Контрольная работа по "Менеджменту". 451

       Поведение людей в организации.

       Человеческий  фактор играет значительную, а порой  решающую роль в успешности деятельности предприятия. По мнению многих менеджеров, люди - это в наименьшей мере поддающийся  управлению компонент. Одной из основных проблем такой дисциплины, как  организационное поведение, является проблема исполнения.

       Из  множества известных подходов к  исследованию личности концепция К.К. Платонова позволяет наиболее последовательно  раскрыть проблемы управления индивидуальным поведением в организации. Он выделяет биологически обусловленную подсистему личности, к которой относятся: пол, возраст, свойства нервной системы и т. п., индивидуальные формы отражения объективной реальности, включающие психические процессы (память, внимание, мышление и т. д.), подсистему опыта (знания, умения, навыки) и социально обусловленную подсистему (направленность, отношения и т. п.). Данная теоретическая схема значительно облегчает систематизацию представлений о личности в организации.

       К биологически обусловленной подсистеме личности относятся возрастные особенности, различия по признаку пола, расы, свойства темперамента (свойства нервной системы), физические особенности.

       В управленческой деятельности необходимо учитывать психологические особенности  возрастных этапов жизненного пути. В  научной литературе можно встретить  различные возрастные периодизации. Широко известна периодизация жизненного пути, разработанная Д. Б. Бромлеем. Приведем описания двух периодов, выделенных этим автором, соответствующих возрасту людей, активно действующих в организациях.

       Взрослость: ранняя взрослость - 21-25 лет,

       Средняя взрослость - 25 - 40 лет (пик интеллектуальных достижений), поздняя взрослость - 40 - 55 лет (упадок физических и умственных сил), предпенсионный возраст - 55 - 65 лет (пик для наиболее общих социальных достижений).

       Старение: удаление от дел - 65 - 70 лет (удаление от дел, восприимчивость к нарушению  стереотипов), старость - 70 - 75 лет, одряхление - после 75 лет.

       Каждый  возрастной период предполагает некоторые  особенности поведения в организации, которые должен учитывать руководитель. С возрастом изменяется потребностно-мотивацнонная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки, умения и в то же время - стереотипы, может снизиться скорость овладения новыми знаниями и навыками. В зрелом возрасте (средняя взрослость) достигается более высокий уровень речемыслительной деятельности (Е. Харке) и снижаются показатели образного мышления (Б. Бромлей). Сохранность интеллектуальной работоспособности человека с возрастом в значительной степени зависит от того, задачи какого уровня сложности приходится ему решать в организации, и в какой степени он включен в процесс постоянного обучения (самообучение, обучение в деятельности и т. п.).

       Темперамент, как компонент поведения определяет динамику психической деятельности человека (скорость возникновения и  устойчивость психических процессов, психический темп и ритм, интенсивность  психических процессов, направленность психической деятельности). К свойствам  темперамента относятся:

       Сензитивность - чувствительность к воздействиям внешней среды.

       Реактивность, характеризующая особенности непроизвольных реакций, активность, определяющая произвольные действия и их баланс.

       Пластичность  поведения (адаптивность) - ригидность (негибкость поведения, пониженная приспособляемость, трудности изменения поведения  при изменении внешней среды).

       Экстраверсия - интроверсия. Экстраверсию -интроверсию часто трактуют как общительность и необщительность. Однако это более широкие понятия. Экстраверсия - ориентация человека на внешний мир, на разнообразные объекты и людей, выраженная в поведении потребность во внешней стимуляции. Интроверсия предполагает направленность на внутренние раздражители, ориентацию на собственные чувства, воспоминания, внутреннюю жизнь. Данные свойства проявляются в поведении человека в организации. Экстраверты предпочитают работу, характеризующуюся новизной, разнообразием, непредсказуемостью. Если их работа слишком спокойная, экстраверты ищут дополнительные раздражители. Иногда они удовлетворяют свою потребность во внешней стимуляции с помощью межличностных и межгрупповых конфликтов. Интроверты предпочитают предсказуемость, порядок и стабильность на работе.

       Нейротизм. А. Айзенк интерпретировал нейротизм как эмоциональную стабильность. Высокий уровень нейротизма обусловливает:

       - низкую устойчивость к неопределенности. Работники с высоким уровнем  нейротизма предпочитают ясные и точные инструкции, четкие правила, хорошо структурированные задачи;

       - потребность в поддержке со  стороны других;

       - нестабильность самооценки, связанной  с работой. Высокий уровень  нейротизма предполагает особую чувствительность к удачам и неудачам;

       - чувствительность к угрозе.

       Физиологической основой темперамента являются основные свойства нервной системы: сила -слабость, уравновешенность - неуравновешенность, подвижность - инертность.

       Ощущение  является простейшим компонентом поведения. В ощущениях отражаются отдельные  свойства предметов и явлений  окружающего мира и внутренние состояния  человека, которые непосредственно  воздействуют на органы чувств.

       Восприятие  предполагает отражение в сознании человека целостных предметов и  явлений. На основе специфических особенностей рецепторов выделяются: зрительные, слуховые, вкусовые, тактильные, температурные, обонятельные, вибрационные, болевые  ощущения и ощущения равновесия и  ускорения.

       Для организационного поведения важно  понятие порога. Если раздражитель не обладает достаточной силой (не превышен нижний порог), то ощущений не возникает.

       Наименьшее  изменение силы раздражителя, которое  дает едва заметное различие в ощущениях, называется порогом различения (дифференциальный порог). Ощущение различий в весе дает прибавка не менее 1 /30 первоначального  веса. Порог различения по отношению  к свету равен - 1/100, к звуку - 1/10 и т. д.

       Избирательность восприятия может играть как положительную  роль, когда необходимо выявить и  оценить наиболее значимые сигналы, так и отрицательную, приводя  к потере необходимой информации. Апперцепция - зависимость восприятия от общего содержания психической жизни  человека, от его опыта, интересов, направленности.

       К личностным компонентам поведения  относится специфика восприятия человека человеком. Под этим в организационном  поведении понимается осознание человеком того, как он воспринимается партнером по общению. В конце прошлого века Дж. Холмс, описывая ситуацию общения неких Джона и Генри, утверждал, что в действительности в этой ситуации даны как минимум шесть человек: Джон, каков он есть на самом деле, Джон, каким он сам видит себя, Джон, каким его видит Генри. Соответственно три «позиции» со стороны Генри.

       Т. Ньюком и Ч. Кули усложнили ситуацию до восьми персон, добавив еще: Джон, каким ему представляется его образ в сознании Генри, и соответственно - то же для Генри. Каждый из участников общения, оценивая другого, стремится интерпретировать его поведение, установить причины происходящего. В обыденной жизни люди часто недостаточно хорошо представляют себе действительные причины поведения того или иного человека. И тогда, в условиях дефицита информации, они начинают приписывать друг другу, как причины поведения, так и иные характеристики. Анализ этих процессов осуществляется в рамках исследования каузальной атрибуции. Согласно Ф. Хайдеру, людям свойственно рассуждать таким образом: «плохой человек обладает плохими чертами», «хороший человек обладает хорошими чертами» и т. д. Идея контрастных представлений заключается в том, что когда «плохому» человеку приписываются отрицательные черты, сам воспринимающий человек по контрасту оценивает себя как носителя положительных черт.

       Операциональный уровень этой идеи (Г.Келли) отражен на рис. 6.

       Аттракция - это возникающая при восприятии человека человеком привлекательность  одного из них для другого. Привлекательность  связана со специфическими эмоциональными отношениями - от неприязни до симпатии и любви.

       Мышление - опосредованное и обобщенное отражение  существенных, закономерных связей и  отношений. Отметим индивидуальные особенности мыслительной деятельности, существенные для управленческой практики. Подчиненные могут отличаться друг от друга критичностью, широтой, самостоятельностью, логичностью (последовательностью рассуждений) и гибкостью мышления.

       Некоторые из них любознательны, другие не проявляют  это качество. Все перечисленные  особенности мышления подчиненных, а особенно скоростные характеристики, должны учитываться при постановке задач, делегировании функций, прогнозировании  результатов мыслительной деятельности.

       Сложные, новые творческие задачи требуют  не только дополнительных усилий для  их решения, но предполагают использование  приемов активизации мышления, таких, как:

       1 Переформулирование задачи, графическое выражение условий.

       2 Использование непроизвольных ассоциаций. Наводящие вопросы руководителя  или коллеги могут способствовать  решению задач.

       3 Создание оптимальной мотивации.  Устойчивая и достаточно сильная  мотивация способствует решению  задач.

       4 Снижение критичности по отношению  к собственным решениям.

       На  первом этапе решения творческих задач наиболее часто встречаются  два типа ошибок. Либо задача осознается чрезмерно обобщенно, без учета  ее своеобразных особенностей, либо предполагается такое условие, которое в данной задаче не содержится. Иногда интуиция помогает в поиске наилучших решений. Проявлению интуиции способствует предшествующий напряженный эмоциональный и  интеллектуальный поиск, осуществление  менее привычных действий.

       Внимание - направленность психики на определенный объект, имеющий устойчивое или ситуативное  значение. Виды внимания: непроизвольное, произвольное. Иногда организация решает задачу привлечения непроизвольного  внимания клиентов, заказчиков. Например, привлечение внимания к новому товару, услугам. Известны некоторые закономерности, способствующие решению данной задачи. Непроизвольное внимание определяется:

       - особенностями раздражителя (интенсивность,  контраст, новизна);

       - соответствием внешнего раздражителя  внутреннему состоянию, потребностям  человека и т. п.;

       - чувствами (заинтересованность, развлекательность);

       - прежним опытом;

       - общей направленностью личности.

       Произвольное  внимание определяется целями и задачами деятельности, усилиями волн.

       Память - процессы организации и сохранения прошлого опыта, делающие возможным  его повторное использование  в деятельности или возвращение  в сферу сознания. Процессы памяти: запоминание, сохранение, воспроизведение, забывание.

       По  продолжительности сохранения материала  выделяют кратковременную и долговременную память. Возможно произвольное (целенаправленное) и непроизвольное запоминание, сохранение, воспроизведение.

       Приведем  некоторые закономерности памяти, которые  позволят руководителю повысить эффективность  собственной деятельности.

       Правила непроизвольного запоминания:

       1 Лучше запоминается тот материал, который связан с содержанием  основной цели деятельности, чем  тот, который включен в условия  или способы решения задач.

       2 Запоминается лучше тот материал, который требует активной умственной работы.

       3 Большая заинтересованность - лучшее  запоминание. 

       Приемы  произвольного запоминания:

       - Сначала следует составить план  заучиваемого материала.

       - Сравнение, классификация и систематизация  материала способствуют его запоминанию.

       - Очень важно повторение.

       - Воспроизведение при повторении  должно быть осознанным и осмысленным.

       - Следует обратить особое внимание  на закономерности воспроизведения  (узнавание, собственно воспроизведение,  припоминание, воспоминание).

       Припоминание  зависит от:

       - осознанности и точной формулировки  задачи;

       - использования приемов припоминания (план, активное вызывание у себя  образов, опосредующие ассоциации);

       - мотивации;

       - уверенности в возможности припоминания.

       Забывание и сохранение материала зависит  от предыдущей и последующей деятельности. Они могут тормозить или ускорять забывание. Перенапряжение памяти способствует забыванию. Хорошо известно явление реминисценции, отсроченное на определенный срок воспроизведение, может быть более полным. Сильное желание припомнить тормозит воспроизведение. Длительности сохранения способствуют интерес и хорошее закрепление материала.

       Воля - это регулирование человеком  своего поведения, выраженное в умении преодолевать внешние и внутренние трудности при совершении целенаправленных действий. Для организации наиболее ценны такие волевые качества и состояния работников, как решительность, целеустремленность, настойчивость, самостоятельность, инициативность. Однако при определенных условиях именно эти качества людей  провоцируют конфликты. Руководители с авторитарным стилем управления эффективнее  взаимодействуют с работниками, не обладающими ярко выраженными  волевыми качествами, стремятся подавить их проявление у подчиненных.

       Существенной  проблемой для организации может  стать нерешительность персонала. Состояние нерешительности могут  обусловить: отсутствие информации, борьба мотивов, особенности темперамента человека, страх наказания и т. п.

       Эмоции - отражают субъективное значение для  человека предметов или явлений  в конкретных условиях. Классификация эмоций предполагает выделение: эмоциональных реакций, к которым относятся эмоциональный отклик, эмоциональная вспышка и аффект (сверхсильная, относительно непродолжительная эмоциональная реакция); эмоциональных состояний: настроение, экстатическое состояние, стресс, а также высших чувств (чувство долга, патриотизм и т. д.)

       Рассмотрим  механизм возникновения обиды и  зависти. Можно выделить три составляющих переживания обиды:

       1 Ожидания одного человека относительно  поведения другого человека, основанные  на индивидуальном опыте общения.

       2 Поведение другого, отклоняющееся от ожидаемого в неблагоприятную сторону.

       3 Эмоциональная реакция, вызванная  несоответствием ожидания и поведения.

       Для переживания зависти или тщеславия  также характерны три составляющих:

       1 Допущение, что другой человек  такой же, как и я.

       2 Концентрация внимания на этом  человеке или отдельных его качествах и сравнение этих качеств со своими.

       3 Переживание той или иной эмоции  в зависимости от результатов  сравнения.

       Зависть: «он такой же, как я, но лучше». Тщеславие: «он такой же, как я, но я лучше». Злорадство: «он такой же, как я, но хуже».  
 
 
 
 
 
 
 

       Алгоритм  принятия управленческого  решения.

       Процесс выработки и реализации управленческого  решения — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических  средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют  конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в  виде алгоритма.

       Блок-схема  ориентирована на определенный класс (вид) решений — концептуальные стратегические решения.

       На  этапах 1, 7 существенное влияние оказывает  внешняя среда.

       На  этапах 2, 3, 5, 6,13,17—19, 24, 25 существуют альтернативы. Из соответствующих прямоугольников  выходят две линии со стрелками  — «да», «нет».

       На  этапах 7, 8,10, 11, 16,19, 20, 22, 23 осуществляются несколько процедур, требующих наиболее напряженной умственной работы.

       1. Анализ фактического состояния  объекта управления на основе  контрольной информации проводится  по определенной сумме параметров.

       2. Определение наличия отклонений  от программного состояния в  настоящем и возможности их  возникновения в будущем, устранение  или предотвращение которых требует  управляющего воздействия. На  этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае «нет» переходим к этапу 3, в случае «да» — к этапу 4.

       3. Если установлено, что по сумме  контролируемых параметров отклонений  нет, то при их отсутствии  и по другим параметрам процесс  заканчивается. Если, же отклонения  имеются или есть предпосылки  их возникновения, то следует  вернуться к этапу 1.

       4. Анализ ситуации и определение  причин отклонений. При положительном  ответе на этапе 2 приступаем  к изучению ситуации и характеристике  причин, вызвавших отклонение. Для  диагностического анализа в ряде  случаев целесообразно привлечь  группу экспертов, сформированную  из опытных высококвалифицированных  специалистов.

       5. Причины, вызвавшие отклонение, могут  быть внутренними или внешними  по отношению к системе. Если  установлено, что причины отклонения  внутренние, переходим к этапу  7, в случае «нет» — к этапу  6.

       6. Устанавливаем, являются ли причины  отклонения внешними. В случае  «да» переходим к этапу 7, при  отрицательном ответе необходимо  вернуться к этапу 4 и установить  причины и характер отклонений.

       7. Этап определения стратегии решения.  Этот этап сложный и ответственный.  Он включает постановку цели, определение критериев достижения  цели, поиск средств и способов  ее достижения.

       - Для определения главной цели  составляем полный перечень целей,  а затем на основе количественной  и качественной характеристик  каждой из них выявляем приоритет  какой-либо одной.

       Особое  значение на данном этапе имеет прогностическое  обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение  реально достижимой, отвечающей потребностям общественного .развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

       8. Оценка конкретной обстановки. После  разработки стратегии решения  необходимо провести оценку обстановки  по кадрам (а), ресурсам (б), технике  (в), времени (г), технологии (д), эффективности (е) в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

       9. Устанавливаем исходя из информации, Полученной на этапе 8 (а) —  (е), соответствует ли выбор цели  и способов ее достижения реальной  обстановке. В случае «нет» необходимо  вернуться к этапу ,7. и вновь  пересмотреть стратегию решения,  в случае «да» переходим к  этапу 10.

       10. Подготовительный этап выработки  решения, определение круга должностных  лиц и функциональных подразделений,  которые необходимо включить  в ход процесса, а также ответственных  за выполнение конкретных работ  и должностного лица соответствующей  ступени иерархии управления, имеющего  право на окончательное принятие  решения. Результатом подготовительного  этапа должен быть план работ  по выработке решения.

       11. После подготовительного этапа  следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации: (а) — (г).

       12. Анализируем, достаточно ли собранной  информации для принятия решения.  В случае «нет» переходим к  этапу 13, в случае «да» —  к этапу 14.

       13. Устанавливаем возможность получения  дополнительной информации. В случае  «да» — возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к  этапу 14.

       14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной  информации уточняем объективные  условия и возможности достижения  цели, а также анализируем возможные  изменения в ходе этого процесса  и их влияние на конечный  результат.

       15. Выработка экспертных рекомендаций  по элементам решения. В ходе  рассматриваемого процесса неоднократно  прибегаем к рекомендациям экспертов,  что вызвано, во-первых, наличием  неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

       16. Выработка решения. Изучив особенности  ситуации, определив главную цель  и всесторонне оценив обстановку  на основании полной, достоверной  и своевременной информации, осуществляем  разработку возможных вариантов  решения, их оценку и сравнение.  Возможные альтернативы решения  удобнее всего разрабатывать  при помощи моделирования.

       В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).

       Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности  и эффективности. Альтернативы следует  сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого  варианта решения. В результате сравнения  и оценки альтернатив выбираем наилучшее  решение.

       17. Выработанный проект решения  следует всесторонне обсудить  на специальном совещании при  участии представителей общественных  организаций, непосредственных разработчиков  проекта решения, высококвалифицированных  специалистов и производственников. Цель обсуждения — внесение  замечаний и дополнений к представленному  проекту решения, а также анализ  того, найден ли наилучший вариант.  В случае «да», приняв к сведению  высказанные замечания и дополнения  к решению, переходим к этапу  19, в случае «нет» — к этапу  18.

       18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты  решения. При положительном ответе — возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

       19. Принятие решения. На этом этапе  руководитель единолично или  коллегиально (совместно с представителями  общественных организаций и специалистами)  анализирует решение, приложенные  к нему материалы и выбирает  окончательный вариант. Принятое  решение фиксируется и оформляется  соответствующими документами, в  которых указываются: цель решения;  перечень мероприятий, подлежащих  реализации; ответственные за выполнение  этих мероприятий; сроки реализации  решения и т.д.

       20. На основании приказа или распоряжения  разрабатывается план реализации  принятого решения, что рекомендуется  делать при помощи сетевой  матрицы. Для этого нужно составить  перечень работ и указать, кто,  как, когда, с кем, где и  в какой последовательности должен  выполнять определенный этап. После  этого перед каждым участником  ставится конкретная задача: (а)  — (ж).