Контрольная работа по «Практика работы с персоналом»

     ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ПРОФСОЮЗОВ

     ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

     «Академия труда и социальных отношений»

     ЗАОЧНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

     Кафедра экономики труда и управления персоналом

 
 
 

     Контрольная работа

     по  дисциплине

       «Практика работы  с персоналом»

 

                                                             

 

                                           Выполнила: студентка

                                           2-го курса группы ЗС- УП10-6

                                           А.Н. Овчинникова

 

                                           Проверила: проф.

                                           О.В. Баландина

 
 
 
 
 

     Москва  – 2011

 
 

     Содержание

 

     I. Анализ ситуации «Заговор молчания»………………………………….3

     II. Реферирование статьи………………………………………...………...5

     III. Анализ ситуации «Новый сотрудник».………………………….……9

     I.Анализ ситуации «Заговор молчания»

1. Анализ причин сложившейся ситуации:

     Изначально  необходимо проанализировать, что именно привело к сложившейся ситуации.

     1) одной из основных причин является недостаточный опыт руководящей работы господина Стрельцова. Не ставя под сомнение его профессионализм как исполнителя, необходимо признать, что этого недостаточно для руководства коллективом;

     2) необходимо принять во внимание, что подразделение было только что создано. Двое специалистов были вырваны из привычных и, видимо, ставших родными для них, коллективов, что изначально может вызвать реакцию отторжения на перевод в новое подразделение. Таким образом, для того, чтобы мотивировать этих сотрудников на эффективную работу, сначала надо преодолеть их негативный настрой.

     Трое  же других сотрудников были набраны из других компаний, вследствие чего этим людям необходимо определенное время, чтобы освоиться на новом месте работы. Стрельцов принялся за реализацию планов руководства без промедлений. У людей банально не было времени, чтобы освоиться на новом рабочем месте, адаптироваться к новым условиям работы и требованиям руководителя. Персонал даже не успел притереться  друг к другу, построить систему своих взаимоотношений.

     Стрельцов, в силу своей неопытности как руководителя, не придал должного значения этому фактору и не предпринял попытки к сплочению вновь созданного коллектива;

     3) избранный руководителем метод работы в данном случае также не оправдал себя. Причины этого кроются, прежде всего, в том, что несвоевременное исполнение одним из сотрудников своей части проекта, неизбежно ведет к задержке сдачи всего проекта. Кроме того, для работы таким способом необходима слаженность коллектива и наличие контроля готовности каждого участка со стороны руководителя, чего в данной ситуации не было.

 

     2. Система мероприятий для исправления ситуации.

     1) одной из мер по улучшению  ситуации в отделе могло бы  стать направление самого руководителя на курсы повышения квалификации с тематикой, например, «Командное лидерство», с целью теоретической подготовки к руководству коллективом;

     2) для сотрудников отдела возможно организовать тренинги по командообразованию.

     Кроме того, учитывая, что в коллективе явно складывается ситуация разделения на «старых» и «новых» сотрудников, можно было бы создать для давно работавших в компании людей ощущение их значимости, либо найти новых сотрудников на их места, вернув самих сотрудников в их прежние подразделения.

     Регулярно (еженедельно, или даже чаще) проводить общие собрания с «разбором полетов» и детальным обсуждением планов и стратегии развития отдела. Необходимо обсуждать все недостатки в работе и анализировать причины их появления. Тщательно выслушивать каждого сотрудника, его замечания и предложения по улучшению работы отдела, что приведет к возникновению диалога, а, значит, повлечет за собой улучшение морального климата в коллективе;

     3) разработать алгоритм выполнения  как для поставленной задачи в целом, так и для выполнения каждого сегмента в отдельности, замыкая свод наработанных результатов на руководителя.

 

Аналитическая записка

     Расширение  оборота нашей компании повлекло возникновение объективной необходимости  в расширении штата, а также в создании новых структурных подразделений компании. В этой связи был создан отдел под руководством Е. Стрельцова, зарекомендовавшим себя в качестве         высококлассного специалиста и сотрудника, которому можно доверить любое ответственное задание.

     Однако  проведенный мониторинг деятельности структурных подразделений компании выявил определенные недостатки в работе подразделения, возглавляемого Е. Стрельцовым. Так, стоит отметить невысокий темп выполнения порученных заданий, что  приводит к задержке сдачи всего проекта. Кроме того, отмечается невысокая эффективность работы отдела в целом.

     Сотрудниками  отдела кадров был проведено исследование этой ситуации с целью выявления причин тормозящих развитие и работу нового отдела. Исследование проводилось методом интервьюирования и анкетирования сотрудников нового отдела. Была проведена беседа с руководителем отдела Е. Стрельцовым.

     В результате проведенного анализа в качестве причин сложившейся ситуации стоит отметить следующее:

     1. Отсутствие у Е. Стрельцова практического опыта и необходимых знаний для руководства отдельным подразделением.

     2. Атмосфера недоверия и негативный настрой в коллективе отдела, вызванные отсутствием периода адаптации.

     3. Метод, выбранный для организации работы в отделе, не учитывает сложившейся внутренней ситуации в отделе.

     В качестве мер, необходимых для исправления ситуации предлагается следующее:

     1. Направление Е. Стрельцова на курсы по управлению персоналом.

     2. Организация для сотрудников отдела тренингов по командообразованию, проведение мероприятий по тим-билдингу. Введение в практику работы отдела проведение общих совещаний и брифингов.

     3. Выбор нового либо совершенствование действующего метода организации деятельности отдела, с учетом психологических особенностей коллектива.

     Докладывается на ваше решение.

 
 

     2. Реферирование статьи

 

     "Управление персоналом", 2010, N 3

 

     УПРАВЛЕНИЕ  МОТИВАЦИЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ 

     И СПЕЦИАЛИСТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

 

     Авторы: Левина С.Ш., к.э.н., доцент, профессор кафедры «Менеджмент» Пензенского государственного университета строительства и архитектуры; Пономарева И.К. аспирант кафедры «Менеджмент» Пензенского государственного университета строительства и архитектуры

     Цель  авторов статьи: Сегодня не вызывает сомнений тот факт, что сложившаяся система управления отечественными предприятиями нуждается в инновационных разработках в области современного управления их резервами, что, в свою очередь, позволило бы организации обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность, устойчивость и надежность. Важную роль в этом может играть система мотивирования персонала, главная задача которой должна состоять в обеспечении поведения специалистов, необходимого для реализации долгосрочных намерений компании. Поэтому целью авторов рассматриваемой статьи является изучение системы мотивации трудовой деятельности сотрудников организации, как одного из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов деятельности предприятия.

 

     Задачи:

     1. Изучение системы мотивации трудовой деятельности.

     2. Изучение практики компенсации  трудового вклада руководителей  и специалистов. Выявление их  приоритетных форм.

     3. Анализ причин изменения мотивации труда за конкретный период работы в организации.

 

     Эмпирическая  база:

     ♦ проведение экспертной оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве

     ♦ опрос руководителей и специалистов строительного комплекса Пензенской области

     1. Анализ ответов руководителей-экспертов на вопросы разработанной анкеты позволил выявить более десятка основных факторов, влияющих на рост удовлетворенности управленческим трудом.

 

     График1:

* Факторы, влияющие на рост удовлетворенности трудом руководителей:

1. Значительное повышение трудовой активности подчиненного коллектива
2. Информированность персонала о содержании стоящих перед организацией задач
3. Хорошие отношения между руководителями в организации
4. Хорошие отношения между руководством и подчиненными
5. Возможность свободно признавать свои ошибки руководителю и членам трудового коллектива
6. Удовлетворенность работой в конкретной должности в организации
7. Возможность подачи предложений и критических замечаний
8. Удовлетворенность организацией рабочего места
9. Своевременность и комплектность снабжения
10. Уменьшение числа нарушений дисциплины
11. Отсутствие конфликтов в трудовых коллективах
12. Стабильность состава трудовых коллективов
13. Личная выгода в конечных результатах деятельности организации

 

     2. Почти половина опрошенных руководителей уверена, что за последние десять лет произошли существенные изменения в мотивации их трудового поведения.

 

     График 2

 
 
 

    3. Существенная динамика также наблюдается в части причин изменения мотивации труда руководителей и сотрудников.

 

     График 3

 

     Выводы:

     1. Согласно результатам исследования, удовлетворенность трудом руководителей может быть достигнута за счет: значительного повышения трудовой активности подчиненного коллектива; информированности персонала о содержании перспективных и текущих задач, стоящих перед строительной организацией, отделами и участками; необходимости хороших отношений между руководителями различных иерархических уровней управления в организации; хороших отношений между руководителями и их подчиненными.

     2. Были выявлены приоритетные формы компенсации для управленческого персонала, которыми явились: премирование, оплата санаторно-курортных путевок, участие в прибыли, содействие в приобретении и строительстве жилья и т.д.

     3. Приоритетной причиной изменения мотивации труда в 1998 г. был назван дефолт. Финансовый кризис августа 1998 г. и последовавшее за ним оживление производства, сокращение импорта и, как следствие, переориентация на отечественного товаропроизводителя привели к расширению потребности в рабочей силе, которая переводилась на режим полного рабочего времени. В 2005 г. эта причина уступила лидирующие позиции в рейтинговых показателях другой причине - "изменение ситуации на самом производстве". На фоне мирового экономического кризиса 2009 г. 21,2% респондентов назвали наиболее существенной причиной изменения мотивации труда "изменение самих условий и способа жизни".

 

     Авторы, разработчики данной темы:

     1. Лапин А.Е. (доктор экономических наук, заведующий кафедрой экономического анализа и государственного управления Ульяновского государственного университета)

     2. Кокин Ю.П. (доктор экономических наук, профессор кафедры социально-экономических проблем МГУ им. М.В. Ломоносова)

     3. Соломанидина Т.О. (доктор экономических наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами РЭА им. Г. В. Плеханова).

     4. Волгин Н.А. (доктор экономических наук, заведующий кафедрой труда и социальной политики Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ).

 
 

     3. Анализ ситуации  «Новый сотрудник»

 

     В одно из структурных подразделений юридической фирмы приняли на работу Ильину Марию Константиновну, 22 лет, которая только закончила высшее учебное заведение. В фирме она находится на испытательном сроке. Заинтересована в получении опыта работы юрисконсультом, инициативна в работе, демонстрирует стремление к карьерному росту.

     Однако  за Ильиной М.К. наблюдается систематическое  нарушение требований к внешнему виду сотрудника юридической фирмы (молодежный стиль, открытые части тела) которое она мотивирует тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылаясь на невысокую зарплату.

 

     1. Проанализируем возможные причины сложившейся ситуации.

 

     Изначально  необходимо выявить и проанализировать причины возникновения данной ситуации.

     В данном случае причины могут быть следующими:

     1) причисление себя Ильиной М.К. к одной из молодежных субкультур и нежелание расставаться с «образом» даже в официальной обстановке;

     2) стремление вновь нанятой сотрудницы  выделиться среди общей массы  сотрудников фирмы;

     3) существующие на самом деле  проблемы материального характера.

 

     2. На ком изначально лежит ответственность за возникновение этой ситуации?

 

     Основную ответственность за возникновение такой ситуации с новым сотрудником несут специалист подразделения по подбору персонала и непосредственный руководитель конкретного структурного подразделения, сотрудницей которого является Ильина М.К.

     Именно  в их обязанность входило оценить  потенциального сотрудника фирмы на собеседовании не только с точки  зрения наличествующих знаний и навыков, но и с поведенческой точки зрения, поскольку работа Ильиной И.К. заключается, в том числе, в общении с клиентами. Следовательно ее внешний вид и поведенческие особенности не должны наносиьть вред имиджу фирмы.

 

     3. Возможные меры, направленные на исправление ситуации.

 

     Во-первых, необходимо, в том случае, если такового не существует, принять документ, регламентирующий в рамках конкретной фирмы правила поведения сотрудников, дресс-код и иные вопросы, связанные с внутренней  организацией работы фирмы (так называемый, кодекс этики). Если же такой документ существует, необходимо ознакомить с ним под роспись Ильину М.К.

     Во-вторых, необходимо разработать систему  штрафных санкций, применяемых в  случае нарушения правил, предписываемых вышеназванным кодексом.

     В третьих, положительный эффект может привнести назначение ильиной М.К. наставника, который поможет новой сотруднице вписаться в коллектив, ознакомит ее с существующими писаными и неписанными правилами жизни в данном конкретном коллективе.

     В-четвертых, можно рассмотреть вопрос о выдаче единовременной материальной помощи Ильиной М.К. в случае, если она представляется руководству фирмы перспективным сотрудником.

     В-пятых, можно смотивировать Ильину М.К. грядущим повышением, во многом зависящим  от смены имиджа.