Контрольная работа по дисциплине: "Всеобщее управление качеством"

Федеральное агентство по образованию

Уральский государственный экономический университет

Контрольная работа по дисциплине

Всеобщее управление качеством

Вариант № 1

Выполнил:

Студент первого курса группы УК-09 П,

Заочной формы обучения

Специализации : Управление качеством

в производственно – технологических системах

Специальность: Управление качеством

Коновалов С.В.

Проверил:

Преподаватель, профессор

Протасова Л.Г.

Содержание: 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………. .3

1          ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ TQM……………………………………………………………………………5

1.1   Понятие  и  сущность TQM………………………………………………... ..5

1.2 Направления,  принципы, этапы системы TQM………………………… …9

1.3 Особенности  внедрения и развития TQM в России……………………. ..16

2 УПРАВЛЕНИЕ  ПЕРСОНАЛОМ  В УСЛОВИЯХ TQM НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ППРЗ»……………..…………………………………………………… ………22

2.1 Краткая характеристика  предприятия ЗАО «ППРЗ» и его персонала………………………………………………………………….…….. 22

2.2  Структура персонала в ЗАО «ППРЗ» ………….………………………….25

2.3 Отбор персонала TQM………………………………………………………26

2.4 Компетентность и комплексное управление качеством на предприятии ЗАО «ППРЗ»………………………………………………....…………………..28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………...…………………………………….29

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………..……………………………………. 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение: 

     Концепция Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management – TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

     TQM – новая философия бизнеса «Всеобъемлющее управление качеством» – современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности (т. Е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов. TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:

     .- всесторонний учет потребительских  требований;

     .- снижение количества нареканий  со стороны потребителей;

     .- сохранение постоянной клиентуры; 

     .- привлечение новых потребителей;

     .- повышение эффективности организационных  процессов; 

     .- снижение затрат за счет уменьшения  потерь;

     .- повышение прибыльности;

     .- захват большей рыночной доли;

     .- поддержание конкурентного преимущества;

     .- ориентация на персонал.

     TQM – это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики. Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников.

     Принципы TQM, система менеджмента качества – не панацея, но возможность что-то изменить. Только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учетом социальных, психологических и экономических условий, может изменить культуру организации, взгляд людей на злободневные проблемы качества. Все выше перечисленное определяет актуальность выбранной темы.

Цель  работы – рассмотреть управление персоналом в условиях TQM. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

     1.Определить  понятие и сущность TQM

     2.Рассмотреть  направления, принципы, этапы системы  TQM

     3.Выявить  особенности внедрения развития TQM в России 

     4.Дать  краткую характеристику предприятия  ООО «Московская горка» 

     5.Проанализировать  управление персоналом в ООО  «Московская горка» 

     6.Изучить  отбор персонала в условиях TQM

     7.Дать  оценку компетентности и комплексному  управлению качеством 

     Курсовая  работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. 
 
 
 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  УПРАВЛЕНИЯ 

ПЕРСОНАЛОМ TQM 

o                                              1.1 Понятие и сущность TQM

     Развитие  менеджмента качества в XX веке прошло длинный и интенсивный путь и  представлено различными теориями таких  ученых как Деминг, Ишикава, Джуран, Кросби  и  некоторых других.

     Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, «Всеобщее управление качеством», давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.                                                       

     Бове  и Тилл дают следующее определение  ТQМ: «Всеобщее управление качеством – это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество – это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации».

     TQM предполагает высокое качество  всей работы для достижения  требуемого качества продукции.  Прежде всего, это работа, связанная  с обеспечением высокого организационно-технического  уровня производства, надлежащих  условий труда. Качество работы  включает обоснованность принимаемых  управленческих решений, систему  планирования. Особое значение имеет  качество работы, непосредственно  связанной с выпуском продукции  (контроль качества технологических  процессов, своевременное выявление  брака). Качество продукции является  составляющей и следствием качества  работы. Здесь непосредственно оценивается  качество годной продукции, мнение  потребителя.  

     Основные  составляющие TQM:

     TQC – Всеобщее управление качеством;

     QA – Обеспечение качества;

     Qpolicy – Политика качества;

     QPIanning – Планирование качества;                                                                              

     QI–  Улучшение качества.

TQM – новая философия бизнеса

«Всеобъемлющее управление качеством» – современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности (т. Е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов.

TQM призвана  развивать успех предприятия  по следующим направлениям:

o                                              всесторонний учет потребительских требований;

o                                              снижение количества нареканий со стороны потребителей;

o                                              сохранение постоянной клиентуры;

o                                              привлечение новых потребителей;

o                                              повышение эффективности организационных процессов;

o                                              снижение затрат за счет уменьшения потерь;

o                                              повышение прибыльности;

o                                              захват большей рыночной доли;

o                                              поддержание конкурентного преимущества;

o                                              ориентация на персонал.

       Итак TQM – это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.

     Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных  преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и  менталитета, отношения ко всему  происходящему со стороны всех без  исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет много  – скорого результата в этом процессе быть не может. Поэтому некоторые зададутся вопросом: «А стоит ли ради дальних перспектив затевать сложные преобразования в организации?». Ответ даст история TQM.

     Один  за всех – все за одного

     Как становится понятно из идеи создания объединений качества, TQM предполагает участие в его построении абсолютно  всего персонала предприятия. Каждый работник должен ощущать свою роль в общих процессах. Для этого  следует постоянно проводить  обучение и тренинги.

     TQM расширяет рамки понятия «потребитель», чтобы вобрать в себя абсолютно всех, кто может нуждаться в производимой продукции или предоставляемых услугах. Вводится понятие «внутренний потребитель» – работники самого предприятия, которым требуется предоставление услуг от других его работников. Так, работа одного отдела может зависеть от выполнения определенных работ другим отделом. Один отдел становится потребителем, другой – поставщиком. Такие процессы должны привести к слому междивизионных границ.

     Часто на предприятиях между отделами может  существовать конкуренция, а иногда – откровенная вражда, тогда как должны быть отношения потребителя и поставщика. Таким образом, когда на предприятии что-то идет не так, TQM предполагает общий поиск ошибок в процессах, а не взаимные обвинения, выдвигаемые отделами по отношению друг к другу. Только так можно добиться общей эффективности процессов.

     TQM позволяет каждому отделу точнее  уяснять свои задачи и выстраивать  эффективное взаимодействие для  их решения. В результате все  делают нужную работу в нужное  время. Такой подход способствует  появлению гордости за свой  труд у работников предприятия,  что слишком часто недооценивается.  Существует большая разница между  удовлетворительной производственной  атмосферой и действительно успешным  производством.

    Шаг за шагом

     Естественно, что в рамках данного материала  просто невозможно раскрыть все методологические особенности развертывания TQM на предприятии.

     Да  и самая подробная информация по TQM не даст возможности полностью  понять эту концепцию и начать применять заложенные там идеи в  рамках собственного производства с  массой технологических и национальных особенностей. Здесь лучше всего  воспользоваться квалифицированной  помощью консультантов, имеющих  большой опыт по системам управления качеством.

     Тем не менее можно привести рекомендации Деминга.

     Опираясь  на свой опыт работы с японскими  менеджерами, Деминг в 1986 году изложил 14 шагов, которые могут быть сделаны  менеджерами предприятия любого типа для внедрения программы  всеобъемлющего управления качеством. 

     Основные  элементы модели TQM представлены на схеме:

     Схема 1. Основные элементы модели TQM

     Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

o                                              Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

o                                              Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей

o                                              Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя

o                                              Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя

o                                              Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта

o                                              Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

     1.2 Направления, принципы, этапы системы TQM

     У истоков

     Год 1950. Послевоенная Япония. Разрушенная  экономика. Японцы обращаются за помощью  к американскому специалисту  в области статистики и управления У. Эдвардсу Демингу. Деминг предлагает внедрить на японских предприятиях свои принципы всеобъемлющего управления качеством (TQM).

     В результате реализации программ TQM в  начале 60-х годов в Японии возникает  совершенно новое явление – объединения качества (quality circles). Идея состояла в том, чтобы время от времени работники собирались вместе для обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 году в Японии насчитывалось уже более 100 тыс. объединений качества.

     В США такие объединения возникают  в конце 70-х годов. К середине восьмидесятых  они становятся обычным явлением для США. Однако слепое копирование  чужого опыта без понимания базовых  принципов TQM не оказало кардинального  воздействия на эффективность производственных процессов.

     Когда, по сравнению с Японией, позиции  США на мировом рынке заметно  ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда, вспомнили  о своем уже было забытом соотечественнике – мистере Деминге. Тем более, что на канале NBC он принял участие в документальном фильме под названием «Если японцы могут, почему и мы не сможем?», где им были озвучены принципы TQM, разработанные на основе идеи Вальтера Шюарта, известного американского специалиста в области обеспечения качества. Он также сформулировал теорию, известную в настоящее время как «Цикл Деминга»: «планируй – делай – проверяй – действуй».

     Позже эксперты в области управления качеством  Джозеф Джуран и Филипп Кросби внесли свой вклад в доработку теорий, моделей и инструментов TQM. Сейчас TQM находит свое применение в бизнесе, государственных органах, оборонных  отраслях, образовании и некоммерческих организациях.

     TQM не имеет время начала и  завершения и не похожа на  большинство программ, инициируемых  на предприятиях. Мероприятия TQM не выполняются отдельными работниками,  а следовательно идею TQM очень  непросто воплотить на предприятии. TQM – не один из методов ведения бизнеса.

     Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались  еще в 50-е г.г. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного  изготовления продукции), затем появилась  ее львовская модификация СБТ (система  бездефектного труда), горьковская  система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная  организация работ по повышению  моторесурса), КС УКП (комплексная система  управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического  эксперимента рядом ярославских  предприятий совместно с НИИ  Госстандарта СССР. Эта система стала  базой для управления качеством  во многих отраслях промышленности СССР.

     Доказано, что вся система менеджмента  работает лучше, если организация рассматривается  как единое целое, единая система. В  данном случае для повышения эффективности  деятельности и оптимизации процессов  необходимо соблюдение основных принципов TQM.

     Основные  Принципы TQM:

1.      Ориентация организации на заказчика

     Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности  заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь  на требования потребителя. Системный  подход к ориентации на потребности  клиента начинается со сбора и  анализа жалоб и претензий  заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

     Практику  анализа жалоб и претензий  ведут многие организации, не имеющие  системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать  систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и  желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

     В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение  представления заказчиков о том, насколько организация может  удовлетворить их потребности.

     2. Ведущая роль руководства.

     Руководители  организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации  такой микроклимат, при котором  сотрудники будут максимально вовлечены  в процесс достижения поставленных целей.

     Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором  гарантируется построение всех процессов  таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно  удовлетворить потребности заказчиков.

     Установление  целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы  по качеству должны быть включены в  стратегические планы развития организации.

     3. Вовлечение сотрудников

     Весь  персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

     Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь  соответствующую квалификацию для  выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации  должно стремиться к тому, чтобы  цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям  самой организации. Огромную роль здесь  играет материальное и моральное  поощрение сотрудников.

     Персонал  организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному  улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат  работы команды существенно превосходит  сумму результатов отдельных  исполнителей. 

     4. Процессный подход

     Для достижения наилучшего результата соответствующие  ресурсы и деятельность, в которую  они вовлечены, нужно рассматривать  как процесс.

     Процессная  модель предприятия состоит из множества  бизнес-процессов, участниками которых  являются структурные подразделения  и должностные лица организационной  структуры предприятия.

     Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые  вместе создают результат, имеющий  ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие  виды бизнес-процессов:

o                                              основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

o                                              обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

     Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления  бизнес-функций.

     При применении процессного подхода  структура управления предприятием включает два уровня:

o                                              управление в рамках каждого бизнес-процесса;

o                                              управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

     Основой управления отдельным бизнес-процессом  и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых  можно выделить:

o                                              затраты на осуществление бизнес-процесса

o                                              расчет времени на осуществление бизнес-процесса

o                                              показатели качества бизнес-процесса.

     На  основе этого принципа организация  должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции  или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге  управление результатами процесса переходит  в управление самим процессом. Также  ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые  другие процессы (анализ со стороны  руководства, корректирующие и предупреждающие  действия, внутренние проверки системы  качества и т.д.)

     Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация  использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск  возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

     5. Системный подход  к управлению

     Результативность  и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут  быть повышены за счет создания, обеспечения  и управления системой взаимосвязанных  процессов. Это означает, что организация  должна стремиться к объединению  процессов создания продукции или  услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции  или услуги потребностям заказчика.

     Только  при системном подходе к управлению станет возможным полное использование  обратной связи с заказчиком для  выработки стратегических планов и  интегрированных в них планов по качеству. 
 

     6. Постоянное улучшение

     В этой области организация должна не только отслеживать возникающие  проблемы, но и, после тщательного  анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для  предотвращения таких проблем в  дальнейшем.

     Цели  и задачи основываются на результатах  оценки степени удовлетворенности  заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства  в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для  реализации поставленных целей.

     7. Подход к принятию  решений, основанный  на фактах

     Эффективные решения основываются только на достоверных  данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и  предупреждающих действий, жалоб  и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих  от сотрудников организации и  направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.  

     8. Отношения с поставщиками

     Так как организация тесно связана  со своими поставщиками, целесообразно  налаживать с ними взаимовыгодные отношения  с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные  процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. 

     9. Минимизация потерь, связанных с некачественной  работой

     Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность  предлагать продукцию за меньшую  цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или – «делай правильно с первого раза».

     14 шагов к TQM:

     1.Формирование четкой приверженности  цели улучшения качества продуктов  и услуг. Постоянство такой  цели требует инноваций, инвестиций  в исследования и обучение, непрерывного  улучшения продукции и услуг,  поддержание в должном состоянии  оборудования, оснащения и всего,  что необходимо производству.

     2. Адаптация к новой философии.  Управляющему составу предприятия  следует трансформироваться и  уверовать в единственно возможные  качественные продукты и услуги.

     3. Устранить зависимость от массовой  инспекции. Следует инспектировать  продукцию и услуги лишь в  том объеме, который дает возможность  выявить пути для совершенствования  процесса.

     4. Прекращение практики снабжения  производства, ориентируясь на одни  лишь ценники. Товары по низким  ценам редко отождествляются  с высоким качеством. Поставщика  следует выбирать на основании  отметок об улучшении показателей  его работы, и только после  этого можно переходить к долгосрочному  сотрудничеству.

     5.Постоянное совершенствование жизненно  важных продуктов и услуг. Улучшение  не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие  в организации практики периодических  улучшений качества и производительности.