Содержание 

Введение 3

1. Возникновение кружков качества 4

2. Организация работы кружков качества 6

3. Организация  мозгового штурма 8

Заключение 12

Список  литературы 13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Кружок качества представляет собой небольшую группу, самостоятельно выполняющую работу по управлению качеством  на одном рабочем месте. Это определение можно пояснить следующим образом. Небольшая группа, составляющая «кружок качества», являясь звеном общей системы обеспечения всеобщего управления качеством, осуществляет самообразование и взаимное обогащение знаниями и, используя методы управления качеством, непрерывно всем составом группы совершенствует управление качеством на рабочем месте.

     Основная  идея работы кружков качества может  быть выражена следующим образом [2]:

     1. Кружки качества вносят вклад  в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

     2. Кружки качества позволяют улучшить  моральный климат среди членов  рабочей группы, способствуют развитию  чувства собственного достоинства  каждого и создания отношений  между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

     3. Кружки качества создают условия  для повседневного роста, расширения  кругозора, развития творческих  способностей человека.

     Основная цель деятельности кружков:

     • изыскивать дополнительные возможности  для эффективного управления со стороны  мастеров и линейного руководства  нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

     • поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать  атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового  коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

     • функционировать как «ядра» общей  системы управления качеством, что обеспечит поддержку и внедрение непосредственно в цехах политики 
президента фирмы и директора предприятия в отношении обеспечения 
качества продукции.

     В данной работе мы более подробно рассмотрим возникновение кружков качества и особенности организации их работы. А также изучим особенности  метода мозгового штурма. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Возникновение кружков  качества 

     Еще в 1920 году в России поэтом и ученым А. К. Гастевым был организован Центральный  институт труда, а государственным  деятелем П. М. Керженцевым - добровольная организация, целью которой было совершенствование рабочих мест и инструментов, сокращение трудовых операций. Нам сегодня трудно себе представить "творчество масс", но в то время, когда еще не развились  бюрократия и связанный с нею  формализм, оно действительно существовало, и результатом всех этих событий  стало возникновение кружков  НОТ (научной организации труда).

     Такие кружки производственных рабочих наделялись широкими полномочиями. Они дали мощный толчок рационализаторству, служили источником энтузиазма первых пятилеток в условиях практического отсутствия материального стимулирования. Однако в 30-е годы движение, в которое первоначально были вовлечены широкие массы, постепенно сходит на нет.

     В Америке же идея была подхвачена и  развита в виде кружков по совершенствованию  производства  в рамках движения БИП (бездефектного изготовления продукции). Особый размах они приобрели в  Японии - движение, зародившееся в конце 50-х годов, в наше время имеет  общенациональный масштаб. Более 63% японских предприятий имеют различные  модификации кружков качества как  механизма, позволяющего повысить отдачу каждого работника. В стране их членом является каждый пятый, работающий по найму.

     В Европе приоритет отдается обучению и переобучению. Организации типа кружков качества функционируют  на различных уровнях предприятия, в том числе среди работников управления. Работа их проходит как 1-2-дневные  семинары, семинары выходного дня  либо в рамках недельного дополнительного  отпуска на продолжение учебы [1].

     Работа  в кружках очень близка методам  стахановских школ: теоретическое обучение небольшой группы рабочих ведет  передовик или консультант, одновременно выполняются практические упражнения, вырабатываются предложения о совершенствовании  производственного процесса. Сегодня  такие объединения работников по кругу их интересов в Японии, США, Швеции, Франции, Венгрии носят привычное  для нас название кружков качества.

     Это группа численностью до 10 человек, преимущественно  из одной бригады (участка), связанных  между собой условиями технологического процесса, созданная для решения  проблем обеспечения качества и  обучения членов группы передовым методам  такой работы. Группа может состоять и из представителей смежных бригад (участков), включая, помимо рабочих  и мастеров, инженеров-технологов. Для  подрядных организаций наиболее приемлема первая форма.

     По  замыслу, кружок качества - это небольшой  творческий коллектив, поэтому формирование его возможно только на добровольной основе. Если кружок был создан для  решения конкретной производственной задачи, то распад его после решения  этой задачи не воспринимается как  проблема. Возникает новая группа качества с другим составом участников для решения другой практической задачи. Такой подход характерен для  крупных заводов, где кружки качества создаются так называемыми "интеграторами" - особо ценными для предприятия  людьми, девиз которых: "Узнать и перенять".

     Так как процессу постановки и решения  творческих задач надо учить, обучению членов групп отводится значительное место. В строительстве, при наличии  бригадного подряда, имеется возможность  трансформации бригады в группу качества на весь срок функционирования бригады. Наибольший эффект это дает на специализированных подрядных предприятиях.

     Разумеется, группы качества являются частью общей  системы управления качеством на предприятии. Неразумно требовать  от группы решения проблем качества в полном объеме, они для такой  цели просто не предназначены.

     Так, психологически ответственность за качество перекладывается подрядной  организацией на производителя материалов: "Если исходный материал хорош, то хорошим  будет и конечный продукт". Помимо этого, среди оправдательных причин выпуска некачественной продукции  рабочие и бригадиры обязательно  укажут неорганизованность и неритмичность  производства, невыгодность качественной работы в материальном отношении, а  в результате - и недисциплинированность.

     Как видим, решающим аспектом в проблеме качества является социальный. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организация работы  кружков качества 

     В основу создания групп качества положены принципы: добровольность образования  группы и выбора проблем для решения; коллективное участие всех членов группы в обсуждении поставленных проблем  и выработке решений; систематическое  обучение членов групп с целью  повышения их квалификации; широкая  гласность результатов деятельности.

     В начальном периоде деятельности группы ее члены обучаются по специальной  программе. Программа состоит из двух разделов. Первый заключает в  себе вопросы, специфические для  предприятия, касающиеся технологии, техники, материалов. За группой закреплен  инженер-куратор. Ко второму относятся  методы менеджмента качества, общие  для всех предприятий: основы экономических  знаний, статистического контроля, постановки и решения задач, психологии и т.д. Пройдя "экономический ликбез", работники в состоянии использовать хозяйственный расчет, лучше представляют свою и общую задачу, воспринимают роль бригадира как среднего звена управления.

     Помимо  приобретения новых знаний, учеба  предоставляет широкие возможности  для обмена профессиональным опытом, а совмещение учебы с решением производственных проблем дает зримый экономический результат. Группе качества предоставляется возможность пользоваться библиотекой предприятия.

     После обучения кружок качества приступает к выполнению непосредственных функций. Основная форма деятельности - собрание членов, на котором выбирается проблема для решения, разрабатываются мероприятия. Благодаря такому подходу у рабочих  вырабатываются навыки и опыт анализа  проблем, коллективной подготовки предложений  для руководства, смежных служб  предприятия. На последующих собраниях  члены групп качества обсуждают  ход работы по реализации поставленных задач, отрабатывают методы контроля технологических  процессов, анализируют причины  брака, заслушивают сообщения своего руководителя о результатах внедрения ранее поданных предложений.

     Намеченные  к реализации мероприятия подразделяют на те, которые входящие в группы рабочие могут осуществить самостоятельно, те, которые требуют вмешательства  инженерных служб (ИТР), и те, которые  требуют реакции высшего руководства. В последних двух случаях предложения  оформляются письменно за подписью бригадира. Они обязательны для  рассмотрения и исполнения. Соблюдение порядка прохождения предложений  и принятия по ним решений контролируется ежемесячно на "часе качества" предприятия руководством [3].

     Особое  значение имеет гласность внедрения  рационализаторских предложений. Имеется  много примеров, когда улучшенные характеристики изделий, не имеющих  лабораторных аналогов, были впервые  получены группами качества в производственных условиях. Японские предприниматели на каждом предложении кружков зарабатывают в среднем 5000 долларов, таких предложений набирается в стране в расчете на одного работающего в год до 60.

     Группы  качества могут работать по договорам  с администрацией предприятий, определяющих взаимоотношения сторон, круг решаемых проблем, условия стимулирования. Наибольших успехов группы качества достигают  там, где им предоставлены широкие  полномочия в организации морального и материального поощрения, выделяются средства для стимулирования. Причем целесообразно поощрять и те предложения, которые не дают сиюминутной выгоды, но могут принести ее в будущем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Организация мозгового штурма 

     Метод мозгового штурма появился в Соединенных  Штатах Америки в конце 30-х годов, а окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна "Управляемое воображение", в которой были раскрыты принципы и процедуры творческого мышления.

     Метод мозгового штурма  — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

     Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения [2]:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.
2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

Полный  запрет на критику и любую оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает  творческий настрой.

Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

Комбинируйте  и улучшайте любые идеи.

3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

     Для проведения мозговой атаки обычно создают  две группы:

- участники, предлагающие новые варианты решения задачи;

- члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

     Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.

     В мозговом штурме участвует коллектив  из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством».

     Роль  ведущего при проведении мозгового  штурма очень многозначна. А. Осборн предлагал выбирать ведущих среди  лиц, обладающих высокой творческой активностью в сочетании с  доброжелательностью по отношению  к идеям, высказанным другими  людьми. Кроме того, ведущий должен иметь авторитет среди тех, с  кем он собирается работать. Добавим, что ведущий должен органично  сочетать в себе все положительное, что требуется для работы как  генератору, так и аналитику. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании  с хорошими аналитическими способностями, трезвым рассудком.

     Ведущий должен уметь выполнять следующие  процедуры: принимать решение о  целесообразности применения мозгового  штурма для решения конкретной задачи; производить отбор участников; обучать  участников необходимым приемам  работы; сформулировать проблему с  учетом квалификации и личностных качеств  участников этапа генерации идей; обеспечивать деятельность участников во время этапов генерации и анализа  идей; проводить классификацию и  оценку идей; проводить анализ итогов штурма, использовать их для саморазвития.

       В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма.

     Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.

     Успех мозгового штурма сильно зависит  от психологической атмосферы и  активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень  важна. Именно он может «вывести из тупика» и вдохнуть свежие силы в  процесс.

     Изобретателем метода мозгового штурма считается Алекс Осборн, сотрудник рекламного агентства BBD&O.

     Одним из продолжений метода мозгового  штурма является метод синектики. 
 
 
 
 

     Опишем  процесс «Обучение персонала» на предприятиии ООО «Диром». ООО «Диром»  является одним из крупнейших призводителей  металлических дверей по г. Минску. Предприятие имеет производство в г. Заславле и 4 выставки по Минску. Штат работников предприятия составляет 55 человек.

     Направление работников на обучение на другие предприятия  и в учебные заведения осуществляет отдел кадров предприятия в соответствии с планами подготовки кадров и заявками руководителей подразделений с указанием фамилий лиц, направляемых на учебу.

     Связь процесса «Обучение персонала» с другими процессами организации: 

Рисунок 1. Связь процесса «Обучение персонала»  с другими процессами организации 

     Блок  – схема управления процессом «Обучение персонала» представлена на рис.2.

Рисунок 2.  Блок – схема управления процессом  «Обучение персонала» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Таким образом, прежде чем организовывать кружки качества следует дать оценку степени подготовленности предприятия к внедрению этих формирований. Ряд специалистов предлагают метод количественной оценки степени подготовленности предприятий к внедрению кружков качества.

     Внедрение кружков качества дает как положительные, так и отрицательные результаты. Преимущества оцениваются двумя  показателями: «вероятность возникновения» и «относительная степень желательности», каждый по пятибальной шкале, с последующим  умножением этих показателей и суммированием  полученных результатов.

     Недостатки  оцениваются по показателям «вероятность возникновения» и «относительная степень  нежелательности». Подсчет такой  же, как и при подсчете преимуществ. Если баллы «недостатков» превышают  баллы «преимуществ», рекомендуется  отложить программу внедрения этих кружков. После принятия решения  о внедрении кружков качества следует разработать механизм этого  внедрения и функционирования этих формирований. Прежде всего надо обеспечить поддержку нововведению со стороны  руководителей всех органов, оформить мероприятия по внедрению кружков  в виде отдельной программы, создать  организационный механизм, обучить  членов коллектива, разработать методы необходимого психологического климата  для восприятия этих кружков, создать  систему морального и материального  поощрения членов кружков качества.

     Основная  область применения мозгового штурма - поиск решений в недостаточно исследованной области, выявление  новых направлений решения проблемы. Метод рекомендуется использовать также для поиска новых сфер применения уже существующего изделия, а  также с целью выявления его  недостатков.

     В целом же мозговой штурм может  быть использован при решении  самого широкого круга задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Аристов О.В., Управление качеством: учеб. Пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2004.

2. Кане М.М., Иванов Б.В. «Системы, методы и инструменты менеджмента качества», 2008.

3. Розова Н.К. «Управление качеством»: Учебное пособие. 2005 - 120с.