Малые предприятия в строительстве

Содержание 
 

Ведение

1 Малые  предприятия в строительстве

2 Стратегическое  планирование на предприятии

3 Оперативный  анализ и тактические решения

Заключение

Список  использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 

       Малые предприятия в рыночной экономике занимают особое место. Во многих странах с развитой рыночной экономикой результаты деятельности малых предприятий определяют темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта, занимая до 60-70% его общего объема.

       Хорошо  известно «японское чудо» и роль малого бизнеса в экономике Японии. Только в обрабатывающей промышленности страны функционирует около 6,5 млн малых и средних предприятий, что составляет 99% их общего числа. На них занято около 40 млн чел. (81% всех работающих).

       В США малый бизнес производит более 60% всех услуг, половину всей продукции  и почти половину всех идей и нововведений. На малых предприятиях, которых там  более 7 млн, занято около 100 млн чел.

       Вопрос  о критериях отнесения предприятия  к малому бизнесу является непростым как в теоретическом, так и в практическом плане. Статус малого предприятия позволяет ему пользоваться рядом льгот в области налогообложения, учета и отчетности. С государственной же точки зрения, эти же льготы могут привести к уменьшению поступлений налоговых платежей в доходную часть бюджета. Поэтому в мировой практике сложились разные подходы к определению субъекта малого предприятия. Малое и среднее предпринимательство растет с каждым днем, поэтому предприятиям необходимо планировать свою деятельность, о чем мы и поговорим далее. 
 

       1 Малые предприятия  в строительстве 

       Малые предприятия в условиях развития рыночных отношений играют важную роль в формировании антимонопольной  структуры рынка, в преодолении  ведомственного экономического монополизма, а также оказывают большое влияние на развитие национальной экономики. Во многих странах с рыночной системой хозяйствования результаты деятельности малых предприятий определяют типы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта.

       Российским  законодательством определены основные преимущества создания малого предпринимательства. К ним можно отнести:

1. предельно упрощенный (заявительный) порядок регистрации, лицензирования предпринимательской деятельности;
2. доступность малого предпринимательства в большинстве его форм многим гражданам в силу небольших первоначальных вложений капитала и отсутствия необходимости в больших оборотных средствах;
3. повышенная мобильность, гибкость его, возможность быстрого реагирования на изменения рыночного спроса;
4. решение проблемы создания новых рабочих мест;
5. небольшой аппарат управления и, следовательно, более низкие накладные расходы;
6. использование местных сырьевых ресурсов;
7. поддержка отечественных товаропроизводителей;
8. новые системы налогообложения и бухгалтерского учета и отчетности.

       Целями  создания малых предприятий являются: активизация структурной перестройки  экономики, насыщение потребительского рынка товарами, преодоление отраслевого  и регионального монополизма, расширение конкуренции, создание материальной основы дл трудоустройства работников, высвобождающихся с действующих предприятий, укрепление экономической базы местных органов власти и т.д.

       Правовая  основа для развития малого бизнеса  имеется, но вместе с тем начинать малый бизнес приходится с нуля и в условиях действия ряда факторов:

1. экономическое положение в стране, и прежде всего дефицит госбюджета, не позволяет государству широко финансировать программу развития малого бизнеса;
2. в стране отсутствует инфраструктура строительного рынка, и прежде всего система страхования рисков и кредитов;
3. острая нехватка предпринимателей-специалистов, обладающих опытом предпринимательской деятельности в условиях рыночного хозяйствования.

       Весомым фактором развития сферы малого бизнеса  становится система мер его государственной поддержки. Оказывая помощь предприятиям малого бизнеса, государство тем самым формирует инфраструктуру рынка, поддерживает предпринимательскую деятельность.

       Все предприятия малого бизнеса независимо от сферы деятельности, организационно-правовой формы, формы собственности в течение всего времени их работы имеют право на освобождение от налогов той части прибыли, которая направляется на следующие цели:

1. финансирование, в том числе в порядке долевого участия, капитальных вложений производственного и непроизводственного назначения;
2. погашение кредитов банка, использованных как на капитальные вложения производственного и непроизводственного назначения;
3. добровольные взносы в Фонд поддержки предпринимательства и развития конкуренции;
4. благотворительные цели, но не более 5%;
5. проведение НИОКР, а также в Российский фонд фундаментальных исследований, но не более 10% налогооблагаемой прибыли.

       Все эти налоговые льготы не должны уменьшить  фактическую сумму налога, исчисленную  без учета льгот, более чем  на 50%.

       Малым предприятиям предоставляется ряд  специальных льгот:

1. освобождение от уплаты авансовых взносов на прибыль;
2. выдача Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства гарантий банку на возврат кредита, при этом фонд может и сам выдавать кредиты;
3. уплата банками и страховыми компаниями, соответственно предоставляющими не менее 50% страховых взносов за отчетный период, полученных от страхования имущества малых предприятий, в 1,5 раза уменьшенного налога на прибыль в соответствии с постановлением Правительства.

       2 Стратегическое планирование на предприятии 

       Методологической  базой стратегического планирования являются системный и ситуационный подходы.

       Стратегическое  планирование на предприятии базируется на следующих положениях:

1. Предприятие является сложной социально-экономической системой, которая создается для достижения определенных целей и характеризуется:

- наличием  определенных ресурсов и их  преобразованием в материальные  блага (продукцию, услуги);

- соизмерением  затрат на производство и реализацию продукции (оказание услуг) с результатами деятельности;

- сложностью  и динамичностью внутренней среды;

- обязательностью  развития и изменчивостью критериев  развития.

2. Предприятие  является открытой системой, на  которую воздействуют многочисленные  факторы внешней среды. Поэтому эффективность деятельности предприятия будет в значительной мере определяться ее адаптивными возможностями и способностями.

3. Любое  предприятие уникально, в том  смысле, что имеет особенности,  обусловленные имеющейся материально-технической базой, кадровым потенциалом и др., поэтому при разработке стратегий невозможны универсальные решения стратегических проблем, необходим учет этих особенностей.

       Можно выделить два направления стратегического  анализа рыночной ситуации:

1. Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия.
2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе.

       Анализ  воздействия факторов внешней среды  предприятия

       Всю совокупность факторов внешней среды  можно разделить на две группы:

       - факторы косвенного воздействия;

       - факторы прямого воздействия.

       Анализ  макроокружения предполагает анализ воздействия  факторов первой группы.

       В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятия, выявляются возможности и угрозы для бизнеса, производится оценка этого влияния и вырабатываются возможные ответные действия.

       К среде прямого воздействия относят  ту часть внешней среды, с которой  предприятие непосредственно взаимодействует, а именно: потребителей, конкурентов, поставщиков.

       Задача  анализа среды прямого воздействия  состоит в оценке состояния и  развития ситуации на рынке, определении  конкурентных позиций предприятия  на нем.

       Анализ  состояния рыночной среды в отрасли позволит выявить главные движущие силы и оценить их влияние.

       В качестве движущей силы отрасли могут  выступать:

       1. Обновление продукции .

       2. Технологические инновации.

       3. Маркетинговые инновации.

       4. Вход в отрасль или выход  из нее крупных предприятий.

       5. Долговременное изменение спроса.

       6. Изменения в государственной  политике.

       7. Изменения в уровнях издержек  и эффективности.

       Для анализа конкурентной среды в  отрасли может быть использована модель М. Портера.

       Модель  предполагает анализ влияния следующих пяти сил конкуренции:

1. предприятия-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке;
2. проникающие в отрасль новые конкуренты;
3. конкуренция со стороны товаров-заменителей;
4. позиции покупателей, их экономические возможности;
5. позиции поставщиков, их экономические возможности.

       Наибольшее  значение имеет конкуренция между  существующими предприятиями отрасли.

       В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции  устанавливается степень ее интенсивности, условия роста, а также состав конкурентов.

       Интенсивность конкуренции определяется следующими основными факторами:

• большое число конкурентов или примерное равенство их сил;
• медленный рост отрасли;
• отсутствие дифференциации продукции;
• высокий уровень постоянных издержек;
• высокие выходные барьеры.

       Интенсивность конкуренции увеличивается по мере:

• роста количества конкурентов и выравнивания их возможностей;
• замедления роста, стабилизации или падения спроса;
• возрастания сложностей ухода из бизнеса.

       Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что:

1. цены, а также доступность товаров-заменителей, определяют верхний уровень цен на основной товар;
2. конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от стоимости переориентации на них потребителя (сопутствующих затрат, связанных с их использованием).

       На  уровень конкуренции в отрасли существенное влияние могут оказывать поставщики. При изучении поставщиков анализируется стоимость поставляемого товара, гарантии качества, соблюдение условий поставки.

       Экономические возможности и торговые способности  покупателей также влияют на уровень конкуренции в отрасли.

       При изучении покупателей анализируются  их месторасположение, объем и периодичность  закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовые возможности  покупателя, уровень его информированности.

       Наиболее  сильна конкуренция между предприятиями  одной стратегической группы. Чем  больше предприятий в группе, тем  сильнее конкуренция. Увеличение числа  стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия, входящие в стратегические группы, расположенные на карте далеко друг от друга, не будут являться явными конкурентами.

       При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который  рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее, текущие стратегии, представления конкурента о самом себе и об отрасли и возможности конкурентов.

       Анализ  конкурентной борьбы в отрасли, состава  и структуры конкурентов, их намерений  и действий необходимо дополнить  анализом состояния конкурентных возможностей изучаемого предприятия.

       Анализ  слабых и сильных  сторон предприятия  в конкурентной борьбе.

       Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  в конкурентной борьбе охватывает следующие  функциональные зоны (сферы деятельности):

• маркетинг;
• финансы;
• производство;
• технология;
• менеджмент;
• персонал.

       Зона  маркетинга включает в себя следующие характеристики: доля рынка, контролируемая предприятием; цены на товары и услуги; организация сбыта; сервисное обслуживание; рекламная деятельность; номенклатура продукции.

       Зона  финансов включает в себя: оценка структуры  активов; отношение объема продаж к  стоимости использованных активов; инвестиционные ресурсы; размер собственности; оборот акций; динимика дивидендов; движение денежной наличности.

       Зона производства включает в себя: производственные мощности; использование оборудования; возраст технологического оборудования; объем продаж в расчете на одного работающего; контроль качества; численность работающих; возможности расширения производства; эффективность перехода на выпуск новой продукции; прямые издержки производства.

       Зона  технологий включает в себя: расходы  на НИОКР; мощность инженерно-конструкторской  базы; применяемые стандарты и  степень их совместимости; новые  продукты.

       Зона  менеджмента включает в себя: численность инженерно-технического и управленческого персонала; тип организационной структуры управления; четкость разделения полномочий и функций; скорость реакции управления на изменения во внешней среде; степень гибкости структуры управления; число уровней управления.

       Зона  персонала включает в себя: структура  персонала; формы привлечения и  отбора кадров; условия найма; система  вознаграждений; расходы на подготовку и повышение квалификации кадров; текучесть кадров.

       SWOT-анализ

       Оценить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия позволяет SWOT-анализ.

       Матрица SWOT-анализа образует четыре поля.

       1 поле включает в себя стратегии,  использующие сильные стороны  предприятия для реализации возможностей, появившихся на рынке.

       2 поле –стратегии, использующие сильные  стороны для устранения угроз.

       3 поле – стратегии, минимизирующие  слабости предприятия, используя  возможности ситуации.

       4 поле -  стратегии, минимизирующие  слабости предприятия и угрозы  внешней среды.

       Таким образом, в ее квадратах рассматриваются  все возможные парные комбинации параметров названных четырех факторов и выделяются те, которые должны быть учтены при формулировании стратегии  организации.

       Разработка  стратегии предприятия.

       Процесс формирования стратегии предприятия включает 3 этапа.

1. Формирование общей стратегии предприятия.
2. Формирование конкурентной стратегии.
3. Определение функциональных стратегий.

       Реализация  стратегии. Контроль и оценка стратегии.

       Разработанная стратегия должна быть реализована, для этого на предприятии необходимо создать механизм стратегических планов.

       Создание  механизма реализации стратегии  охватывает следующий круг основных вопросов.

1. Совершенствование организационных структур управления в направлении ориентации на решение стратегических целей.
2. Управление по целям.
3. Разработка политики, правил, процедур.
4. Разработка согласующихся со стратегиями тактических планов предприятия.
5. Разработка бюджетов.

       Управление  реализацией стратегии включает следующий комплекс работ:

• определение программы действий (состава работ) по реализации стратегических планов, установление очередности и сроков их осуществления;
• установление ответственных исполнителей, объема их прав и ответственности;
• определение контролируемых показателей и форм контроля.

       При оценке стратегии следует отличать собственно оценку стратегии от успешности реализации стратегии. 
 

       3 Оперативный анализ  и тактические  решения 

       Хозяйственная деятельность предприятия не только многогранна по содержанию, но и  различна по временным интервалам, в течение которых достигаются производственные и социально-экономические цели. Для достижения оперативных целей и решения оперативных задач выделены три основных периода (интервала): долгосрочное, или перспективное, управление производством с периодом 3-5 и более лет, в течение которого достигаются стратегические цели; текущее управление с интервалом 1-3-6-9-12 месяцев, обеспечивающее решение текущих задач или достижение текущих целей; краткосрочное, или оперативное, управление производством с интервалом в час, смену, сутки, неделю, декаду (другой, больший или меньший масштаб времени внутри месяца).

       Цель  оперативного экономического анализа  – оперативная экономическая  оценка краткосрочных изменений в производственных процессах относительно заданной программы развития соответствующей управляемой экономической системы и обеспечение ее эффективного функционирования. Это означает оперативную оптимизацию экономических процессов в общей совокупности краткосрочных изменений всех процессов производства, направленную на достижение максимальной экономии живого и овеществленного труда в быстро меняющихся хозяйственных ситуациях. Инструментом достижения этой цели служит комплексное оперативное выявление и измерение причинно-следственных взаимосвязей в краткосрочных изменениях экономических процессов.

       Оперативность анализа – это, прежде всего, своевременность  выявления и исследования краткосрочных  изменений, происходящих в экономических процессах, которые либо угрожают вывести управляемую систему из заданного направления и темпа развития, либо сигнализирует о появлении дополнительных резервов, позволяющих быстро перевести ее на более эффективный режим функционирования. Пропуск отрезка времени, в течение которого действуют причины, порождающие отклонения от программы, делает бесполезными даже результаты оперативного анализа, так как после этого момента возникает новая хозяйственная ситуация с новыми причинно-следственными взаимосвязями элементов и новыми экономическими последствиями.

       Такая специфика оперативного экономического анализа исключает однозначный ответ на вопрос, за какие отрезки времени внутри месяца должен осуществляться такой анализ. Это зависит от ряда обстоятельств: во-первых, от содержания управляемых экономических показателей, тесноты их связи с показателями натурально-вещественных и других производственных процессов, частоты и величины изменения этих показателей и их влияния на развитие управляемого объекта в целом; во-вторых, от необходимости предвидения отдельных предстоящих краткосрочных изменений в производственных процессах и их экономических последствий; в-третьих, от того, что требуется время для проведения оперативного анализа, выработки и исполнения оперативных решений, обеспечивающих своевременное регулирование производственных процессов.

       Оперативный экономический анализ может быть эффективным, если он проводится, во-первых, после совершения производственных процессов, но в оптимально допустимых интервалах времени, обеспечивающих эффективное  функционирование конкретного производства; во-вторых, до совершения производственных процессов для оперативного краткосрочного прогнозирования, предвидения краткосрочных изменений производственных процессов и их экономичных вариантов предстоящих изменений в этих процессах и рекомендаций по их осуществлению.

       Оперативный анализ необходимо отличать от быстрого, иногда тоже называемого оперативным, итогового анализа. Например, по результатам быстрого, т.е. проведенного в короткие сроки, анализа экономической деятельности предприятия за месяц или год, как правило, не может быть проведено быстрое непосредственное регулирование процессов производства, поскольку предметом его исследования выступают усредненные обобщенные результаты взаимного влияния множества краткосрочных изменений, происшедших относительно текущего момента за более длительный период. Такой анализ, называемый периодическим, играет свою не менее важную роль в текущих и перспективных системах управления производством.

       Основные  задачи оперативного анализа:

• систематическое выявление уровня выполнения смет и плановых заданий по центрам ответственности; определение и расчет влияния факторов изменения показателей от заданного уровня;
• систематизация позитивных и негативных причин отклонений;
• своевременное предоставление управляющей системе полученной информации;
• разработка и реализация мероприятий по совершенствованию оперативного управления производством, повышению его эффективности.

       Оперативный анализ максимально приближен к  производственным процессам и опирается  на систему первичных документов и отчетов предприятия.

       Объекты оперативного анализа:

• план производства продукции предприятия и его подразделений (в стоимостном и натуральном выражении);
• план реализации продукции и поставок по договорам;
• структура выпуска (в ассортименте или по номенклатурным позициям);
• ритмичность выпуска продукции;
• состояние и использование производственного оборудования;
• использование рабочего времени и персонала;
• обеспеченность материальными ресурсами, топливом, энергией, комплектующими или покупными изделиями;
• уровень производственного брака, непроизводительных потерь и затрат;
• качество работы администрации и менеджеров;
• уровень затрат на производство и себестоимость продукции, отдельных изделий, узлов, деталей, услуг и работ;
• размеры и динамика производственных запасов, остатков готовой продукции и незавершенного производства;
• расходы по оплате труда и материальному стимулированию работников;
• выполнение плана прибыли и других финансовых показателей;
• состояние и использование оборотных средств;
• платежеспособность предприятия и его финансовое состояние.

       В качестве примера рассмотрим методику оперативного анализа состояния  платежеспособности предприятия.

       Платежеспособность -  это способность предприятия  полностью и в срок рассчитаться по своим обязательствам. На практике для определения платежеспособности используют, например, критический коэффициент ликвидности, рассчитанный как отношение дебиторской задолженности и денежных средств к платежным обязательствам за определенное время. Если коэффициент окажется большим или равным единице, считают, что предприятие платежеспособно. В противном случае говорят, что предприятие не хватит денежных средств для своевременного и полного погашения платежных обязательств.