 2002.
5. Журнал «Страховое дело» 1999, №8.
6. Орешина Ю. Организация страховой защиты имущественных интересов предприятий. – Финансовый бизнес №6, 1999.
7. Рубина Ю. Б., Солдаткин В. И. Страховой портфель.: Учебное пособие. - М.: Соминтек, 1999.
8. Современная экономика / Учебный курс. - Ростов на Дону. Феникс, 1999.
9. Страховое дело: Учебник. Под редакцией проф. Л.И. Рейтмана, М., «Финансы и статистика», 2002 г.
10. Шахов. В.В. Введение в страхование. Издание второе, М., «Финансы и статистика», 2007г.