Метод управления по целям
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Метод управления по целям……………
1.1. Сущность концепции управления по целям, ее достоинства и
недостатки……………………………………………………
1.2. Внедрение системы управления по целям…………………………………9
2. Практическая часть………………………………
2.1. Общая характеристика предприятия…………………………………………15
2.2.Организационно-
2.3.Анализ управления
в магазине «Дивия»………………………………
3. Предложения для усовершенствования работы магазина…………………….20
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы……………………………………………. 22
Введение
Актуальность данной темы обусловлена тем, что в последние годы компании быстрыми темпами осуществляют переход от управления в котором результат деятельности подчиненных определяется мнением о нем руководителя, к управлению на базе более объективной платформы – с помощью системы управления на базе целей и контрольных показателей.
Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четких ориентиров, направлений, которые определяют то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.
Управление по целям/результатам (МВО - Management by Objectives) - термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход Питером Друкером еще в 1954 году. Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение.
Преимущества «Управления по целям» всем хорошо известны:
Простроена иерархия
целей (от стратегических целей компании
до оперативных целей сотрудников)
Согласованность целей на всех уровнях управления;
Объективность критериев оценки труда;
Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
Постоянная обратная
связь и возможность
К «слабым» сторонам, как правило, относят «затраты на его разработку», УПЦ требует времени, усилий и ресурсов. Но как говорится «за все в жизни надо платить». К тому же:
- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
- разработка, внедрение
и налаживание системы
Целью данной работы является изучение управления по целям.
Исходя из поставленной цели сформулируем следующие задачи:
Рассмотреть сущность концепции управления по целям, ее достоинства и недостатки;
Проанализировать внедрение системы управления по целям в российских условиях.
1. Метод управления по целям
1.1.Сущность концепции управления по целям, ее достоинства и недостатки.
«Управление по целям
— это систематический и
Метод управления по целям (Мanagement by objectives - MBO) получил широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века. Данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов. С позиции MBO - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.
Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной. Цели, возможности и направления развития фирмы в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится.
Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели.
Управление по целям (УПЦ) — это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.
Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:
1. Постановка целей.
Самый сложный этап
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.
3. Контроль
над движением к целям. Периодически
менеджеры должны
4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях. [8., 32]
Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в «рамках» возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.
Таким образом, если полагаться на цель это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структуры процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.[12., 121]
В многочисленных исследованиях, анализируя концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств. Прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как в своих целях, так и о целях организации в целом.
Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки, и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации. Наряду с системой управления по целям в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и, её подразделений, с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджеру организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел в организации. [10., 232]
1.2. Внедрение системы управления по целям
Управление по целям (МВО) предъявляет высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей МВО считается иерархия целей внутри организации.
Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. [1.,221]
Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.
Управление по целям
Одной из таких технологий является управление по целям (management by objectives - МВО).
МВО как раз тот
случай, когда целесообразность практического
применения сопряжена с целым
рядом объективных и
В определенной степени решить названную проблему может поэтапный подход к внедрению МВО, который дает возможность еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов.
В его рамках систему управления по целям можно представить в виде трех обладающих достаточной степенью автономности друг от друга модулей:
1 модуль - «Система вертикальной зависимости целей»;
2 модуль - «Система оценки деятельности персонала»;
3 модуль - «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».
«Система вертикальной зависимости целей»
Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников. [2., 56]
Необходимость выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление взаимосвязи между различными уровнями управления, сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению ряда задач.
В частности, даст возможность:
разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;
упорядочить обмен информацией, более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;
повысить уровень координации общих действий;
формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;
определить слабые и сильные стороны организации;
усилить ответственность персонала;
руководителям сделать более четкими и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.
Основной принцип
формирования вертикальной зависимости
можно сформулировать следующим
образом - порядок выработки целей
организации обратно
С этим соглашаются практически все известные специалисты МВО. Однако существуют две, на первый взгляд, противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать в данном процессе самое активное участие, другие, напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет: все в конечном итоге зависит от конкретного случая (специфики организации в целом, особенностей руководителей). [9.,154]
«Система оценки деятельности персонала»
У МВО много сторонников
еще и потому, что данный метод
дает возможность значительно
С позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.
Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:
установление общих и понятных правил игры;
разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;
повышение эффективности использования ресурсов;
упорядочивание кадровой политики;
настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;
стимулирование персонала к самосовершенствованию.
Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие «внутренней» объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта.
В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.
«Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала»
Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты.
Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути внедрения МВО. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и персонала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.
На первый взгляд, может показаться, что сам по себе модуль взаимосвязи целей имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими («системой вертикальной зависимости целей» и «системой оценки деятельности персонала»), но это не так. Он может принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.
Этапы внедрения МВО
Внедрять все три модуля одновременно, нецелесообразно. Поэтапное проведение этого процесса имеет много плюсов. В частности, оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.
Рекомендовать какой-либо определенный порядок, не имеет смысла - все зависит от специфики конкретной организации. Но здесь можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго модуля, а с большим количеством уровней управления - с первого.
Но внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.
Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.
Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. [4., 171]
2. Практическая часть
2.1. Общая характеристика предприятия
Объединение «Кристалл» (город Гомель) является крупнейшим алмазообрабатывающим и ювелирным предприятием в Республике Беларусь. ОАО "Гомельское ПО "Кристалл" может предложить для реализации бриллианты мелких, средних и крупных размеров, различных форм огранки.
ОАО "Гомельское ПО "Кристалл" является самым крупным производителем ювелирных изделий в Республике Беларусь.
Гомельский «Кристалл» является лауреатом премии Правительства Республики Беларусь в области качества.
Производимая предприятием ювелирная продукция соответствует требованиям международной системы менеджмента качества ISO 9001-2001
Основным видом деятельности ОАО “Гомельское ПО “Кристалл” является производство ювелирных изделий из драгоценных металлов и камней, бриллиантов, изготовление Государственных наград по заказу Управления делами Президента РБ.
На сегодняшний день ОАО “Гомельское ПО “Кристалл” это:
серийное производство на базе самых современных технологий высококачественных ювелирных изделий из золота 585 пробы и бриллиантов;
проведение обменных операций (скупка драгоценных металлов в изделиях и ломе у физических лиц при одновременной продаже им ювелирных изделий собственного производства);
розничная торговая сеть.
Создана новая респектабельная ювелирная торговая марка «Дивия».
Сеть ювелирных магазинов «Дивия» расположена на всей территории РБ, а также есть представительство в Москве ЗАО "Белорусский ювелирный торговый дом".
Магазин «Дивия» является главным розничным реализатором ОАО Гомельское ПО «Кристалл».
Место нахождения магазина: город Минск, проспект Независимости ТЦ «Столица».
Цель предприятия - обеспечение населения товарами в соответствии со спросом покупателей с целью получения прибыли.
Задачи предприятия:
Изучение запросов и потребностей в товарах с ориентацией на покупательскую способность;
Определение ассортиментной политики;
Формирование
и регулирование процессов
Обеспечение заданного товарооборота материальными и трудовыми ресурсами;
Эффективное использование и экономическое обоснование затрат на формирование и развитие материально-технической базы магазина за счет собственных средств;
Сохранять сотрудничество
с производителями и
Привлекать
покупателей посредством
2.2.Организационно-
Экономический
эффект в магазине достигается за
счет роста товарооборота, снижения
затрат, повышения производительности
труда торговых работников, повышения
эффективности использования
Под розничным товарооборотом понимается продажа товаров населению для удовлетворения личных потребностей в обмен на его денежные доходы.
Розничный товарооборот – это важнейший показатель торгового предприятия. Он характеризует объём деятельности предприятия, от него зависит объём валового дохода и прибыли. Анализ розничного товарооборота позволяет определить, в какой степени выполнен план товарооборота и удовлетворён спрос покупателей, какие изменения произошли в товарообороте за отчётный период и чем они были вызваны, вскрыть новые явления, а также имеющиеся резервы в развитии товарооборота.
Анализ динамики розничного товарооборота проводится не только за год, но и по кварталам. Это помогает установить, как ритмично развивается розничная реализация, равномерно удовлетворяется спрос на товары.
В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности деятельности предприятия. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.
Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.
2.3.Анализ управления в магазине «Дивия»
Рассмотрим подробнее функции отдельных работников предприятия:
Руководство ОАО Гомельское ПО «Кристалл» осуществляет генеральный директор. Ему подчинены все службы. Он контролирует работу всех подразделений, руководство которыми осуществляется начальниками отделов, их заместителями и младшим руководящим составом.
Заведующий магазина «Дивия» – выполняет функции руководителя, отдает распоряжения, решает все организационные вопросы, осуществляет контроль над их прохождением.
Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками, и контроль за их выполнением, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров.
Продавцы – оказывают услуги по реализации товара; несут полную материальную ответственность за сохранность доверенных ему товарно-материальных ценностей и финансовых средств; несут ответственность за правильную работу с кассовым аппаратом по обслуживанию покупателей.
