Контрольная работа по «Научная организация труда руководителей учреждений здравоохранения»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский  государственный инженерно-экономический  университет»

 

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного  учреждения высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический

университет» в городе Твери

 

Кафедра экономики и менеджмента в туризме гостиничном хозяйстве

и здравоохранении    

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Научная организация труда

руководителей учреждений здравоохранения»

 

 

Выполнила: Трачек Н.Н.

Студентка 4 курса группы «40-АЗ»

Специальность: 080502.65

«Экономика  и управление

на предприятии  здравоохранения»

№  зачетной книжки 1506 – З

Подпись ___________

Руководитель: Зименкова Н.Н.

Оценка:  ____________________________

Дата:       ____________________________

Подпись: ____________________________

Проверил:  ___________________________

Рег. №  ______________________________

Специалист УМО ____________________

 

Тверь, 2012

Оглавление

Введение 3

1. Психофизиологические факторы условий труда руководителей. 5

Характеристика  и особенности 5

2. Установление приоритетов работ намеченных к исполнению. Принятие решений руководителем с учетом приоритетов 11

Заключение 19

Список литературы: 20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Трудовая  деятельность всегда сопровождается интенсивными в большей или меньшей степени  психофизиологическими процессами, использованием и растрачиванием энергетических, гормональных, мышечных, психических, интеллектуальных и других ресурсов человека, что проявляется в изменении работоспособности.

Говоря  о работоспособности, выделяют общую (потенциальную, максимально возможную  работоспособность при мобилизации  всех резервов организма) и фактическую работоспособность, уровень которой всегда ниже. Фактическая работоспособность зависит от текущего уровня здоровья, самочувствия человека, а также от типологических свойств нервной системы, индивидуальных особенностей функционирования психических процессов (памяти, мышления, внимания, восприятия), от оценки человеком значимости и целесообразности мобилизации определенных ресурсов организма для выполнения определенной деятельности на заданном уровне надежности и в течение заданного времени при условии нормального восстановления расходуемых ресурсов организма. В процессе выполнения работы человек проходит через различные фазы работоспособности. Фаза мобилизации характеризуется предстартовым состоянием. При фазе врабатываемости могут быть сбои, ошибки в работе, организм реагирует на данную величину нагрузки с большей силой, чем это необходимо; постепенно происходит приспособление организма к наиболее экономному, оптимальному режиму выполнения данной конкретной работы.

Важное  значение с точки зрения физиологии труда имеет изучение протекания психических и физиологических  процессов во время трудовой деятельности человека, которую можно условно разделить на физическую и умственную.

Физическая деятельность определяется в основном работой мышц, к которым в процессе работы усиленно приплывает кровь, обеспечивая поступление кислорода и изъятие продуктов окисления. Этому содействует активная работа сердца и органов дыхания. В процессе работы происходит расход энергии.

Умственная деятельность человека определяется в основном участием в трудовом процессе центральной нервной системы и органов чувств. При умственной работе уменьшается частота сердечных сокращений, повышается кровяное давление, ослабляются обменные процессы, уменьшается обеспечение кровью конечностей и брюшной полости, в то же время увеличивается поступление крови в мозг (в 8-10 раз по сравнению с состоянием покоя).

При интенсивной  и продолжительной работе может  наступить утомление, для которого характерным является снижение работоспособности. Под утомлением понимают совокупность временных изменений в физиологическом и психическом состоянии человека, развивающихся в результате напряженной и продолжительной деятельности и ведущих к ухудшению ее количественных и качественных показателей.

После отдыха утомление исчезает, а работоспособность  восстанавливается.

Утомление может возникнуть как при интенсивной  физической, так и при умственной деятельности, хотя при последней оно менее заметно.

В практике работы по научной организации труда  важной составной частью является улучшение  условий труда. На их осуществление  расходуется примерно одна треть всех планируемых затрат.

Большое значение улучшения условий труда  объясняется тем, что они в  основном представляют собой производственную среду, в которой протекает жизнедеятельность человека во время труда. От их состояния в прямой зависимости находится уровень работоспособности человека, результаты его работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение его производительности.

Применительно к научной организации труда  под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на функциональное состояние человека (работоспособность, здоровье, отношение к труду) и на эффективность производства. Вообще факторы, формирующие условия труда, делятся на две большие группы: факторы, не зависящие от особенностей производства, и факторы, определяемые особенностями производства. К первой группе относятся естественно-природные, социально-экономические и другие факторы. Факторы, относящиеся ко второй группе, подразделяются на производственные и социально-психологические. 
 

1. Психофизиологические факторы условий труда руководителей.

Характеристика  и особенности

 

Психофизиологические факторы  обусловлены содержанием труда и его организацией, поэтому их иногда называют трудовыми. Их также можно называть технико-технологическими, так как они определяются особенностями используемой техники и технологии, уровнем механизации и автоматизации труда, степенью оснащенности рабочих мест, особенностями сырья, и материалов. Это физическая нагрузка, которая связана с динамической и статической работой; нервно-психическая нагрузка в виде напряжения зрения (точность работы), нервно-эмоционального напряжения и интеллектуальной нагрузки (объем перерабатываемой информации, число производственно важных объектов единовременного наблюдения); монотонность трудового процесса (разнообразие, темп труда). Элементы этой группы, за исключением физических усилий и монотонности, не имеют утвержденных нормативов.

В настоящее  время существует несколько психофизиологических подходов к интегральной оценке условий труда.

Профессиографический  подход предусматривает изучение содержания трудового процесса, результат труда и основывается на поэлементарной оценке совокупности условий труда.

Другой подход предполагает классификацию условий  труда по степени тяжести и напряженности на основе физиологических и психофизиологических показателей, динамики работоспособности и утомления, отражающих в той или иной мере реакцию организма на рабочую нагрузку и условия труда.

Эти условия  дополняют друг друга, поскольку  каждый конкретный случай может требовать  учета специфических условий  трудового процесса и влияния  его на психофизиологические показатели работоспособности человека.

Рассмотрим  классификацию тяжести труда  и способы ее оценки.  
Тяжесть труда – характеристика трудового процесса, отражающая нагрузку на опорно-двигательный аппарат и функциональные системы (сердечнососудистую, дыхательную и другие), обеспечивающие его деятельность.

В качестве основного  критерия для определения состояния  организма в процессе труда был принят так называемый эффект М.И. Сеченова. Его суть заключается в том, что если трудовой процесс протекает в благоприятных условиях, то при переключении с одного вида на другой вид деятельности показатели физиологических функций улучшаются, а работоспособность восстанавливается быстрее и полнее, чем при пассивном отдыхе (положительный эффект). В случае неблагоприятных условий труда эти показатели в конце работы, при переключении с одной деятельности на другую, ухудшаются по сравнению с показателями, имевшими место до начала работы (отрицательный эффект).

При определении  качественного функционального  состояния организма учитываются также феномен растормаживания и характер реакции человека на иные сигналы. Феномен растормаживания состоит в том, что при повышении утомления проявление господствующего при данной работе "полезного" рефлекса (доминанты), ослабляется, а посторонние рефлексы, мешающие правильному выполнению привычной работы, наоборот, растормаживаются.

Для разграничения  функциональных состояний организма  и установления категории тяжести работ при проведении исследований были использованы, кроме того, следующие показатели:

 
1. Соотношение между «рабочими»  и «обеспечивающими» функциями организма; 
2. Длительность периода и полнота восстановления нарушенных функций во время отдыха:

3. Конфигурация и соотношение  периодов на кривых работоспособности  и производительности труда:

4. Количество и тяжесть  производственных травм, возникающих  как следствие повышения производственного утомления;

5. Структура и уровень,  а также наиболее вероятные  причины профессиональных и производственно обусловленных заболеваний, представляющих собой отдаленные последствия тяжелой работы;

6. Технико-экономические  показатели (выработка, качество  работы, затраты времени на операцию и другие.

В соответствии с медико-физиологической квалификацией, разработанной НИИ труда на основе указанных критериев все работы могут мыть разделены на шесть категорий тяжести.

Первая категория тяжести (легкая) – это работа, выполняемая в оптимальных условиях внешней среды и при оптимальной величине физической и умственной нагрузок. Реакция организма свидетельствует об оптимальном варианте нормального функционирования, т.е. трудовая нагрузка соответствует физиологическим возможностям организма. Такие условия у здоровых людей способствуют улучшению самочувствия, достижению высокой работоспособности и производительности труда.

Ко второй группе тяжести относится работа, при которой нормальное функциональное состояние не уменьшается на протяжении рабочей смены. Предельно допустимые концентрации и дополнительный уровень вредных и опасных производственных факторов не превышает требований нормативно-технических документов. Работоспособность не нарушается, профзаболеваний нет.

Третья категория тяжести предусматривает работу, при которой в результате повышенной нагрузки или неблагоприятных условий труда формируется реакция организма на грани патологической, то есть реакция, свойственная предболезненному состоянию организма. Отдых или улучшение условий труда позволяют быстро устранить негативные последствия.

При четвертой категории тяжести работы у практически здоровых людей формируются более глубокие пограничные состояния, физические показатели ухудшаются, возникают производственно обусловленные состояния предзаболевания.

К пятой категории отнесена работа, при которой в связи с неблагоприятными условиями труда у практически здоровых людей в конце рабочего периода формируется реакция, характерная для патологического функционального состояния организма. После полноценного отдыха эти состояния могут исчезнуть. Однако у некоторых лиц они могут перейти в производственно обусловленные профзаболевания.

Шестая категория тяжести характеризуется особо неблагоприятными условиями труда. Патологические реакции развиваются быстро и имеют необратимый характер, сопровождаясь тяжелыми нарушениями функций жизненно важных органов.

Для оценки состояния  психофизиологических функций работающих используются методики, направленные на измерение мышечной силы и выносливости, скорости приема и переработки информации, времени реагирования на зрительный стимул. Для сопоставления между собой показателей различных методик применяется формула определения величины обобщенного показателя изменения изучаемой функции:

B – V

К_об. = a – B + V

Где К_об. – обобщающий показатель;

a – количество случаев, при которых не отмечено изменений по сравнению с данными, полученными до начала работы;

B – количество случаев улучшения показателей;

V – количество случаев ухудшения показателей.

 

Значение К_об. может изменяться от 1.0 до – 1.0. Знак минус свидетельствует об ухудшении функционального состояния по изучаемому показателю.

 
Для определения интегрального показателя К_инт. используется формула:

 

 
Показатель утомления Y вычисляется  по следующей формуле:

 

 

Коэффициент тяжести  труда (И_т) в зависимости от степени утомления работающих имеет вид:

 

И_т = 0,64Y + 15,6  где:

Y –показатель утомления (отн. ед.) 
И_т – интегральный показатель (баллы) 
15,6 и 0,64 – коэффициенты регрессий.

 

Проведенные НИИ  труда исследования показали, что  при любом количестве факторов первой категории тяжести соответствует  число баллов не более 18, второй – 19-33 балла, третьей – 34-45, четвертой – 46-53, пятой – 54-59 и шестой – 59,1-60 баллов.

Для снижения физической и нервно-психической напряженности  применяются следующие меры:

• Повышение уровня механизации и автоматизации трудоемких производственных процессов, использование современной высокопроизводительной техники;
• Совершенствование организации рабочих мест;
• Организация приемов и методов труда;
• Оптимизация темпа работы;
• Оптимизация режима труда и отдыха;
• Улучшение транспортного обслуживания рабочих мест, связанных с тяжелыми предметами труда;
• Научно обоснованное установление норм обслуживания оборудования и норм времени его обслуживания с учетом объема информации, который работник может правильно воспринять, переработать и принять своевременное и правильное решение;
• Чередование работ, требующих участия разных анализаторов (слуха, зрения, осязания и др.);
• Чередования работ, требующих преимущественно умственных нагрузок с работами физическими;
• Чередование работ разной сложности и интенсивности;
• Оптимизация режимов труда и отдыха;
• Предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда;
• Ритмизация труда (работа по графику с пониженной на 10-15% нагрузкой в первый и последний часы рабочей смены);
• Компьютеризация вычислительных и аналитических работ, широкое использование персональных компьютеров в практике управления производством, организация компьютерных банков данных по разным аспектам производственной деятельности и другие.

 

 

 

2. Установление приоритетов работ намеченных к исполнению. Принятие решений руководителем с учетом приоритетов

 

Эффективность работы организации в большинстве случаев определяется эффективностью повседневной работы руководства. Ведь в коллективе легче наладить рабочий процесс, когда руководитель и его подчиненные обладают современными приемами и методами работы, совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование  руководителем рабочего времени.

Важным шагом при создании эффективной  системы управления собственным  временем для руководителя является определение целей деятельности, как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует  осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление  своих действий.

Цели, определяемые руководителем, должны быть:

• реалистичными и конкретными;
• ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
• измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный  этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

Предпосылкой достижения целей  руководителем является использование  его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к  этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода. Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода  руководитель должен ответить на следующие вопросы:

• Какова основная цель данного периода?
• Каким количеством времени он располагает?
• В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?
• Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его  бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного  периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

• правило основного соотношения (правило 60:40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;
• анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;
• регулярность и системность планирования;
• реалистичность планирования;
• письменная форма формируемого плана;
• перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;
• установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;
• установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;
• делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня  можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

• Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.
• Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.
• Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40.
• Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.
• Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

Важной составляющей эффективной  деятельности руководителя является его  умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед  ним, следует придавать первостепенное, второстепенное значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так  называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

• Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
• Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
• Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа  АБВ руководителю рекомендуется  группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в  том, что рано или поздно они переходят  в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем  правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

• работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
• решение задач в соответствии с их неотложностью;
• достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
• исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

• Группа задач А — срочные/важные;
• Группа задач Б — срочные/менее важные;
• Группа задач В — менее срочные/важные;
• Группа задач Г — менее срочные/менее важные.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность  задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они  не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о  повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.