Метод побудови дерева цілей

2. Метод  побудови дерева цілей 

Слід зауважити, що на практиці, як правило, існує кілька цілей і тому

важливо, окрім визначення головної мети, не упустити деякі з суттєвих

серед інших. Для цього застосовують метод  побудови дерева цілей, що був

запропонований  ще 1957 року групою американських учених та успішно

використаний  в ряді військових та промислових  програм у США, а нині є

повсякденним  інструментом практично будь-якого  сучасного менеджера.  

Під деревом  цілей розуміють ієрархічну деревоподібну  структуру, яка

отримується поділом загальної цілі на підцілі, а їх, у свою чергу, — на

детальніші  складові — нові підцілі, функції  тощо. Якщо всі ці елементи

зобразити графічно, то одержимо «дерево цілей», повернуте «кроною»

донизу (рис. 5). При цьому головну ціль розміщують на найвищому рівні. 

Перевагою цього методу є те, що він уможливлює поділ складного завдання,

яке важко  формалізувати, на сукупність простіших  завдань, для

розв’язання яких існують перевірені прийоми  і методи. Послідовний поділ

розв’язуваної проблеми на її частини — підпроблеми  — є важливим етапом

системного  аналізу проблем. Поділ продовжують  доти, доки не отримають

прості, звичні, очевидні завдання, які можна розв’язати відомими

методами. 

Рис. 5. Граф дерева цілей 

Метод побудови дерева цілей являє собою один із найрозповсюдженіших та

найефективніших способів аналізу слабко структурованих завдань, що

стоять  перед економічними об’єктами. Він  допомагає знаходити найкращі

шляхи та засоби вирішення існуючих проблем. Деревоподібні ієрархічні

структури використовуються і при дослідженні  та удосконаленні

організаційних  структур. 

Приклад. Показником нульового рівня дерева цілей підприємства —

критерієм функціонування — може бути максимізація заново створеної

вартості. Підцілями першого рівня можуть бути: підвищення якості

продукції, ресурсозбереження, розширення ринку  збуту, підвищення якості

сервісу, організаційно-технічний розвиток виробництва, підвищення якості

життя працівників, охорона зовнішнього довкілля тощо. Потім здійснюють

поділ цих  підцілей на підцілі другого та третього рівнів. 

При побудові дерева цілей необхідно, з одного боку, здійснювати

дослідження цілей заінтересованими у розв’язанні  проблеми сторонами, а з

іншого  — передбачати можливість уточнення  цілей, їх розширення або

зміни. В  цьому полягає одна із головних причин ітеративності системного

аналізу.  

Отже, в  рамках цього етапу дослідникові треба: 

чітко визначити  цілі, досягнення яких сприяє вирішенню  виявленої

проблеми; 

виявити інформацію про параметри системи  та зовнішнього середовища, які

необхідно враховувати; 

визначити сукупність допущень та обмежень, в  рамках яких буде

розв’язуватись  проблема. 

Слід пам’ятати, що вибір неправильних цілей призведе не стільки до

розв’язання існуючої проблеми, скільки до виникнення нових проблем.  

На наступному етапі необхідно визначити критерії та обмеження. Під

критеріями  розуміють кількісні показники  якісних цілей, які мають

точніше їх характеризувати. Критерії мають  якомога точніше відповідати

цілям, хоча і не можуть повністю збігатися з  ними, оскільки вони

фіксуються  в різних шкалах вимірювання: цілі —  в номінальних, а критерії

— в шкалах, що передбачають упорядкування. 

Найпоширенішими та важливими критеріями при аналізі  ефективності

функціонування  економічних систем (наприклад, підприємств) є прибуток,

собівартість  продукції, обсяги виробництва та збуту, якість, надійність

та конкурентоспроможність продукції, ефективність управління тощо.  

При формуванні критеріїв головним є не їх кількість, а те, наскільки

повно вони характеризують ціль. Тому тут прагнуть досягти компромісу між

повнотою  описування цілей та кількістю критеріїв. Для повноти описування

проблемної  ситуації необхідно розглядати три  взаємодіючі системи: 

систему, в якій існуюча ситуація розглядається  як проблема; 

систему, в рамках якої можна вплинути на проблему для її вирішення; 

зовнішнє  середовище, в якому існують та з яким взаємодіють ці дві

системи. 

Необхідно враховувати, що характер цілей цих  трьох систем істотно

відрізняється: для першої системи необхідно  розв’язати проблему, для

другої  головна мета полягає в розв’язанні  проблеми з найменшими

витратами ресурсів, при цьому необхідно  враховувати вплив зовнішнього

середовища.  

Приклад. Якщо головною метою керівництва  фірми є збільшення сегмента

ринку, то для реалізації цієї мети для відділу  маркетингу головною метою

буде визначення стратегії просування продукції  на ринку, а для

виробничого відділу головною метою буде збільшення обсягів виробництва

за умови  обмежених наявних ресурсів (трудових, фінансових, виробничих,

часу тощо). При цьому як зовнішнє середовище можна розглядати дії

ВСТУП 4

1. Суть і основи  стратегічного управління  підприємством . 7

2. Система стратегічного  управління . 11

3. Стратегічний аналіз  середовища фірми  . 17

4. Оцінка ефективності  існуючої стратегії  підприємства . 21

5. Аналіз фінансових  показників ЗАТ  «ЗОРЯ» за 2002 –  2008 рік 30

ВИСТНОВКИ . 34

Використана література . 36

ВСТУП

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення  умов ефективного і динамічного  переходу до ринкових відносин. При  цьому дуже важливою є реорганізація  надмірної концентрації і монополізації  виробництва, удосконалювання організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних  зв'язків і методів керування.

У цих умовах особливої  гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих  на споживача, і кінцевий результат  — прибуток.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології  і методів стратегічного керування.

Поняття "стратегія" в галузі управління підприємством  як соціально-економічною системою має на увазі довгостроковий комплексний  план дій з керівництва відповідним  колективом, спрямований на досягнення місії організації.

Цей план переслідує чітко визначені цілі і будується  на реальних можливостях організації, з огляду на умови, у яких вона функціонує.

Стратегічне планування є основою стратегічного керування  й охоплює: суворе формування цілей  організації, її структурних підрозділів  і особистих цілей кожного  члена колективу;

• встановлення головної мети розвитку організації і цілей, що відображають процес її адаптації  до навколишнього середовища, тобто  ліквідація (пом'якшення) погроз і розвиток можливостей з урахуванням наявного потенціалу чи потенціалу, якого можна  досягти;

• оцінку потенціалу організації і можливості його підвищення в перспективі (включаючи кадровий склад і внутріорганізаційні  відносини);

• оцінку зовнішнього  і внутрішнього соціально-економічного середовища, у якому діє організація, його можливих змін і, що випливають з  цього, вимог до функціонування і  розвитку підприємств;

• організацію і  стимулювання діяльності персоналу  підприємства для досягнення стратегій;

• основні напрямки, методи й інструменти досягнення поставлених цілей при існуючих можливостях і в ситуаціях, що складаються;

• забезпечення надійної реалізації поставлених цілей і  завдань необхідними ресурсами;

• облік, контроль і  аналіз досягнення цілей стратегічного  планування, їхню оцінку і висновки.

Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якої на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорієнтацією  випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і  використанням нових технологій, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою  і перепідготовкою кадрів.

Ринкова економіка  формує нові вимоги до підприємства і  його працівників. Ці вимоги диктуються не тільки могутньою ринковою конкуренцією і високими стандартами якості товарів, що випускаються підприємством, але  і необхідністю гнучкої реакції  фірми на швидкомінливі ринкові  і виробничі ситуації.

Успіх підприємства багато в чому залежить від здатності  менеджера-керівника передбачати  можливі ситуації на підприємстві і  на цій основі змінювати структуру  виробництва і керування; вводити  у виробництво нові види продукції  і правильно планувати їхні обсяги, інвестиції і прибуток для досягнення найбільшого ефекту.

Тема являється  актуальною, так як в умовах ринкової економіки підприємству потрібно адаптуватися до зовнішніх як сприятливих можливостей, так і до небезпек, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне  пристосування стратегії до навколишніх  умов. Стратегічне керування дає  змогу створення нових сприятливих  можливостей за допомогою розробки більш досконалих виробничих систем.

Стратегія допускає розробку обґрунтованих заходів  і планів досягнення намічених цілей, у яких повинні бути враховані  науково - технічний потенціал підприємства і його виробничо-збутові можливості.

1. Суть і основи  стратегічного управління  підприємством

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології  і методів стратегічного управління.

Стратегія є концепцією інтегрального підходу до діяльності підприємства і являє собою таке поєднання (відповідність) ресурсів і  навичок організації, з одного боку, і можливостей і ризику, що виходять з навколишнього середовища, з  іншого боку, що діють у сьогоденні і майбутньому, при яких організація  сподівається досягти своєї основної мети.

Така стратегія  часто зветься "діловою стратегією підприємства" на відміну від  функціональної чи специфічної, котрі  базуються на функціональних (специфічних) цілях фірми.

Компаніям необхідно  адаптуватися до зовнішніх як сприятливих  можливостей, так і до небезпек, виявити  відповідні варіанти і забезпечити  ефективне пристосування стратегії  до навколишніх умов. Стратегічне  керування процвітаючих компаній має  справу зі створенням нових сприятливих  можливостей за допомогою розробки більш досконалих виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому.

Стратегія допускає розробку обґрунтованих заходів  і планів досягнення намічених цілей, у яких повинні бути враховані  науково-технічний потенціал фірми  і її виробничо-збутові можливості.

Стратегічне планування повинно включати:

• прогнозування (передбачення результатів розвитку), що здійснюється під дією існуючих факторів;

• головну лінію  поведінки фірми (місію) і мету менеджменту;

• перспективне планування;

• контроль;

• координацію і  регулювання, за допомогою яких усуваються відхилення спланованих підсумків  від поставленої мети.

Ділова стратегія  підприємства, як правило, розробляється  і формується вищим керівництвом фірми, а її реалізація передбачає участь усіх рівнів керування з досягнення поставленої мети.

Економічна політика фірми при розробці стратегій  допускає:

• перевірку місії (лінії поведінки) організації;

• формування стратегічних цілей і завдань;

в аналіз зовнішнього  оточення і його вплив на функціонування компанії;

• аналіз і оцінку функціональних зон підприємства;

• аналіз сильних  і слабких сторін діяльності фірми; ,

• оцінку існуючих і  перспективних напрямків господарської  діяльності;

• вибір стратегії  фірми й уточнення цілей;

• складання щорічного  бюджету фірми в цілому і забезпечення функціонування її господарських центрів.

Економічна політика будується на основі повного забезпечення інформацією, заснованої на результатах  досліджень, що включають аналіз господарської  діяльності фірми в поточний період і на перспективу.

Аналіз позицій  фірми в конкурентній боротьбі допускає оцінку і визначення результатів, яких можна домогтися, змінивши конкурентну  стратегію фірми, іменовану стратегією бізнесу.

Суть сучасного  стратегічного менеджменту полягає  в чіткій орієнтації розробленого плану  на ринкові потреби й врахування ринку як головного фактора зовнішнього  середовища, від якого залежить майбутнє підприємства.

Стратегічне управління можна визначити як таке керування  організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні  зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення, і дозволяють організації виживати в довгостроковій перспективі.

Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в  сьогоднішньому світі бізнесу, фірма  повинна постійно займатися збором величезної кількості інформації про  галузь, ринок, конкуренції й інші фактори.

Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність і впевненість у майбутньому.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи  собі звіт у тім, що конфліктна і  постійно мінлива ділова і соціальна  обстановка робить постійні коректування неминучими.

Вигоди стратегічного  планування можна виразити в такий  спосіб:

• планування заохочує керівників мислити перспективно;

• воно веде до більш  чіткої координації зусиль, що починаються  фірмою;

• стратегічне планування веде до встановлення показників для  наступного контролю;

• воно змушує фірму  чіткіше визначати свої завдання і політичні установки;

• воно робить фірму  більш підготовленою до раптових змін;

• воно більш наочно демонструє взаємозв'язки керування  й обов'язку всіх посадових осіб.

Стратегічне планування дає також основу для ухвалення  рішення. Знання того, чого організація  хоче досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні  рішення. Приймаючи обґрунтовані і  систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття  неправильного вибору через помилкову  чи недостовірну інформацію про можливості організації чи про зовнішню ситуацію.

Стратегічне планування містить у собі всі головні  функції і розділи — закупівлі, виробництво, фінанси, маркетинг, трудові  ресурси, дослідження і розробки.

2. Система стратегічного  управління

Стратегічне управління — це не тільки сукупність концепції  підходів і методів, це складна система, що являє собою динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення і реалізації розроблених  планів організацією, що полягає в  повторюваному циклі розв'язання п'яти основних завдань (етапів).

1. Визначення майбутнього  бізнесу компанії, формування стратегічного  бачення (сценарію) напрямку розвитку  організації — це є усвідомлення  необхідності визначеного цільового  розвитку і визначення ясної  місії, що повинна бути виконана  і була б привабливою для  споживачів і компанії.

2. Перетворення стратегічного  сценарію і місії у вимірні  цілі і завдання виконання. 

3. Розробка стратегії  для досягнення бажаних цільових  результатів. 

4. Реалізація і  виконання обраної стратегії  кваліфіковано й ефективно. 

5. Оцінка рівня  досягнень поставлених цілей,  розгляд нових напрямків розвитку  і пропозицій з коректування  довгострокових напрямків, цілей,  стратегії чи її виконання  у світлі накопиченого досвіду,  зміни умов, нових ідей і нових  можливостей. 

Стратегічне планування є невід'ємною частиною менеджменту, його основною функцією.

Воно тісно пов'язане  з прогнозуванням, організацією, регулюванням, контролем, аналізом й іншими функціями  керування.

Організація, координація  і керівництво найтіснішим чином  пов'язані з контролем діяльності фірми на всіх її етапах. Особливого значення набуває функція контролю в поточному плануванні і його реалізації, тому що тільки через тактику (поточне планування) можливі діючий контроль і коректування діяльності підприємства, його планів існуючої стратегії.

Оскільки ми розглядаємо  організацію і його виробничу  систему як об'єкт стратегічного  керування, нас у першу чергу  повинна цікавити відповідь на питання  про те, якими можливостями ми володіємо  в даний час і які можливості ми повинні мати в цікавлячій нас  перспективі, об забезпечити конкурентоспроможність фірми. Поняттю і проблемам конкурентоспроможності фірми ми присвятимо спеціальний  розділ.

Поки ж відзначимо, що як ознаки, за якими ми будемо визначати  елементи виробничої системи для  стратегічного керування, повинні  виступати неформальні ознаки виробничого  апарату підприємства, що дозволяють виділити класичну тріаду: знаряддя праці, предмети праці, власне праця. Необхідні  ознаки, що дозволяють Диференціювати на елементи, сукупність і взаємодію  яких розкривають можливості висування  і досягнення стратегічних цілей.

Встановлення цілей  формує на базі стратегічного бачення  і місії цільові результати й  етапи їхнього досягнення. Мета являє  собою зобов'язання компанії в досягненні певних результатів на протязі визначеного  періоду. Вони встановлюють склад і  обсяги робіт, що повинні бути зроблені до визначеного часу. Вони використовують увагу й енергію менеджерів і  виконавців на те, що повинно бути досягнуто. Досвід численних компаній і менеджерів показує, що ті компанії, менеджери  яких, установлюють мету з кожного  ключового результату і потім  енергійно проводять заплановану  роботу для досягнення цих цілей, звичайно випереджають компанії, чиї  менеджери мають гарні наміри, додають деякі зусилля й в  основному сподіваються на успіх.

Стратегічне планування визначає перспективу роботи фірми  і здійснюється на період 5-7 і більше років у залежності від виду діяльності підприємства.

Поточне планування являє собою тактику підприємства, полягає у виборі ефективних дій  і їхньому ресурсному забезпеченні на короткочасний (1-2 літній) період.

Оперативне планування є основою для розв'язання завдань  місячного, тижневого добового періодів і є базою оперативного керування.

Якщо стратегія  в загальному вигляді — це пошук  найбільш результативних варіантів  впровадження в дію ресурсів (капіталу, робочої сили й ін.) відповідно до головних цілей підприємства і з  урахуванням розвитку ситуації на ринку  в сьогоденні і майбутньому, то стратегічне  планування допускає розробку заходів  і плавав (програм і проектів) досягнення намічених цілей, у яких повинні бути великими і сильними, що зможуть перемогти недалекоглядного лідера в завзятій ринковій боротьбі. Досить подивитися на приклад терплячих  і наполегливих стратегічних зусиль японських компаній у відвойовуванні ринку в їх зосереджених на прибутку американських і європейських суперників.

Самий вірний шлях до захисту і підтримки прибутковості  компанії квартал за кварталом і  рік за роком — це постійний  розвиток стратегічних дій, що підсилюють конкурентоспроможність і ринкову  позицію.

У стратегічному  керуванні оперують складними цілями, що покликані вирішувати наступні завдання: ,

• зіставлення існуючого  стану з бажаним — функція  аналізу;

• вироблення функціональних вимог до дій — інструмент керівництва;

• визначення критеріїв  оцінки інформації і вибору альтернатив  — прийняття рішень;

забезпечення безконфліктного  співіснування осіб, що приймають  рішення, — інструмент координації;

• створення передумов  для наступного контролю — інструмент контролю.

Розрізняють наступні види цілей:

• за величиною охоплення  сфери впливу (загальні і специфічні);

• за значенням (головні  цілі і другорядні);

• за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

• за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

• за взаємним співвідношенням  цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).

Організація бідує  й у довгострокових і в короткострокових цілях в однаковій мірі. Довгострокові  цілі виконують дві функції.

По-перше, встановлення цілей на п'ять і більше років  уперед підштовхує менеджерів починати діяти зараз, щоб досягти довгострокових цільових результатів пізніше (компанія, що має на меті подвоєння обсягу продажів на протязі 5 років, не може чекати настання третього чи четвертого років  свого стратегічного плану, щоб  починати збільшувати обсяг продажів і коло споживачів).

По-друге, наявність  визначених довгострокових цілей спонукає менеджерів зважувати наслідки своїх  сьогоднішніх рішень з погляду довгострокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а  пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалекоглядними рішеннями полягає  в тому, що вони піддають довгострокову  ринкову позицію компанії великому ризику.

Короткострокові цілі розкривають безпосередні і короткострокові  результати, які необхідно досягти. Вони показують Швидкість, з якою повинна розвиватися організація  в кожнім з напрямків, а також  рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.

Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроковим в той період, коли організація  поступово досягає наміченого Довгострокового  рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, якщо організація має  довгострокову мету — досягти  підвищення прибутку на 15% щороку й  у кожен період часу прагнути наблизитися  до цієї мети, то короткострокова і  довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.

Довгострокові і  короткострокові цілі організації  можуть не збігатися. Ця ситуація виникає  в процесі досягнення деякої комплексної, багатопараметричної мети, коли необхідна  взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку короткострокового  планування. Наприклад, довгострокова  мета — зайняти лідируюче місце  в галузі з обсягів продажів —  на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову  мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обмеженістю  фінансових і матеріальних ресурсів фірми.