Контрольная работа по "Конфликтологии". 3

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО «УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЙ

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по конфликтологии

 

 

Студентка ИСК,

5 курс, 3С 3005400-51                Е.С. Лекомцева

 

Преподаватель         О.В. Ильина

 

 

 

 

 

 

 

Ижевск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

1. КОНФЛИКТЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ PR…………………………………….......7

2.ИССЛЕДОВАНИЕ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ PR-СПЕЦИАЛИСТА В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ…………………..………………………..18

3. КОНТЕНТ АНАЛИЗ……………………………………………………………..

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………..………………….43

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. КОНФЛИКТЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ PR

Сегодня безупречная репутация  становится составной бизнеса и  напрямую зависит от общественного  мнения, складывающегося в процессе взаимодействия предприятия с внешней  средой. Большую роль в этом играет связь с общественностью, которая имеет большое значение и затрагивает все уровни деятельности организации. Её задачей является установление и поддерживание в обществе благоприятное мнение о компании, постоянно обращая внимание на ее ответственность перед различными слоями общества. От нее так же зависит успешное урегулирование споров и конфликтных ситуаций, возникающих в связи с деятельностью организации. Важную роль в установлении благоприятного имиджа и в устранении конфликтов является гласность, открытость, принятия на себя ответственности организацией, соблюдением ею законности и этических норм. Все это является не возможным бес соблюдение этических норм инструмента связей с общественностью. Этим объясняется актуальность выбранной темы.

 

Забота о создании и поддержании благоприятных  социально – психологических  условий в коллективе, здорового  психологического климата, трудового  настроения, сплоченности, требовательности работающих к качеству труда коллег и готовности к оказанию товарищеской помощи, предупреждение и успешное разрешение конфликтов являются непременным элементов современного Пиара. 

Конечно, Пиар не может гарантировать  предотвращения трудовых споров, но хорошо разработанная его программа может сыграть позитивную роль: отсутствие нежелательных слухов, недопонимания, достаточность информации позволяют во многих случаях избежать акций протеста.         

 Таким образом,  пиар-служба предприятия (фирмы,  организации, компании) имеет не  только внешние коммуникативные  задачи, но и внутренние. Среди таких задач специалисты выделяют следующие: ^[12]

Ø     создание атмосферы доверия между нанимателем и работником;

Ø     организация потоков достоверной информации, как по вертикали, так и по горизонтали;

Ø     обеспечение удовлетворенности каждого сотрудника своим статусом и участием в общем деле;

Ø     обеспечение работы без деструктивных конфликтов и своевременное, созидательное разрешение конструктивных конфликтов;

Ø     создание здоровой рабочей среды;

Ø     достижение успеха предприятием;

Ø     поддержание у работников оптимизма в отношении будущего.

А также хотелось бы добавить, что работник становиться источником конфликта, когда его направленность и ценности несовместимы с интересами и ценностями коллектива, т.е. наступает момент неадекватности целям и задачам группы. Хотя, трудно найти людей с такими личностными качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. При определенных жизненных ситуациях практически любой человек вступает в конфликтные отношения. Но следует выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов.

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях.

Авторитарный  тип – разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты:

Ø     руководитель видит и слышит только себя. Считает, что сотрудники обязаны подчинятся только ему. Сомнения в правильности его решений недопустимы;

Ø     руководитель считает, что должен победить лббой ценой;

Ø     конфликты рассматриваются, как человеческие слабости;

Ø     управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации; в сомнительных случаях должны «лететь головы».

При таком типе разрешения конфликта используются:

Ø     методы убеждения и внушения. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на создание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, факторов, примера;

Ø     один из приемов сближения конфликтующих сторон – попытка согласовать непримиримые интересы, позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряженности во взаимоотношениях;

Ø     метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона – профсоюзы. Успешное разрешение конфликта предполагает наличие определенных «правил игры» и ряда определенных условий. «Правила игры» - это такие действенные способы, с помощью которых противостоящие стороны в современных условиях могут разрешать свои противоречия: переговоры, посредничество и т.д.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта  в том, что, как считают руководители, при его использовании экономиться  время. Однако его главный недостаток в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.          

 Партнерский  тип – разрешение конфликта  через применение конструктивных  способов. Его основные черты:[24]

Ø     конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

Ø     восприятие аргументов противной стороны;

Ø     готовность к компромиссу, взаимный поиск решений, выработка взаимоприемлемых альтернатив;

Ø     стремление совместить личностный и организационный факторы;

Ø     восприятие как нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип  разрешения конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному  решению проблемы, позволяет найти  объеденяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть не всегда полно) интересы сторон.         

 Различают пять основных  типов поведения в конфликтной  ситуации. Это деление основано  на методе, разработанном в 1972 году К.У.Томасом и Р.Х.Килменном  и известном, как тест Томаса (см.в приложении). Данный метод  позволяет каждому человеку ориентироваться в любой ситуации в соответствии со своим стилем поведения.[25]         

 Стили поведения  в конфликте связаны с главным  источником конфликта – различием  интересов и ценностных ориентацией участников конфликта. Стиль поведения любого человека определяется мкрой удовлетворенности его собственных интересов, активностью или пассивностью действий, мерой удовлетворения интересов другой стороны.

Ø     тип соперничества (конкуренции) «Человек – акула»

Это жесткий, нападающий стиль поведения, когда удовлетворяется  максимум своих интересов и минимум  чужих (90% своих и 10% чужих). Такой  стиль эффективен в следующих  случаях: если человек обладает определенной властью и авторитетом для принятия решения; когда решение надо принять быстро; когда человеку, находящемуся в критической ситуации, требующей мгновенного решения, нечего терять.

Ø     тип сотрудничества «Сова»

Человек знает, чего он хочет, учитывает свои интересы и интересы оппонента, то есть принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон (75% своих и 75% чужих). Этот стиль поведения полезен при длительных отношениях с той стороны, с которой возникли недоразумения. В случае обладания равной властью у обеих сторон существует возможность пойти на компромисс.

Ø     тип компромисса «Лиса»

Умная и пронырливая  личность может все выведать у  конкурента, но своего не раскроет. К  такому типу относятся люди, манипулирующие интересами других людей (маклеры, торговцы, дипломаты). Компромисс характерезует удовлетворение 50% своих интересов и 50% чужих. Обе стороны имеют примерно равную власть, но в то же время взаимоисключающие интересы. Участники конфликта предпочитают полуить что-то, чем потерять все. В такой ситуации преследуется цель получить кратковременную выгоду, а не удовлетворить свои интересы.

 

Ø     тип уклонения «Черепаха»

Человек «прячется  в панцирь», однако, попадая в  конфликтню ситуацию, часто используют ее себе на пользу. При этом удовлетворяется  минимум своих интересов и минимум чужих (10%своих и 10% чужих). Данный стиль хорош в трех случаях:

1.     если вы признаете правоту другого человека, - например, он обладает властными полномочиями;

2.     если проблема для вас не важна и вам не хочется тратить силы на конфликт;

3.     если у вас нет достаточной власти и полномочий для решения проблемы, можно выйграть время.

Ø     Тип приспособления «Мишка»

Человек в силу своего склада характера в конфликтной  ситуации исповедует стиль приспособления, удовлетворяющий минимум своих интересов и максимум чужих (10% своих и 90% чужих). Человек выбирающий подобный стиль поведения, может быть или щепетильным интеллигентом, или хитрым приспособленцем. Такой образ действий используется тогда, когда человек сотрудничает с другими людьми, не пытаясь выставлять на передний план свои интересы. То есть присутствует корпоротивный стиль поведения, например, когда группа работников борется за свои права. Такой стиль приемлем, если у человека мало власти и мало шансов на победу или же он хочет сохранить добрые отношения и мир с другими людьми. В данном случае итог спора более важен для другой стороны, чем для него.            

 Завершающий этап стадии разрешения конфликта предполагает переговоры. Обычно одним из условий начала переговорного процесса является временное перемирие. Но возможны варианты, когда на стадии предварительных договоренностей стороны не только не прекращают враждовать, но идут на обострение конфликта, стремясь упрочить свои позиции на переговорах.

Переговоры  предполагают взаимный поиск компромисса конфликтующих сторон и включают всевозможные процедуры:

Ø     признание наличия конфликта;

Ø     утверждение процедуры, правил и норм;

Ø     выявление основных спорных вопросов;

Ø     исследование возможных вариантов решения проблемы;

Ø     поиск соглашения по каждому спорному вопросу и урегулирование конфликта в целом;

Ø     выполнение всех принятых взаимных обязательств.

В основу переговорного  процесса может быть положен метод  компромисса, основанный на взаимных уступках сторон, или метод консенсуса, ориентированный на совместное решение существующих проблем.

 

 

 

 

 

Большинство профессионалов время от времени сталкиваются с  этическими проблемами, порождаемыми конфликтом между целью и этикой средств ее достижения. Нарушение  этики или пренебрежение ею превращает добросовестную коммуникацию с общественностью в «черный»PR и даже в пропаганду. Так же одной из важных этических проблем является взаимоотношения со средствами массовой информации.

Одна из функций PR-деятельности заключается в преодолении кризисных ситуаций во взаимодействиях  с общественностью, предотвращении конфликтов.

Конфликт –  это психологическая проблема.

1) Любой конфликт  имеет следующую структуру:

- участники  конфликта; 

- объект (объективная  пичина, из-за которой может возникнуть конфликт);

- предмет (субъективная  причина);

- инцидент (действия  по развертыванию конфликта).

Самый простой  способ предупрждения конфликта  – блокировать инцидент. Но главное  – устранить причину, которая  участниками конфликта чаще всего скрывается.

Предупредить  конфликт возможно созданием очень  высокой мотивации совместной деятельности.

2) Конфликт возникает  вследствие наличия противоречий  между оппонентами, но таких,  которые угроджают личным интересам,  статусу, достоинству.

Если PR-специалисту проводить психологические мониторинги участников PR-коммуникаций, то возможно своевременное выявление противоречий, предупреждения конфликта.

3) Существуют  конфликтные личности, которые все  противоречия воспринимают как  угрожающими. PR-специалист должен суметь обнаружить признаки конфликтных личностей и оказать влияние на таких людей.

4) В конфликте  исползуются одни и те же  приемы и тактики (снижение  ранга оппонента, дезинформация,  принуждение). Знание этих приемов  дает возможность заранее предупредить определенные  действия оппонентов, снять остроту конфликта.

5) Конфликт легче  предупредить, чем разрешить. Поэтому  так важна обратная связь, психологичяеский  мониторинг, активный диалог.

Разрешение конфликта  возможно только путем сильного влияния на оппонента:

- меняем их  установки, отношения;

- формируем определенное  общественное мнение;

- стимулируем новые значимые  интересы.

Другие способы разрешения конфликтоа в PR неэффективны.

Все вышеуказанное позволяет  сформулировать  шестое  психологическое  правило PR: PR-специалисты должны обладать высоким уровнем конфликтологической компетентности.

Итак, мы рассмотрели содержание важных психологических категорий, которые являются базисным для любого вида PR-деятельности, а также сформулировали главные психологические правила, которые в концентрированном виде отражают психологические требования к PR-деятельности.

 

 

 

До сих пор  Пиар использовался для внешних  коммуникаций, мало внимания уделялось  тому, как должен Пиар работать внутри организации. Как писалось выше Пиар не может гарантировать  предотвращения трудовых споров, но хорошо разработанная его программа может сыграть позитивную роль: отсутствие нежелательных слухов, недопонимания, достаточность информации позволяют во многих случаях избежать акций протеста, также Пиар может дать рекомендации руководителю, и дать большой эффект в улучшении социально-психологического климата внутри организации.

 

 

 

Безумова  Л.Г. Основы PR-технологий: курс лекций для студентов 5-го курса очного и заочного отделений/сост Л.Г. Безумова. – Самар. Гуманит. Акад., 2009.- 96 с

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.ИССЛЕДОВАНИЕ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ PR-СПЕЦИАЛИСТА

В КОНФЛИКТНЫХ  СИТУАЦИЯХ

1. Компания "Форд"

В 2006 году в компании "Форд Мотор Компани"(являющейся дочерней компанией, расположенной на территории России) произошел большой внутрикорпоративный конфликт. Заключался он в том, что в компании нужно было произвести реструктуризацию, сокращение штата, при этом увеличив объем производства. Первым ее шагом было как раз увольнение сотрудников без объяснения конкретной причины для остального коллектива, только указав на то, что компании в данный момент нужна реструктуризация. Среди персонала начались волнения, вызванные неуверенностью в том, что они сами через какое-то время не потеряют эту работу. После увольнения сотрудников компания сделала следующий свой шаг, объявив, что объемы производства машин должны увеличится 60 тыс до 72 тыс машин в год. Сделав такое заявление, руководство поставило людей перед фактом того, что они обязаны увеличить объемы производства во что бы то ни стало, при этом не давая никакой уверенности в том, что увольнения не прекратятся, и толком не объясняя почему именно те или иные люди были сняты со своих должностей. Затем начались массовые забастовки рабочих с требованиями по улучшению труда(в данном случае увеличения заработной платы), подогретые неуверенностью в будущем свей карьеры(стало проявляться столь выраженное недовольство, что рабочие уже не боялись забастовки и того, что может после этого последовать). Во время забастовки производительность была снижена на 25%, при этом в забастовке вобщем счете участвовало 1500 человек. При таком положении о приросте производительности не могло идти и речи. Учитыая сложившуюся ситуацию руководство увеличило зар/плату, но не в таких объемах какого просили сотрудники, а вполовину меньше, при этом уволив некоторых активистов, которые организовывали забастовки без объяснения причин, аргументируя лишь тем, что их работа была неэффективна для данного предприятия. Это еще больше увеличило недовольство со стороны сотрудников и начались случаи обращения в прокуратуру, с тем, чтобы разобраться в законности увольнения персонала. При этом пойти на массовые увольнения всех недовольных компания никак не могла, поскольку тогда план не был бы выполнен, и более того - объемы производства резко сократились бы. В итоге внутрикорпоративный конфликт был урегулирован, но с большими потерями со стороны компании за счет простоек в производстве, общим негативным настроем персонала на протяжении еще долгого времени. Также были обращения в прокуратуру и негативные отзывы со стороны обычных граждан по отношению к политике компании к персоналу.

Теперь можно поэтапно разобрать каждый шаг, выявить ошибки и предложить другие пути по урегулированию данного конфликта с применениями методов конфликтного PR.

С самого начала нужно было произвести анализ сотрудников, выявить  людей с сильной мотивацией к  работе и наоборот, тех, кто не так  сильно мотивирован, не обладает репутацией в коллективе(для того, чтобы при сокращении штата и некоторых должностей им можно было предложить переход на другую должность). Затем следовало организовать общее собрание сотрудников и начальства. Одно из главных условий заключается в том, что эти начальные меры надо проводить как можно раньше, чтобы уменьшить недовольство среди персонала.

PR-отдел должен был  подготовить речь, чтобы она содержала  следующие пункты:

1) Общее выступление, которое не должно содержать сообщений, способных вызвать панику, а должно быть в рамках еженедельного отчета об успеваемости организации и об отдельных сотрудниках, которые проявили себя за этот период.

2) Рассказать об общих тенденциях на финансовом рынке и положении многих компаний в связи с этим. Желательно в аналогичном секторе автопрома (данные можно подкорректировать в связи с нуждами компании, с тем, какие нововведения готовятся в организации).

3) Рассказать, что в связи с некоторыми причинами, предстоит провести реструктуризацию компании и небольшое сокращение штатов.

4) Рассказать о том, что планируется увеличение объема производства и в связи с этим увеличение зарплаты сотрудников (при этом желательно обозначать какую-то цифру, сказав, что зарплата "будет увеличена не менее, чем", поскольку это будет значить , что в дальнейшем названная сумма может быть еще увеличена)

5) Дать возможность высказаться всем участникам собрания и ответить на их вопросы(надо быть заранее подготовленными и избегать уклончивых и совершенно размытых ответов, чтобы не давать лишний раз повода сотрудникам подумать о том, что компания что-то скрывает от них).

6) Далее надо подвести итоги собрания, кратко повторить основные решения, принятые компанией и сроки их выполнения, а также сказать о том, что сотрудников будут держать в курсе всех событий, протекающих в организации.

Собрание такого вида могло  бы очень помочь в сложившейся  ситуации-среди персонала не началось бы сильных волнений, ощущения информационной ограниченности, недосказанности со стороны начальства, не было бы очевидных предпосылок для последующих забастовок. Данный метод работы с персоналом необходим на ранней стадии, хотя это было бы очень психологически тяжелое мероприятие для начальства и сотрудников PR-отдела.  Уже эти меры предотвратили бы бурное развитие внутрикорпоративнго конфликта в компании "Форд Мотор Компани".

Далее следовало бы ввести внутрикорпоративные СМИ (если они  не были еще запущены ранее), либо увеличить  интенсивность выхода, если они уже  были ранее введены. В каждом выпуске описывать ситуацию максимально приближенную к реальной, возможно следовало бы не публиковать подробную информацию о готовящихся увольнениях, а поверхностно затрагивать эту тему не переходя на личности, а называя только отделы, которые могут быть подвергнуты реструктуризации(не употреблять при этом термин "ликвидация", даже если бы планировалось убрать отдел).

Если бы ситуация в этой организации после внедрения  СМИ улучшилась не так сильно, как  планировалось или в какой-то степени информационные потоки стали восприниматься персоналом не так, то следовало бы договориться с одним из членов коллектива и сделать его источником распространения удобных для организации слухов, таким образом более оперативно и гибко управляя потоками информации среди рабочих.

Но внедрение только корпоративных СМИ и использование слухов не дало бы полностью положительного результата, поскольку таким образом выстраивается только односторонняя коммуникация-информация доводится до сотрудников, но при этом нет возможности ее обсуждения непосредственно с начальством, то есть отсутствует «обратная связь».

Обязательно следовало устраивать корпоративные собрания с рабочими "Форд", на которых бы также  присутствовал и начальник, для  того, чтобы ответить на накопившиеся вопросы и доложить общее положение дел на предприятии. Это бы помогло избежать массовых забастовок, поскольку люди могли бы высказывать свои претензии и вопросы на собраниях непосредственному руководителю или его заместителю, а не выходить на улицу и устраивать забастовки, при этом парализуя работу всего предприятия из-за того, что их никто не хочет слушать.

Особенно "болезненным" решением для сотрудников являлось сокращение на предприятии (поскольку  именно после этого и начались первые забастовки). К этому вопросу  надо было подойти со всей ответственностью, поскольку мирное решение этого вопроса исключило бы необходимость подключения прокуратуры в этом конфликте и, скорее всего, дальнейших забастовок не последовало бы. В первую очередь следовало провести корпоративное собрание на тему предстоящих увольнений, с подготовленным сообщением от первых лиц компании, при этом должно было быть сопутствующее PR-сопровождение данного сообщения. Оно заключается в правильном выборе времени для оглашения (не должно было быть представлено накануне увольнения, а заранее), выражении им благодарности за проделанную работу в организации(возможно даже индивидуальное), и обязательно отметить, что организация не бросит их, а сделает все возможное для устройство на другую работу в той же отрасли (в рассматриваемом случае-отрасли машинопроизводства другой компании).

Подводя итог в рассмотрении данной ситуации, можно отметить, что  все эти меры "конфликтного PR" помогли бы минимизировать негативные последствия в результате внутренних изменений в "Форд Мотор Компани" и справиться с самыми главными проблемами, которые возникли на предприятии:

1)массовые забастовки  рабочих

2)нежелание  работать, связанное с крайне  негативными эмоциями, испугом

3)сокращение  объемов производства в связи  с забастовками

4)обращение в прокуратуру из-за необоснованного увольнения персонала

5)создание неформальных  групп внутри коллектива 

6)общая дестабилизация  коллектива на длительный срок

2. Объединение двух автопарков

В данном случае рассматривается  государственная структура, где в использовании методов конфликтного PR нужно быть особенно сдержанным и не принимать необдуманные решения, не обещать то, что заранее точно не будет выполнено.

Суть конфликта заключалась  в том, что в 2007 году два автопарка  города Самара были объединены в один. При объединении в один автопарк персонал одного автопарка, в котором было больше молодого и активного контингента вступил в конфликт с персоналом из другого автопарка, в котором преобладали люди более старшего возраста с большим числом профессиональных навыков. Затем начальство сделало заявление о том, что часть сотрудников будет сокращена, при этом дав понять, что автопарку нужен молодой и энергичный персонал. После этого заявления последовало бойкотирование работы со стороны сотрудников, которые были уже в возрасте, в связи с тем, что они восприняли угрозы увольнения на свой счет. При этом на общем фоне невыхода на работу сотрудников молодой персонал проявил себя не с лучшей стороны, злоупотребляя временем, отведенным на перерыв, не стараясь успевать за графиком обслуживания транспорта. Таким образом эта ситуация отразилась на работе всей транспортной автобусной системы одного из районов города. Затем последовали увольнения и сокращения заработной платы (было заявлено, что если не устраивает уменьшенная заработная плата, то сотрудники могут написать заявление об увольнении по собственному желанию).

После этого объединения  двух автопарков были налицо следующие  последствия:

1)потеря гораздо  большего количества персонала,  чем планировала организация

2)нарушение  в функционировании самой организации

3)нарушение  дисциплины среди сотрудников

4)потеря действительно  ценных кадров

Сложность таких ситуаций обостряется еще и тем, что  в государственных структурах, таких  как транспортные предприятия, отделы по внутренним PR, а особенно конфликтным PR, встречается очень редко, особенно в России. Поэтому ситуация, приведенная выше происходит в таких организациях очень часто. При этом получается так, что начальство не принимает во внимание не только, конфликтные ситуации, случающиеся между сотрудниками, но и таким образом не дальновидно смотрит на работу самого предприятия в целом.

Далее будут рассмотрены  определенные шаги, которые можно  было бы порекомендовать руководству  с сопутствующим PR-сопровождением.

Прежде всего перед началом объединения следовало провести собрание сотрудников каждого из автопарков, проинструктировать их по поводу объединения и рассказать в общих чертах о том персонале и коллективе, с которым они в дальнейшем будут работать, чтобы избежать явного недоверия к новому коллективу и по возможности предотвратить негативный настрой. После объединения организации нужно было провести корпоративное мероприятие с участием сотрудников двух автопарков, в ходе которого при помощи располагающей атмосферы сгладить зарождающуюся конфликтную ситуацию. Тем более, что для сотрудников таких организаций подобные мероприятия проводятся очень редко, если проводятся вообще. В связи с этим, должно прийти достаточное количество народа. Присутствие начальства также желательно, чтобы люди могли адресовать свои вопросы непосредственно начальству. Вопрос о снижении заработной платы также должен был быть поднят, но обставлен в свете того, что это необходимые меры, вызванные объединением двух автопарков и несут временный характер, хотя и неопределенный. Внедрение внутрикорпоративных СМИ для организации такой структуры было бы не столь эффективно, поскольку нет единого рабочего центра для сотрудников, нет возможности вместе собраться и обсудить новость, поэтому конечно лучше использовать в основном корпоративные собрания. Далее, как и в предыдущей рассмотренной ситуации надо было подготовить сообщение об увольнении сотрудников с соответствующим PR-сопровождением (желательно индивидуальное обращение к каждому сокращаемому сотруднику, обещание помощи в поиске другой работы в той же или смежной сфере). Все эти вышеописанные меры могли бы помочь в данной ситуации в минимизировании тех последствий, которые были описаны выше и организация могла бы ограничиться лишь "запланированными" уволенными сотрудниками и некоторым количеством недовольных заработной платой среди оставшихся сотрудников.

В двух вышеописанных  ситуациях даются рекомендации по выборочному  применению технологий конфликтного PR по отношению к тому или иному  конфликту назревшему в фирме, как вертикальному, так и горизонтальному. При этом наглядно показано, что их применение позволяет свести к минимуму негативные последствия для предприятия. Поэтому необходимо внедрение отдела внутренних PR, конфликтного PR не только в негосударственных частных компаниях, но и очень помогло бы в разрешении конфликтных ситуаций на государственных предприятиях.