Лидерство. Власть. Руководство

Введение 3

1. Лидерство. Власть. Руководство 4
1. Различие между понятиями «руководитель» и «лидер» 6
2. Власть и лидерство в менеджменте 8
3. Понятие и формы власти 10
2. Характеристика менеджмента предприятия ООО «СтройКлиматТехника» 13

Заключение 18

Список литературы 20

Введение

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое  количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые  в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским  качествам можно научиться. Благодаря  этим качествам человек может  приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных  им, главным образом тем, что имеют  более динамичное и эффективное  руководство. Синонимами слов руководство  и руководитель являются слова лидерство  и лидер.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной  эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как  наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно  оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это  процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих  целей. Лидерство представляет собой  специфический тип управленческого  взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных  источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих  целей.

Природа лидерства может  быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть менеджером и  быть лидером в организации - это  не одно и то же. Менеджер в своем  влиянии на работу подчиненных и  построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную  основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический  тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства  лидерство предполагает наличие  в организации последователей, а  не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Целью контрольной работы является – теоретическое и практическое изучение проблемы лидерства и руководства  в менеджменте. Объектом – менеджеры  отделов: маркетинга, сбыта, кадров на предприятии ООО «СтройКлиматТехника».

1. Лидерство. Власть. Руководство.

Для начала рассмотрим три стиля администрирования  в организации: авторитарный, демократический  и либеральный.

Для авторитарного, или, как его еще называют, диктаторского, стиля управления характерны единоличное  принятие руководителем всех решений, постоянный контроль над исполнением  решений с угрозой наложения  санкций. Признаки:

• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
• У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
• Больше всего люди хотят защищенности.
• Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Авторитарного руководителя абсолютно не интересует жизнь сотрудника вне работы. Предполагается, что сотрудники должны исполнять  лишь то, что им приказано. Они получают минимум информации от руководства, и их инициативы и предложения  во внимания не принимаются. Этот тип  управления обеспечивает хорошие результаты по таким показателям как прибыль  и производительность, однако невнимание к интересам и инициативам  сотрудников, отсутствие возможностей для творчества порождает застой и пассивность в коллективе. Этот стиль предпочтителен в экстремальных  ситуациях, в работе, связанной с  физическим трудом, а также в крупных  компаниях с жесткой иерархией.

Демократический стиль управления предполагает принятие решений путем обсуждения проблем. Признаки:

• Труд естественен для человека. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.
• Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и контроль.
• Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
• Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Большое значение имеет мнение сотрудников. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками. Руководитель проявляет интерес  и доброжелательное отношение к  работникам, учитывает их интересы и потребности. Демократический  стиль управления предполагает наличие  доверия и взаимопонимания в  коллективе, руководитель не отделяется от своих подчиненных, а, напротив, считает  себя частью группы. Выражение собственного мнения всячески поощряется и стимулируется. Такой стиль руководства является наиболее действенным, но для его  реализации требуются высокие интеллектуальные, организаторские, психологические  и коммуникативные способности  руководителя.

Либеральный стиль управления характеризуется  максимумом демократии, означающей возможность  для каждого высказывать свое мнение, но при этом реального согласования позиций никто достичь не стремится. Признаки:

• Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации.
• Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.
• Коммуникации строятся в основном по горизонтали.
• Позволяет начать дело, так как это видится, без вмешательства лидера.
• Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера.

Также практически  отсутствует контроль над выполнением  решений, все пущено на самотек. Однако при либеральном стиле руководства  часто практикуется делегирование  задач и полномочий, что стимулирует  обучение и профессиональное развитие персонала. Такой стиль руководства  предпочтителен в маленьких творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

1. Различие между понятиями «руководитель» и «лидер».

Следующим шагом в понимании темы станет разграничение двух понятий: руководитель и лидер. Означают ли эти два слова  одно и то же или между ними есть какие-то различия? И руководитель, и лидер имеют влияние на подчиненных, побуждают сотрудников компании к выполнению поставленных задач, мотивируют на добросовестное исполнение своих  обязанностей. Однако между руководителем  и лидером есть различия.

Руководство - это по большей части социальная характеристика отношений управления и подчинения в организации, связанная  с положением человека в служебной  иерархии, чаще всего не зависящая  от его личностных качеств. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями, получая властные полномочия на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство же является психологической  характеристикой поведения человека. Влияние лидера исходит из признания  другими людьми превосходства его  личных и деловых качеств.

Лидерство и руководство – это два  разных понятия. Руководство концентрирует  внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство –  на том, чтобы люди делали правильные вещи. Лидер коллектива или менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди – это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей. Лидер воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Он четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению. Лидер уверен в том, что он делает, лидер воодушевлен тем, что он делает. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель. Руководитель имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован.

Руководитель  на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная  составляющая отношений практически  исключена. Подчиненные – это  работники, выполняющие свои обязанности. Руководитель всегда ожидает и обязан принимать уважение от своих сотрудников. Лидеры умеют учитывать и прислушиваться к потребностям работников, уважают  их ценности и движущие эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции в общении, всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства – как любви, так и ненависти. Лидеры не требуют  к себе уважения, они его заслуживают. Руководители во имя достижение целей  и мотивации подчиненных используют контроль. Наказания преобладают  над поощрениями. Недочеты и провалы  обсуждаются больше, чем достижения и успехи. Лидеры строят свои отношения  с людьми на доверии, мотивируя и  вдохновляя их личным примером. Они  закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Признание  успехов и достижений преобладает  над ошибками. Ошибки свои и коллективные признаются легко и ищутся пути их исправления.

Руководитель  при принятии новых решений делает акцент на старый опыт, до минимума сводит возможности поиска новых путей  из сложных ситуаций. Лидер, наоборот, предпринимает постоянные попытки  по разработке новых и неоднозначных  решений проблемы. Пойти на риск и взять за него ответственность  – отличительная черта современного лидера.

Лидеру  свойственен постоянный анализ сложившихся  дел в коллективе, поощряются наилучшие  примеры, продвигается незапланированное, но заслуженное вознаграждение. Руководитель не умеет и не нуждается в делегировании  полномочий, ревностно относиться к  любым новым идеям, идущим не от него. Лидер без опаски и страха квалифицированно передает полномочия, умеет их направлять и принимать результат. Создает  возможность позитивной обратной связи, поддерживает разумную инициативу сотрудников  в рамках актуальных целей.

 Руководитель  не умеет налаживать отношения  с «трудными» людьми. Не способен  защитить коллектив в критические  периоды жизни организации, спокойно  относится к минимальному вкладу  своих сотрудников. Лидер может  установить приемлемые отношения  с «трудными» людьми, не конфликтуя  с ними, но и не занимаясь  попустительством в отношениях. Лидер защищает своих коллег, но требует от них максимального  вклада в общее дело. Руководителю  не получается установить критерий  успеха в своей организации.  И потому люди под таким  руководством плывут безынициативно, без направления и вдохновения  на рабочем месте. 

Лидер имеет  образ успеха организации в своем  разуме и вдохновляет коллег. Умеет  праздновать совместно с коллективом  победу. Большая удача, если официально назначенный руководитель какого-нибудь звена обладает лидерскими качествами и закономерно становится лидером  коллектива. Быть руководителем не означает автоматически считаться  лидером. Сегодня мало быть руководителем. Требования дня – быть лидером  коллектива.

2. Власть и лидерство в менеджменте

Для того чтобы сделать свое лидерство  и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять  власть.

Власть - это возможность влиять на поведение  людей.

 В  дополнение к формальным полномочиям  руководителю требуется власть, так как он зависит от людей,  как в пределах своей цепи  команд, так и вне ее. Власть  и влияние, инструменты лидерства,  являются - фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения разнообразных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации.

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделения  организации руководитель зависит  от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег.

 Без  содействия этих людей он не  может эффективно осуществлять  свои функции. Многие руководители  также напрямую зависят от  людей и организации, находящихся  вне их собственной организации  - поставщиков, заказчиков, конкурентов,  регулирующих их деятельность, ведомств  и профсоюзов.

 Влияние  и власть в равной мере зависят  от личности, на которую оказывается  влияние, а также от ситуации  и способности руководителя. Не  существует реальной абсолютной  власти, ибо никто не может  влиять на всех людей во  всех ситуациях. Сколько власти  имеет тот или иной человек  в данной ситуации, определяется  не уровнем его формальных  полномочий, а степенью зависимости  от другого лица. Чем больше  зависимость от другого лица, тем больше власть данного  лица. Это можно выразить следующей  формулой: уровень влияния облеченного  властью лица А на лицо Б  равен степени зависимости лица  Б от лица А. 

Обычно  руководитель имеет власть над подчиненными, потому что те зависят от него в  таких вопросах, как повышение  заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых  ситуациях подчиненные имеют  власть над руководителем, который  зависит от них в таких вопросах как:

• необходимая для принятия решений информация,
• неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя,
• влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование руководителем  в одностороннем порядке своей  власти в полном объеме может вызвать  у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Это может  привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей, поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения  достижения целей, но не вызывающей у  подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь  власть его коллеги. Чем больше необходимой  информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над этим другим руководителем.

3. Понятие и формы власти.

Власть  может принимать разнообразные  формы. Френч и Рэйвен, исследователи  в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную  классификацию основ власти, согласно которой имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Она  ассоциируется со страхом лишиться  или не получить удовлетворение  какой- то насущной потребности  (уважения, работы, положения в обществе). Эта форма власти дает временный  эффект. Длительное ее применение  вызывает скованность, отчуждение, текучесть кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Здесь  имеет место положительное подкрепление  воздействия вознаграждением, которое  активизирует исполнительную деятельность  подчиненного.

3. Экспертная  власть. Подчиненный убежден, что  влияющий обладает специальными  знаниями, которые позволят удовлетворить  потребность. 

4. Эталонная  власть (власть примера). Эта власть  основана на личных свойствах  руководителя и носит название  харизма. 

 Харизма  - это влияние, основанное на  свойствах личности руководителя  или его способности привлекать  сторонников. Харизматическая личность  наделена следующими свойствами:

- внушительная  внешность; 

- умение  говорить;

- умение  держаться в коллективе;

- независимый  характер.

5. Законная  власть. Исполнитель верит, что  влияющий имеет право отдавать  приказания, и что его долг - подчиняться  им. Он реагирует не на личность, а на должность. Все руководители  пользуются законной властью,  потому что им делегированы  полномочия, управлять другими людьми. Эти основы власти являются  инструментом, с помощью которого  руководитель может заставить  подчиненных выполнять работу, направленную  на достижение целей организации.  Страх, вознаграждение, традиция, харизма,  разумная вера, убеждение и участие  в управлении являются инструментами,  которые руководитель использует  для влияния на исполнителя,  апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале  все эти механизмы, должен принимать  во внимание и другие факторы.  Недостаточно иметь власть: она  должна быть достаточно сильной,  чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновленной  - направленной на достижение  целей организации. Наиболее сильным  влияние будет тогда, когда  исполнитель высоко ценит ту  потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение  или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно  оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь  из этих компонентов отсутствует,  власть влияющего уменьшается  или исчезает вовсе. 

Задача  оказывать влияние на подчиненных  так, чтобы их действия максимально  соответствовали целям предприятия 

Власть, основанная на принуждении

1. Основа  реализации - возможность налагать  взыскания; 

2. Основа  подверженности - ожидание наказания  в случае неподчинения;

3. Механизм  влияния - страх и принуждение; 

4. Ограничения  - необходимость контроля результатов  деятельности подчиненных и надзора  за их поведением. Рост стремления  работников к сознательному обману  организации, отсутствию инициативы, отчужденности. 

Власть эксперта

1. Основа  реализации - наличие знаний;

2. Основа  подверженности - принятие на веру  ценности знаний руководителя  и сознательное желание подчиниться; 

3. Механизм  влияния - доверие (разумная вера);

4. Ограничения  - ограничена зоной компетенции  руководителя (руководитель должен  разбираться в том, о чем  говорит, и уметь продемонстрировать  наглядные доказательства знаний).

Власть норм, традиций

1. Основа  реализации - наличие звания, статуса  или роли (более высокого положения);

2. Основа  подверженности - поддержка руководителя  в следствии совпадения внутренних  ценностей; 

3. Механизм  влияния - принятие ценностей  организации; 

4. Ограничения  - ограничена кругом совместно  принятых ценностей. Исполнитель  должен усвоить внутрифирменные  нормы и традиции.

Власть, основанная на вознаграждении

1. Основа  реализации - наличие поощрительных  ресурсов;

2. Основа  подверженности - ожидание адекватного  вознаграждения;

3. Механизм  влияния - подчинение;

4. Ограничения  - ограниченность ресурсов, сложности  при определении ценности вознаграждения  для работника. 

Власть примера

1. Основа  реализации - привлекательность руководителя, харизма; 

2. Основа  подверженности - желание быть таким  же, как руководитель;

3. Механизм  влияния - идентификация (отождествление) с носителем власти;

4. Ограничения  - ограничена влиянием, не противоречащим  идеалам, которые лежат в основе  отождествления. Руководителю необходимо  поддерживать отношения с подчиненными, быть постоянно на виду, в центре  их внимания, быть привлекательным  для них. 

Власть информации

1. Основа  реализации - наличие доступа к  важной информации;

2. Основа  подверженности - ожидание, что эффективное  использование информации приведет  к удовлетворению потребности; 

3. Механизм  влияния - подчинение;

4. Ограничения  - необходимость иметь достоверные  источники важной информации.

2. Характеристика менеджмента предприятия ООО «СтройКлиматТехника».

Цели и миссия ООО "СтройКлиматТехника"

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором общества - единоличным исполнительным органом общества.

 Виды  деятельности ООО "СтройКлиматТехника":

- вентиляция;

- кондиционирование; 

- кровельные  работы;

- установка  обогревателей; 

- отделочные  работы.

 Организационная  структура общества по состоянию  на 01.01.13 г. включает: основное производство, бухгалтерию, службу безопасности, службу управления.

 Главной  целью ООО "СтройКлиматТехника" в 2013 году будет являться реализация  инвестиционной программы и улучшение  финансового состояния общества, основанное на более эффективном  распределении и использовании  всех ресурсов предприятия. Основные  усилия будут направлены на  обновление основных средств,  осуществление долгосрочных финансовых  вложений, оптимизацию затрат. Контроль  за нормируемыми оборотными средствами  позволит сохранить запасы сырья,  материалов, незавершенного производства  на нормативном уровне.

ООО «СтройКлиматТехника» определило для себя цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и  являются миссией компании. Цели предприятия:

- увеличивать  объемы продаж на 10% ежегодно на  протяжении последующих пяти  лет: 

- увеличивать  прибыль на 12% ежегодно на протяжении  последующих пяти лет.

На 2013 г. запланировано:

- увеличение  доли рынка на 2 %;

- повышение  объемов продаж на 10 %;

- увеличение  темпов роста прибыли на 12 %;

- увеличение  доли собственного капитала на 10 %;

- выход  на новые рынки сбыта; 

- повышение  качества производимой продукции; 

- сокращение  нормативных сроков обслуживания  клиентов до 5 дней.

Схема организационной  структуры ООО «СтройКлиматТехника»

Уровни и виды менеджмента на предприятии

Сегодня большинство менеджеров активно  используют традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных  установок, организации инициатив  по их достижению, и обеспечению  контроля и обратной связи. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение  компании. Для обеспечения реализации миссии высшему руководству компании нужен совершенно новый инструмент управления, переводящий видение  компании и ее стратегии в набор  взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические  факторы не только текущего, но и  будущего развития организации. Предоставить такие возможности может Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Используя  ее, менеджеры управляют такими процессами, как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней  системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

Для того чтобы эффективно управлять своей  стратегией, компаниям нужна система  управления позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. До недавнего времени такой системы не существовало вообще, пока Balanced Scorecard не открыла новые перспективы и не изменила воззрения многих управленцев.

 Коммуникация  осуществляется за счет последовательного  вовлечения всех отделов и  сотрудников в процесс разработки  стратегий и сбалансированных  показателей, оценивающих ее достижение. Как правило, менеджеры среднего  уровня вовлекаются в процесс  разработки стратегий в области  обучения и роста, а также  внутренних бизнес-процессов, определяя  ключевые процессы, потенциал сотрудников  и требования к используемым  технологиям. Кроме того, им делегируется  разработка инфраструктуры модели  на более низких уровнях иерархии. В частности разрабатываются  измерители эффективности работы  отделов и индивидуальные показатели, оценивающие эффективность работы  каждого сотрудника. Следует отметить, что именно построение системы  мотивации и вознаграждений на  основе показателей BSC обеспечивает  наиболее полное вовлечение каждого  сотрудника в процесс целенаправленного  движения, компания движется в  едином русле. 

 Третий  процесс, бизнес - планирование, дает  возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и  производственный планы компании  с системой Balanced Scorecard.

Должностная инструкция менеджера  предприятия ООО «СтройКлиматТехника»

1. Общие  положения

1.1. Менеджер  по продажам относится к категории  специалистов.

1.2. Менеджер  по продажам назначается на  должность и освобождается от  нее приказом генерального директора  компании.

1.3. Менеджер  по продажам подчиняется непосредственно  коммерческому директору компании / начальнику отдела продаж / региональному  менеджеру по продажам.

1.4. На  время отсутствия менеджера по  продажам его права и обязанности  переходят к другому должностному  лицу, о чем объявляется в приказе по организации.

1.5. На  должность менеджера по продажам  назначается лицо, отвечающее следующим  требованиям: образование — высшее  или неполное высшее, стаж аналогичной  работы от года.

1.6. Менеджер  по продажам руководствуется  в своей деятельности: