Контрольная работа по «Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов»

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

По  дисциплине «Инжиниринг  и реинжиниринг бизнес-процессов». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Работу выполнила

студентка 5 курса,ФРГБ и У,

вечернего отделения

Бевз Е.А. 
 

Задание 1 «Реинжиниринг бизнес –процессов в ресторане».

Кейс1.

Формирование  грамотно разработанной  концепции и последовательного  комплексного внедрения  всех составляющих ресторанного бизнеса, гарантирован успех в развитии деятельности ресторана.

Ресторан «Хаус» находится в центре Москвы, вблизи Малого театра.

Это полносервисный ресторан. Главной концепцией которого является сочетание комфорта, стиля и изысканной кухни. В ресторане часто остнавливаются  известные посетители, и по своему уровню ресторан претендует на заведение VIP-класса. По классификации стандарта ГОСТ Р 50762-95 ресторан можно отнести к классу Люкс, так как имеет место изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных , изысканных заказных и фирменных блюд, изделий для ресторанов, широкий выбор напитков, коктелей-для баров. Одновременно ресторан может ринять несколько сотен человек для проведения банкетов, фуршетов, свадеб и корпоративных вечеринок. В меню основная ставка делается на блюда русской кухни для зарубежных гостей и блюда европейской кухни. В ресторане предлагается винная карта с широким ассортиментом алкогольной и слабоалкогольной продукции. В картах напитков сначала записаны алкогольные напитки на основе спиртов начиная с водки и заканчивая игристыми винами. Имеется в наличии котельная карта, составленная с учетом самых разных предпочтений.

В оформлении ресторана  «Хаус» приминяются разнообразные стили. Пять VIP – залов стилизованы под рзличные страны мира. Просторная светлая летняя веранда дарит посетителям ощущения свежести и гармонии несмотря на то, что ресторан расположен в центре города.

Ресторан состоит  из нескольких помещений: входной группы, вестибюля, туалетных комнат, непосредственных залов ресторана, кассового узла, сервизной, кухни, посудомойного отделения, комната для глжки столового белья, комната для хранения столового белья.

Ресторан прошел обязательную сертификацию и использует следующие нормативы:

-ГОСТ Р 50673-95, касающийся общих технических условий кулинарной продукции;

-ГОСТ Р 506674-95, утверждающий нормы услуг общественного питания;

-ГОСТ Р 50935-96, определяющий правила работы обслуживающего персонала;

-СанПиН 2.3.2.1078-01 -санитарно- эпидемиологические правила и нормативы. Гигиенические требования к срокам годности и условия хранения пищевых продуктов;

-СанПиН 2.3.6.1079-01 - санитарно- эпидемиологические правила и нормативы. Санитарно- эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и обработки пищи;

-СниП 23-05-95 – строительные нормы и правила. Естественное и скуственное освещение;

-СниП 2.08.02-89 (1999) – строительные нормы и правила. Общественные здания и сооружения.

Также ресторан «Хаус» имеет обязательную лицензию на продажу спиртных и спиртосодержащих продуктов, описанную в предыдущем разделе.

Структурные характеристики:

Большое количество конкурентов-нелегко отличить ресторан среди других подобных учреждений, находящихся в центре Москвы;

Отсутствие устойчивых каналов, поставок , ресурсов;

Привлекательность сектора-Разнообразия выбора направления  и основной идеи ресторана.

Кейс 2.

В последнее время  выявился ряд проблем  на предприятии, требующий  как можно более скорейшего решения.

Проблемы операционного  характера: значителные издержки, высокая длительность операций.

Снижения эффективности  деятельности и управления рестораном, сопровождаемое трудностями в определении проблемных областей.

Внедрение новых  подходов к управлению, введение единых стандартов обслуживания.

 Подготовка  к внедрению систем управления  качеством.

Развитие ресторана, сопровожаемое увеличением количества незафиксированных правил выполнения работ, непонятных для персонала и ведущих к возникновению дублирования функций между сотрудниками подразделению и возникновению так называемых зон «безответственности». Отсутствия прозрачности осуществления бизнес-процессов.

Подготовка к  упорядочиванию информационных потоков  и внедрению единой системы Р-кипер, Стар-Хаус.

Кейс 3.

Основные  этапы выделения  бизнес-процессов  ресторана, требующие  немедленного решения.

1. Диагностика бизнес-процессов ресторана
2. Моделирование бизнес-процессов
3. Оценка оптимальности и оптимизации бизнес-процессов
4. Организация внедрения изменений
5. Разработка регламентирующих документов
6. Внедрение регламентирующих документов

Кейс 4.

Содержание  по каждому этапу  для предприятия  – ресторан.

На 1 этапе необходимо решить задачи:

Определить проблемные зоны во взаимодействии должностных  лиц и подрзделений.

Все процессы, происходящие в ресторане поделить на основные и вспомогательные.

На данном этапе  интервьюируют руководителей всех уровней менеджера зала до Ген.дир., анализируется орг.схема ресторана, определяется формат моделирования процессов. При этом формируется рабочая группа и осуществляется анализ существующих материалов, регламентирующих деятельность ресторана в том числе анализ схем бизнес-процессов, изучение существующих форм документов ресторана, согласование формата регламентирующих и организационных документов, разрабатываемых в ходе проекта, и в заключении разрабатывается детализированный план-график проекта.

По завершению данного этапа формируется отчет-презентация, содержащая выявленные проблемные зоны. Проблемы операционного характера: значительные издержки, высокая длительность операций, отсутствие прозрачности осуществления бизнес – процессов. Развитие ресторана, сопровождаемое увелчением количества незафиксированных правил выполнения работ, непонятных для персонал и ведущих к возникновению дублирования функций между сотрудниками подразделению и возникновению так назваемых зон «зон безответственности».

Методы по устранению:

Создание и  внедрение регламентирующих документов

Обучение персонала

Ликвидация «зон безответственности»

Кейс 5. Опишите содержание (работы) по каждому этапу для предприятия-ресторан.

2 этап.

Основной задачей  данного этапа является создание бизнес-процессов, отображающих последовательность действийв ресторане, разграничение ответственности среди исполнителей, т.е. хостес отвечает только за встречу гостей и распределение столиков, официанты-обслуживание гостей в течение всего посещения гостями строго по зонам.

3 этап.

На данном этапе  анализируются параметры исходных данных, полнота и своевременность  управляющих воздействий, их наличие, оптимальность сроков выполнения работ, достаточность ресурсов,а также что менее важно-обоснованность и достоверность конечных результатов.

На этом этапе  выясняются зоны дублирования функций- предположим меню в ресторане предоставляет и хостес и официант прикрепленный за столиком гостей; а также зон «безответственности»- к примеру, сколько блюдо может простоять на кухне, ожидая официанта без какого-либо знака со стороны шев-повара.

Также выявляются зоны не оптимальности -  расположение диско-зоны в ресторане рядом  с зоной основного зала не оптимально и может значительно снизить  эффект.

Результатом выполнения данного этапа является, то что нужно официатам и поварам выдать устройство связи, ограничить время танцев и организовать дискотеку после 23:00.

4 этап.

На данном этапе  стоит провести общее собрание-инструктаж для официантов, хостес, менеджеров зала ресторана по поводу нововведений.

Гостей, которые  заходят в залы ресторана, встречает  хостес, а если он занят или отсутствует – свободный от работы официант. Он приветствует клиентов, спрашивает, сколько их в какой части зала они желают, чтобы размещался столик. Предлагает на выдор два - три стола и, получив согласие, приглашает к выбранному месту.

Хостес всегда идет впереди, указывая посетителям дорогу. Подает гостям меню согласно стандартам обслуживания (в открытом виде, открытой рукой).

Дальнейшее обслуживание производится официантами. При возникновении  проблем или разногласий в  зал приглашается менеджер ресторана  для улаживания вопроса. Всего в  ресторане «Хаус» два менеджера  и старший администратор, которые  отвечают за все направления деятельности  заведения.

Также мониторинг и корректировка нововведений на основе опытной эксплуатации. К примеру, количество устройств R – Keeper необходимо увеличить на 3 экземпляра установив один из них на летней веранде для того чтобы официанты не теряли свое время от длительных расстояний и тем самым сократить время ожидания заказа и счета гостем.

5 этап.

На данном этапе  в ресторане проводятся работы по разработке и согласованию инструкций по бизнес – процессам, зафиксированным на этапе диагностики СУ.

Разрабатываются документы по формализации требований к промежуточным результатам  реинжиниринга бизнес – процессов ресторана, разрабатываются регламенты для персонала. Далее эти регламенты должны быть согласованы с руководством и менеджерами ресторана.

Дополнительно на этом этапе ресторан получил следующие  плюсы:

1. Повысился уровень дисциплины всего персонала в целом.
2. Обозначились четкие зоны ответственности и ответственные лица за них, функции и механизмы закреплены за каждым сотрудником.
3. Упорядочиваются информационные потоки и снижаются затраты на внедрение систем R – Keeper.

6 этап.

На данном этапе  следует обеспечить понимание и  использование сотрудниками  в  повседневной деятельности новйх моделей бизнес-процессов- введение столика с помощью системы R – Keeper. Использование устройства оповещения о готовности  блюда и т.д. Таким образом снизить сопротивление изменениям со стороны персонала.

При внедрении

Формируется группа, состоящая из сотрудников участвующих  в изменениях (официанты) и сотрудники ответственные за состояние организационных  документов (менеджеры по персоналу  ресторана).

Разрабатывается детальный поэтапный план – график внедрения изменений и регламентирующих изменений, и определяют ответственного – менеджера зала ресторана.

Также производятся тренинги всех категорий сотрудников  с целью инструктажа по новым  подходам работы с новыми документами  и новых стндартов деятельности.

Результатом явилось:

1. Методические указания по внедрению изменений в ресторане
2. План – график осуществления внедрений
3. Скорректированные объекты внедрения

Кейс 6. Выводы по введению процессного управления в ресторане.

По итогам проекта  ресторан «Хаус»  будет:

Сформированная  и упорядоченная структура бизнес – процессов;

Повысится прозрачность и управляемость процессов ресторана, что позволит принимать грамотные  управленческие решения, адекватные сложившейся  ситуации;

Вырастут показатели эффективности  бизнес- процессов;

Повысится эффективность  деятельности за счет изменения технологий основных (R – Keeper) или вспомогательных процессов ( процессов подачи блюд);

Сократятся издержки при сокращении операционных проблем;

Инструктаж дает возможность сотрудникам правильно, качественно и самостоятельно выполнять  свои обязанности;

Готовность ресторана  «Хаус» к прохождению сертификации;

Снизились трудозатраты на введение в должность нового сотрудника. 

       Задание 2. Описание бизнес процессов в гостинице

Кейс 1. Назовите формы обязательных процессов и обязательных элементов (виды менеджмента и формы записей) для гостиницы.

К основным видам  деятельности гостиницы относятся  предоставление услуг размещения и  питания.

Бизнес-процессы в гостинице:

- бронирование  номеров;

- продажа номеров  через Интернет с использованием  платежных систем;

- регистрация  и размещение гостей;

- формирование  счетов к оплате, расчеты с  гостями;

- биллинг, включая местные, междугородние и международные телефонные          переговоры, платное телевидение, доступ в Интернет;

- организация  питания гостей;

- сбор информации  о состоянии гостиничных номеров.

К обязательным процессам в гостинице относятся:

Реализация ответственности  высшего руководства в рамках системы качества;

Менеджмент ресурсами (вспомогательными производственными  процессами);

Менеджмент основными  производственными процессами (процессами жизненного цикла продукции);

Процессы измерения, контроля и улучшения системы  качества.

         Обязательными элементами выступают документы, содержащие политику и цели организации в сфере менеджмента качества, в число которых входят

• Документы, содержащие ответственность сотрудников организации (должностные инструкции);
• Записи качества, и т.д.

Рисунок 1. Деловой процесс в гостинице

Кейс 2. Представьте структуру делового процесса гостиницы

Деловой процесс в гостинице будет  иметь следующую структуру , приведенную на рис. 2.

На диаграмме  процесс представлен в виде 4-х  взаимодействующих между собой  процессов. Каждый из 4 процессов является обязательным с точки зрения выполнения требований МС ИСО 9001:2000

Стрелки, связывающие  функциональные блоки, представляют элементы (объекты), которые передаются с выходов  одни процессов на входы других. В том числе, они представляют обязательные с точки зрения МС ИСО 9000:2000 элементы процессов.

     Задание 3. Создание компании по технологическому оборудованию ресторанов.

Кейс 1. Опишите образ будущей компании по предоставлению услуг

1. Разработка миссии и компании.

Компания « Счастье людям» работает на российском рынке с 1995 года в области сложного медицинского оборудования, а также занимается расходными материалами и изделиями медицинского назначения.

 Разразившийся  в России кризис в августе 1998 г. привел компанию к необходимости разработать миссию компании, пересмотреть стратегию, провести реинжиниринг ее бизнес-процессов. Осмыслив уроки кризиса, в компании на первом этапе в начале 1999 года была сформулирована миссия компании.

Целью компании является создание достаточно диверсифицированной  структуры, работающей во многих направлениях медицинского бизнеса в России, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок нового медицинского оборудования и технологий, не представленных в России в настоящее время, для решения наиболее сложных и наукоемких проблем в области здравоохранения.

Вновь разработанная  на основе миссии стратегия включала в себя следующие основные направления деятельности:

• Продажа широкой номенклатуры медицинской техники (как собственного 
  производства, так и в качестве дилеров других фирм).
• Разработка     и     производство     специализированного     медицинского 
  оборудования, которое, как правило, в России еще не производится (импортозамещение).
• Продажа     медицинских     расходных     материалов     и     предметов

медицинского  назначения - новое направление.

• Сервисное     обслуживание     медицинской     техники как     развитие 
  самостоятельного бизнеса.
• Создание медицинского центра для оказания платных услуг населению.

Реализация данной стратегии и, особенно, с учетом тех  целей, которые были поставлены (см. раздел 2), была возможна только при организации «новой» компании, построенной на основе бизнес-процессов, а не по функциональному принципу. Поэтому было принято решение приступить к реинжинирингу бизнес-процессов.

2. Разработка  образа будущей компании.

Процесс реинжиниринга проходил в компании по классической схеме. Были сформулированы цели новой компании в таких областях как:

• разработка, производство и продажа медицинского оборудования;
• продажа   медицинских  расходных  материалов  и   предметов  медицинского 
  назначения;
• сервисное обслуживание медицинской техники;

♦ создание медицинского центра.  
Именно  из  этих  целей  вырисовывался  образ  будущей  компании.  Особое место в новом бизнесе занимают задачи  и цели  отдела  расходных 
материалов, так как это направление явилось новым для компании и требовало 
тщательного рассмотрения.

Развитие продаж расходных материалов.

Продажей расходных  материалов и предметов медицинского назначения компания раньше не занималась. Сложность состоит в том, что данная деятельность представляет  принципиально другой бизнес-процесс по сравнению с процессом продажи оборудования. Продажи оборудования носят характер разовых, делаются под конкретного заказчика, поставляются непосредственно заказчику, как правило, минуя склад продавца. Продажи расходных материалов носят характер серийных. Требуют больших оборотных средств для обеспечения запасов на складе, строгого финансового и бухгалтерского учета.

Компания начала заниматься расходными материалами  после кризиса, когда такие продажи позволяли иметь небольшой, но постоянный доход. Сначала, учитывая  специализацию,  продавали  только  рентгеновскую  пленку,  и  за  год продажи  выросли    до уровня,  позволяющего контролировать  1,5% рынка России. Однако, в дальнейшем рост продаж остановился. Это   было связано с резко возросшей конкуренцией на рынке.

Детальный анализ ситуации на рынке   позволил сформулировать задачу: увеличить долю компании на рынке расходных материалов до 5%, что потребовало решения следующих вопросов:

• Резко расширить номенклатуру расходных материалов.
• Уделить главное внимание продажам в регионы России.
• Для  привлечения  покупателей  предоставлять товарный  кредит.  Для  этого 
  существенно увеличить оборотные средства.
• Разработать бизнес-процесс продажи расходных материалов и создать на его 
  основе подразделение.

3. Разработка модели  создаваемого бизнеса.

БП 1. Анализ рынка. Наблюдение за конкурентами.

В компании создается  аналитическое подразделение, которое  будет заниматься регулярным анализом и мониторингом рынка. Руководство  должно достаточно оперативно и точно  получать соответствующую информацию.

БП 2. Выбор поставщиков.

На основе анализа  рынка, произвести выбор поставщиков  материалов и комплектующих для  производства оборудования.

БП 3. Сертификация оборудования и комплектующих.

В области медицинской  техники сертифицируется и лицензируется абсолютно все: деятельность компании, каждый вид оборудования или расходных материалов, причем лицензии - срочные и требуют возобновления практически ежегодно.

Для оперативного прохождения данного процесса необходимо личное знание руководством представителей органов лицензирования и сертификации. Поэтому этим БП в компании занимаются лично первый руководитель и его  заместитель.

БП 4. Реклама.

Продажа медицинской  техники и расходных материалов - специфический вид бизнеса, который не требует сложного процесса в области рекламы. Она ограничивается объявлениями в нескольких специализированных изданиях (этим занимается заместитель руководителя компании) и адресной рассылкой необходимых материалов (поле деятельности отделов оборудования и расходных материалов).

БП 5. Выбор и обучение дилеров.

Поскольку значительную часть продукции компания продает  в регионах России через дилеров, их отбор - это исключительно важный процесс. Кандидатуры дилеров подбираются руководителями отделов оборудования и расходных материалов и утверждаются руководством после собеседования. Обучением дилеров занимаются соответствующие подразделения (в том числе и сервисная служба).

БП 6. Обучение сотрудников.

Учитывая сложность  товара, которым торгует компания, а также очень сложный и  высококонкурентный рынок, обучение сотрудников происходит постоянно.

Недостаток: нет  продуманной программы.

БП 7. Сервисное обслуживание проданного оборудования.

Им занималось специальное подразделение - сервисный  центр. В случае, когда

сервисный центр  обслуживал только оборудование, проданное    компанией,    а

также занималось обучением технического персонала  дилеров, этот процесс был

достаточно простым.

БП 8. Разработка новых  продуктов.

До  принятия  решения  о  реинжиниринге  был разработан  только  один  новый

продукт. Процессом  руководил лично первый руководитель.

Недостаток. Процесс  был не структурирован и не систематизирован.

БП 9. Маркетинг и продвижение  компании.

В   том   специфическом   бизнесе,    которым   занимается    компания,    главным элементом маркетинга и продвижения компании являются специализированные выставки.Участие в выставках позволяет компании не только показать свои новые продукты, но и работает на повышение имени (имиджа) фирмы. С учетом высокой конкуренции на рынке, покупатель все чаще предпочитает иметь дело с известной   компанией,   зарекомендовавшей   себя   на   рынке,   осуществляющей гарантийное и послегарантийное обслуживание. Процессом руководит президент фирмы. Техническое и технологическое обеспечение осуществляют отделы маркетинга и сервисный центр.

БП 10. Отработка запросов на оборудование.

К специфике  торговли  сложной   медицинской  техникой  относится  то,  что  от запроса   на   оборудование   до   размещения   заказа   проходит,   как   правило, достаточно длительное  время и в большинстве случаев запрос не реализуется в заказ.   (Очень   хорошим   результатом   считается   20%)   Вместе   с   тем,   это чрезвычайно важный процесс. От того, насколько качественно и своевременно подготовлено    коммерческое    предложение,    во    многом    зависит    решение покупателя.  До реинжиниринга процесс был не структурирован.  Подготовкой предложения занимался аналитический отдел, даже когда вся информация имелась в наличии. Не    был    отработан    процесс    получения,    анализа    и    передачи    запросов, формирования и ведения архива фирмы.

 БП 11. Обработка заказа на оборудование.

Это    важнейший     процесс,     включающий    закупку,    доставку    и    страховку оборудования, таможенную очистку (в случае необходимости), сертификацию,монтаж и запуск в эксплуатацию.

Недостатком является то, что часто процесс растягивается  на несколько месяцев. До  реинжиниринга  процесс был не  структурирован  и систематизирован.   Как правило, каждый заказ курировал кто-то из руководителей. В результате часто происходили нестыковки, на устранение которых тратилось очень много времени.