Контрольная работа по «Теоретические основы менеджмента»

 

Учреждение образования

«БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

 

 

 

Инженерно-экономический факультет

 

Кафедра менеджмента и экономики природопользования

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Теоретические основы менеджмента»

                                                              Вариант 15

 

 

 

 

Выполнила студентка III курса, ЗФ,  МД		Химченко С.М.
Шифр№25633
Руководитель

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Минск 2012

 

                                                 Вариант 15

 

Задание 1

Характеристика  основных функций менеджмента.

 

По своей сути менеджмент представляет область знаний в профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей хозяйственных субъектов путем разумно обоснованного использования людских, материальных, финансовых и информационных ресурсов. 
Менеджмент представляет вид управления, полностью отвечающий потребностям рыночной экономики. 
Менеджмент – это умное, умелое, рассудительное ведение хозяйства, заведование, руководство, управление, умение добиваться целей посредством труда, интеллекта, мотивов поведения людей. 
В данном вопросе рассмотрены функции современного менеджмента. 
Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция  (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности. 
Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция   менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы. 
Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обуславливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат. 
1) Целеполагание   как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом. 
Цели - конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением   структурной деятельности. 
Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздействующими стимулами. 
2) Планирование   как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования. 
Концепция - идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая экономическая проблема до ее воплощения в экономике проходит стадию формирования концепции. 
Прогноз - научное предвидение возможного состояния фирмы, корпорации, экономики, общества в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным социально-экономическим проблемам, как правило, на долгосрочный 
или среднесрочный период. Чаще всего прогноз используется в стратегическом управлении. 
Программа - законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления в разных сферах экономики и научных исследованиях. 
3) Регулирование  - вид деятельности по поддержанию режимов функционирования социально-экономической системы в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации взаимодействия государственных и рыночных регуляторов. Данная функция адаптирует менеджмент к устанавливаемым государством параметрам, таким, как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и обеспечивает реагирование на изменения макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта. 
    Регулирование как основная функция имеет самостоятельное содержание, и ее нельзя рассматривать как часть системы государственного регулирования.  Через функции проявляется непосредственная связь разных видов социального управления. 
4) Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют   категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации   в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов. 
5) Координация    как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. В организациях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления. 
6) Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей. 
В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие. 
Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов - ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы. 
Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура. 
7) Стимулирование- основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и фирм. 
Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников. Самый чувствительный стимул, применяемый к работнику - размер заработной платы и своевременность ее выплаты.  
8) Гуманизация как основная функция менеджмента отражает   социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента.  
В первую очередь гуманизация отношений касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания. Этика как система знаний обобщает и систематизирует принципы морали, формируемые в процессе развития общества, представляет собой основу нравственного воспитания, формирования активной жизненной позиции. 
Важное место в составе функции гуманизации занимает деятельность по формированию и развитию культуры фирмы, культуры управления. При этом исследуются влияние культуры общества на менеджмент и воздействие менеджмента на формирование корпоративной культуры управления (деятельности, поведения, общения). 
9) Корпоративность как новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социально-психологического климата, обеспечивающего решение проблемы удовлетворенности персонала своим трудом, общением, совместной работой с коллегами   и непосредственным руководителем. Предусматривается также формирование корпоративной системы целевой ориентации и целевой направленности, что обеспечивается через воспитание и убеждение, осознание общности идей и интересов. 
10) Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации   о состоянии   и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления. 
Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими   ситуационными факторами. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. своим престижем и карьерой. 
 
Задание 2

Теории «Х» и «Y» Д.МакГрегора.  Взаимоотношения руководителей типа  «Х» и «Y» с подчинёнными.

В начале 50-х гг. Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).

  Теории «Х» и «Y» Д.МакГрегора несколько обособлены от других процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что они описывают типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте их часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители – это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то их относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Согласно ей:

человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Поэтому  менеджер теории «Х» навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы, принуждения выполнения задания.Это строгий  и постоянном контроль со стороны менеджера. Стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:

труд для человека – естественный процесс;

в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы.  
И  на сегодняшний день теории «Y» , считается более эффективной, считается что именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Делая выводы можно сказать ,чтоТеории «Х» и «Y» Д.МакГрегора включает две противоположные концепции. Согласно теории «Х» и «Y» при мотивации сотрудников необходимо учитывать состояние уровня их сознания. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «Y». Хороший работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

 

Задание 3

Регулирование отношений между людьми. Анализ конкретной ситуации.

15.Усталость. В течение двух лет (Р) не уходил в отпуск, выполняя напря-жённую и ответственную работу. В последнее время проявляет признаки усталости и в результате критики выходит из равновесия. 

Согласно классификации потребностей А.Маслоу, у данного человека (Р) активными потребностями выступают:

- потребности первого уровня  пирамиды-физиологические, т.к. в течении  двух лет не уходил в отпуск.

Согласно классификации потребностей Д.МакКлелланда, у (Р) насущной потребностью выступает потребность успеха, т.к. человек в течении двух лет выполнял напряжённую и ответственную работу и не мог уйти в отпуск.

Согласно классификации потребностей Ф.Герцберга , у человека (Р) не удовлетворены  поддерживающие факторы, а именно человека не отпускали в отпуск два года. При недостаточности поддерживающего факторов работник  выходит из равновесия.

При возникновении такой ситуации менеджер, выявив неудовлетворённые

потребности работника(Р), а именно у работника не было отпуска два года, должен решить ситуацию.

Менеджер должен уменьшить нагрузку  и  отпустить работника (Р) в отпуск.

 

Задание 4

15.Сравнить современную школу менеджмента и школу человеческих отношений.

                      Сравнительный анализ школ менеджмента

Школа менеджмен- та	Период    разви-тия	Исследуе- мые проб-лемы	Основ-ные представители	Идеи предста-вителей	Недостатки исследова-ний школы
Современная       школа менеджмен- та	С 1950г.	Исследова-тели пришли к пониманию  необходи-мости комп-лексного подхода к управлению. Ключевой характеристи-кой является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.	Георгий Петрович Щедровиц-кий	Идея о том, что управление  - это не только наука, но и искусство.. Идея “Бережливого производства” Идеи мотивации и лидерства	Может проблематизи-роваться сама норма и критерии.
Школа человечес-ких отношений	1930-1950	Предметом специального исследования школы человеческих отношений становятся чувства рабочего, его поведение, настроение, убеждение и т.д.	Мари  Паркер Фоллетт, Элтон Мэйо	Мери Паркер Фоллетт-сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда работника оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы, идея «участия рабочих в управлении».. Э.Мэйо выдвинул теорию «человеческих отношений» в управлении. Суть идей Мэйо состоит в том, что сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы управления производством должны рассматриваться через призму «человеческих отношений» с учетом социально-психологических факторов.	Игнорирование вопросов самоуправления и самоор-ганизации рабочих в производстве, учеными был явно завышен уровень воздействия на рабочих с помощью социально-психологических методов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 5

Анализ организационных структур управления предприятием.

15.Адаптивные организационные структуры управления (матричная).

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

• матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

Матричная структура.

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов .

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков 13, С.266.

Преимущества матричной структуры управления:

- позволяет достичь определенной  гибкости, которая никогда не  присутствует в функциональных  структурах, поскольку в них все  сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;

- существует возможность гибкого  перераспределения кадров в зависимости  от конкретных потребностей каждого  проекта;

- дает большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных  структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

 

Пример:

Моя работа, аптечная сеть, представляет линейно организационную структуру управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа  обеспечивает единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. 
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

 

Директор

Зам.директора

Зав.аптекой

Зав.аптекой

Зав.аптекой

Фарм. работ- ник

Фарм.работ-ник

Фарм. работ- ник

Фарм. работ- ник

Фарм. работ- ник

Фарм. работ- ник

Фарм. работ- ник

Фарм. работ- ник

Задание 6

При помощи интегрирующего показателя организационной структуры (коэффициента эффективности управления) определить эффективность управления по двум торговым фирмам (исходные данные приведены в таб.2)и сделать выводы.

 

 Таблица 2

                                 Таблица исходных данных

Данные для расчёта	Фирма 1	Фирма 2
Численность работников, чел., всего.	1750	1850
В том числе аппарат управления	250	300
Товарооборот, млн. руб.	48150	72150
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. руб.	46150	87150
Всего затрат на управление, млн.руб.	3950	4050

 

Для расчёта интегрирующего показателя организационной структуры (коэффициента эффективности управления) будем использовать формулу:

 

                   Qy * Lчп

Fm  * Eоф

Кэф=1 -

            

 

где  Кэф  - коэффициента эффективности управления; Qy - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lчп - удельный вес численности управляющих работников в общей численности работающих; Fm – фондовооружённость (стоимость основных фондов, приходящихся на одного работающего); Eоф – фондоотдача ( товарооборот, приходящийся на единицу основных фондов).

Фирма1

Qy =3950:1750=2,26млн.руб.

Lчп =250:1750=0,143 или 14,3%

Fm =46150:1750=26,37млн.руб.

Eоф =48150:46150=1,043млн.руб.

Кэф =0,9883

Фирма1

Qy =4050:1850=2,189млн.руб.

Lчп =300:1850=0,162 или 16,2%

Fm =87150:1850=47,108млн.руб.

Eоф =72150:87150=0,828млн.руб.

Кэф =0,9909

Вывод: коэффициент эффективности управления выше на второй фирме на 0,0026 - это означает более эффективное управление фирмой и можно расценивать как более привлекательное. Всё это показывает величину дополнительного дохода сверх уровня доходности, которую получит вторая фирма.

 

 

Задание 7

Дать характеристику  фактору внешней среды предприятия.

15.Фактор внешней среды прямого воздействия – органы государственного управления.

 

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия. В среде прямого воздействия можно выделить такие факторы как: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами. Неопределённость сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, обладают предприятия налогами, а если речь идёт об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то и устанавливает цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                      

                                      Список литературы

 

1.Масилевич Н.А. Основы менеджмента. – Мн.:БГТУ,2004.

2.Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб.пособие. –Мн.:Эко-перспектива,1999.

3.Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента . – М.:Дело ,2000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         

                                                  Содержание

Задание 1……………………………………………………………………..2

Задание 2……………………………………………………………………..6

Задание 3……………………………………………………………………..8

Задание 4……………………………………………………………………..8

Задание 5…………………………………………………………………….10

Задание 6…………………………………………………………………….12

Задание 7…………………………………………………………………….13

Список литературы…………………………………………………………15