Методи стратегічного аналізу: модель PIMS

1. Методи стратегічного аналізу: модель PIMS

Модель PIMS  (Profit Impact of Market Strategy) — метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток, що є спробою звести всі змінні, які  впливають на довгострокову прибутковість  суб’єкта підприємницької діяльності. Вперше дана модель була введена у практику компанією Дженерал Електрік за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. Модель передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності суб’єктів підприємництва (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного потенціалу про досвід функціонування значної кількості промислових підприємств. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу.

Основою цієї моделі є  теоретичне судження, підтверджене емпіричними дослідженнями про те, що ефективність функціонування будь-якої організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, особливостей продукції, географічного розташування, визначається загальними для всіх виробництв чинниками. Вважають, що база даних PIMS містить інформацію приблизно про три тисячі самостійних підрозділів декількох сотень корпорацій СІЛА, Канади, Західної Європи, для кожного з яких зібрана інформація приблизно за 450 показниками.

Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку. Практично для кожної конкретної організації будь-які зміни в кількісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку.

Метод PIMS уможливлює відповіді  на ряд важливих питань:

• які фактори є стратегічними та обумовлюють різницю в показниках ефективності для різних видів діяльності;
• який рівень ефективності вважається нормальним за даних ринкових умов для конкретного виду діяльності стратегії;
• як зміняться показники ефективності певного виду діяльності при тому чи іншому рівні конкуренції, якщо відбудеться модифікація стратегії (її часткова або повна заміна);
• які потрібні зміни в стратегії, що дозволять за існуючих ринкових умов поліпшити показники ефективності конкретного виду діяльності підприємства [4].

Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу. Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку.

Зауважимо, що основою цієї моделі є теоретичне судження, підтверджене емпіричними дослідженнями про те, що ефективність функціонування будь-якого підприємства, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, особливостей продукції, географічного розташування, визначається загальними для всіх виробництв чинниками. Вважають, що база даних PIMS містить інформацію приблизно про три тисячі самостійних підрозділів декількох сотень корпорацій США, Канади, Західної Європи, для кожного з яких зібрана інформація приблизно за 450 показниками. Аналізуючи інформацію про їхнє функціонування, визначили 37 чинників, які приблизно на 80 % пояснюють розбіжності в показниках ефективності суб’єктів підприємництва. Найістотнішими серед них представлені в таблиці 1. [5]

Таблиця 1

Основні чинники, які впливають на ефективність підприємницької  діяльності (згідно моделі PIMS)

На наш погляд, необхідно  значну увагу приділяти побудові емпіричних залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності підприємства. Для цього будують двовимірну матрицю, на осях координат якої відкладають здебільшого три рівні (кількісні характеристики) кожного з вибраних чинників. Такими факторами можуть бути: ціна – якість, рівень якості – частка ринку, рівень якості  – інтенсивність інвестицій, частка ринку  – дохід на інвестиції та інше. В клітинках матриці вказані відносна ціна, прогнозована частка ринку, рівень рентабельності інвестицій та інші показники, які згодом можуть бути скориговані до даних відповідного підприємства.

На основі проведеного  аналізу будується стратегія  розвитку суб’єкта підприємництва, для якої використовується вищезазначена матриця. Матрицю можна будувати для формування стратегій як для підприємств, що знаходяться у стадії розвитку, так і для тих, що знаходяться у стадії спаду.

Існує чотири основних типи стратегії конкурентної боротьби, кожна з яких орієнтована на різні умови економічного середовища і різні ресурси, що знаходяться у розпорядженні підприємства.

• "Віолентна" (силова) стратегія  – характерна для підприємств, які працюють у сфері великого, стандартного виробництва товарів. Суть її полягає в наступному: спираючись на свою гігантську силу, суб’єкт підприємництва прагне домінувати на ринку та за можливості витісняти з нього конкурентів. Вона залучає покупця порівняною економністю та добротністю своїх виробів.
• "Патієнтна" (нішева) стратегія – типова для суб’єктів підприємницької діяльності, що стали на дорогу вузької спеціалізації та передбачає виготовлення особливої незвичайної продукції для певного кругу споживачів. Свою ринкову силу компанії  – патієнти черпають у тому, що їх вироби стають в тій чи іншій мірі незамінними для відповідної групи клієнтів.
• "Комутативна" (пристосовуюча) стратегія переважає при звичайному бізнесі в місцевих масштабах. Сила малого неспеціалізованого підприємства полягає в його кращій пристосованості до задоволення невеликих за об'ємом потреб конкретного клієнта.
• "Експлерентна" (піонерська) стратегія пов'язана із створенням нових або радикальними перетвореннями старих сегментів ринку. Головний чинник сили експлерентів пов’язаний із випередженням у впровадженні принципових нововведень.

Вивчаючи проблему конкурентних стратегій, доцільно визначити чотири позиції, які можуть займати підприємства в конкурентній боротьбі.

• Лідер (частка на ринку  – 40 %) відчуває себе упевнено або впевненіше за інших. У захисті від конкурентів лідер удається до різних дій, таких як "оборонна позиція", "флангова оборона", "попереджуюча оборона", "контрнаступ", "мобільна оборона", "оборона, яка стискує".
• Претендент на лідерство (частка на ринку – 30 %). Відчуває себе впевнено лише якщо атакує першим. Можливі різні варіанти атак: "фронтальна атака", "оточення", "обхід" і "атака горили".
• Послідовник (частка на ринку – 20 %) – дана роль полягає у послідовності дій лідера, проте на незначній відстані, тим самим економлячи сили і засоби.
• Початківець у ринковій ніші (частка на ринку – 10%) – з цієї ролі починають новачки. Це пошук ринкової "ніші" доволі задовільних розмірів і прибутковості.

Отже, для того, щоб  вибрати певну стратегію конкурентної боротьби, необхідно спочатку вивчити становище підприємства в сьогоденні. Вихідні дані допоможуть зорієнтуватися в подальшому його розвитку. Кожна нова матриця і модель дає певний план дій, який можна здійснити різними способами, використовуючи різні прийоми і тактику [6].

Проте, самі засновники моделі PIMS запевняють, що найбільш важливим фактором, який впливає на результати функціонування підприємства є якість товарів та послуг.

 Після ретельного  аналізу автори методу отримали  результати, які показують, що прибутковість збільшується у міру зростання показника відносної ринкової долі конкретних цільових ринків. Так, середній показник прибутковості при показнику ринкової частки менше 10 % складав близько 9 %. В середньому різниця в 10 % в показнику ринкової частки призводила до різниці в 5 % показника прибутковості. Суб’єкти підприємництва з ринковою часткою близько 40 % в середньому мали показник прибутковості в 30 %.

Проте, надалі було наведено безліч фактів, що перечать отриманим результатам, зокрема щодо високоприбуткових підприємств, які мали низькі значення показників ринкової частки.

 Суб’єкти підприємницької діяльності, що надали дані для аналізу, окрім результатів розрахунків і рекомендацій загального характеру, також отримали прогнозні оцінки відносно того, що трапиться в довгостроковій і короткостроковій перспективі при проведенні певних стратегічних змін.  Метод PIMS ґрунтується на певних аналітичних моделях: оцінки "номіналу" рентабельності,  "чутливості" стратегії, оптимальної стратегії, стратегічного аналогу тощо. Об'єктом дослідження здебільшого є організації, які вже завоювали певні позиції на ринку, тому цей метод не можна застосовувати у високотехнологічних галузях, які мають динамічну організаційну структуру.

Отже, метод PIMS дає змогу  кожній організації використовувати  досвід інших, а також вибирати такі напрями діяльності, які забезпечують високі доходи. Однак, беручи до уваги  перелічені недоліки методу, можливості його застосування обмежені.

Останнім часом цей  метод розвивається у напрямі  створення моделей, які враховують підвищення якості продукції. На наш  погляд, слід звернути увагу на переваги та недоліки методу PIMS та оцінити його  ефективність і застосування на практиці (табл. 2).

Таблиця 2.

Переваги та недоліки моделі PIMS

Інформація, яку використовує PIMS, містить кількісні дані про результати діяльності СГЦ, виробничо-технічні процеси та господарські зв'язки конкретного СГЦ всередині організації, про її споживачів і постачальників, напрями використання фінансових ресурсів, конкурентну ситуацію на ринку тощо.

Проаналізувавши вище зазначене, переваги та недоліки моделі, ми дійшли до висновку, що дана модель для українських підприємств, носить лише інформаційний характер проте, дає можливість керівництву використовувати досвід інших, а також вибирати такі напрями діяльності, які забезпечують високі доходи. На наш погляд, на сьогоднішній день слід застосовувати інші методи стратегічного аналізу, оскільки вони мають більш точну інформацію, дають можливість проаналізувати всі сторони діяльності підприємства та прийняти стратегічні управлінські рішення.

Ефективне використання моделі PIMS є можливим, передусім, при проведенні стратегічного аналізу діяльності на великих корпоративних структурах, що мають достатню практику ведення бізнесу.

2. Додана вартість, механізм її формування та використання в стратегічному аналізі

Висококонкурентні умови  сучасних ринків та доступ до аналітики  його тенденцій спонукають до пошуку нових джерел промислового росту  й відповідних цільових орієнтирів в управлінні. Якщо в 60-70-ті роки акцент робився на зростанні частки ринку, у 80-ті – на максимізації прибутку, то в 90-ті цільовою функцією було задекларовано зростання вартості компанії.

Каталізатором розвитку нового напрямку стали роботи А.Раппапорта, Б.Стюарта, К.Мерчанта, Б.Чакраварті, Дж.Деардена, Р.Каплана, Д.Нортона. Відповідний інструментарій оцінки вартості в контексті системи її управління був представлений Б.Стюартом (показники економічної та ринкової доданої вартості), А. Раппапортом (показник акціонерної доданої вартості), Е. Отсоном та Ф. Вайсенрідером (показник грошової доданої вартості). Завдяки чіткій структурі й легкості у застосуванні нові методики активно впроваджуються в діяльності господарюючих суб’єктів. Втім, управлінські моделі, що базуються на фінансових показниках, не пояснюють створення вартості в сьогоднішній економіці знань та послуг, крім того, не забезпечують єдності цілей стейкхолдерів і суспільства.

Ці проблеми вирішує  аналіз та управління доданою вартістю за ланцюгом її створення, продуктовими сегментами, функціональними аспектами або іншии структурними елементами. Під доданою вартістю ми пропонуємо розуміти ту частину загальної вартості нового продукту, яка була створена на підприємстві в процесі руху вхідних ресурсів за ланцюгом формування вартості зусиллями робочої сили та під дією механізмів і процесів даного підприємства, а також зовнішніх вартісних драйверів. Показник доданої вартості є універсальним критерієм ефективності роботи підприємства і повинен лежати в основі його управлінської моделі. Наразі управління за критерієм доданої вартості не знайшло широкого впровадження у практиці діяльності підприємств через недостатню розповсюдженість відповідних методик та обмежену кількість цілісних теоретичних підходів. Окремі елементи системи управління доданою вартістю, представлені у працях різних науковців, були використані для розробки власної схеми управління доданою вартістю, що створюється на підприємстві. Етапи та процедури впровадження такої схеми, а також оцінка її ефективності формують проблемне поле даного напрямку дослідження.

Загальну схему управління доданою вартістю на підприємстві ми пропонуємо втілювати у послідовності  дій, що реалізуються в рамках чотирьох базових етапів: розрахунок загальної  доданої вартості, створеної на підприємстві та ефективності даного процесу; аналіз ланцюга вартості всіх неспоріднених продуктів та факторів впливу на його формування; ліквідація непродуктивних ланок ланцюга створення вартості та факторів, що руйнують вартість; оцінка ефективності впроваджених заходів та введення системи періодичної звітності.

Для аналізу діяльності підприємства за критерієм максимізації доданої вартості, у тому числі  з метою порівняння його з основними  конкурентами на цільових ринках, ми рекомендуємо досліджувати загальну ефективність процесу  створення вартості та її динаміку за абсолютним рівнем виробництва і розподілу доданої вартості, відносною продуктивністю роботи персоналу, обсягів реалізації продукції та рівня ринкової капіталізації у даному процесі. Результати такого аналізу, представлені у вигляді загального рейтингу підприємств, дозволять оцінити позицію досліджуваного суб’єкта господарювання у галузі по відношенню до основних конкурентів.

Наступним кроком даної управлінської моделі є деталізація процесу створення вартості, яку доцільно здійснювати з точки зору етапів вартісного ланцюга, продуктових сегментів та функціональних аспектів діяльності підприємства. Даний етап у загальній схемі аналізу й уравління доданою вартісю продукції підприємства, є найбільш трудомістким і передбачає розрахунок частки доданої вартості на одиницю кожного з елементів, тобто визначення їх індивідуального внеску у формування загального обсягу створеної вартості.

Етап управління вартісноутворюючим ланцюгом відзначається існуванням різних підходів до його реалізації, вибір  яких зумовлений рівнем виміру самого ланцюга. Дослідники проблемної області Р. Каплінський та М. Моріс виділяють чотири типи управління ланцюгом формування вартості в залежності від рівня його виміру:

• ринковий;
• збалансованих мереж;
• спрямованих мереж;
• за ієрархією.

В рамках одного підприємства управління ланцюгом створення вартості передбачає встановлення певних правил та дотримання їх; вироблення позитивних та негативних санкцій, що застосовуватимуться  для забезпечення виконання встановлених правил; наділення повноваженнями тих, хто встановлює правила та тих, хто відповідає за їх дотримання; а також ступінь управління тих, хто встановлює правила.

Ефективність впровадження описаного підходу може бути оцінена  на основі таких параметрів як підвищення продуктивності праці, зниження браку, підвищення ефективності використання торгівельних площ, вдосконалення графіку поставок, покращення оборотності тощо. Серед розроблених механізмів аудиту ефективності процесу створення доданої вартості на підприємстві варто відзначити систему фінансової звітності, запропоновану компанією Easier Vision, зокрема звіт про додану вартість підприємства; концепцію ValueReporting™ Framework міжнародної аудиторської компанії PricewaterhouseCoopers (PwC), що окрім традиційних фінансових параметрів звітності включає оцінку інших ключових нефінансових вартісних драйверів.

Впровадження системи  управління доданою вартістю та ефективної моделі поточної звітності дозволить  не лише покращити фінансовий стан підприємства, але й забезпечити  стійкі переваги для власників та суспільства.

Показник EVA простий та ефективний у використанні, він може бути розрахований як по підприємству в цілому, так і по окремих інноваційних проектах. Він має складну внутрішню структуру. Єдиної методики розрахунку EVA  не існує,  та в загальному вигляді показник EVA визначається як різниця між чистим прибутком та вартістю використаного для її отримання власного капіталу підприємства. 

Розглянемо розрахунок економічної доданої вартості більш  детально.  У формалізованому  вигляді розрахунок показника EVA можна представити таким чином [5]: 

EVA= NOPLAT −WACC*CE ,

де  NOPLAT (Net Operation Profit After Taxes) – чистий операційний    прибуток після виплати податків;

        WACC (Weighted Average Cost of Capital) – середньозважена вартість капіталу;

        CE (Capital Employed) – інвестований капітал.

Список використаної літератури

1. Черников А. А. Методы и модели стратегического управления предприятием /  А. А. Черников, Л. В. Стрелкова. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу:  http://www.unn.ru /pages/vestniki _journals/ 99990193_ West_econ_finans_2004_2%286% 29/33. pdf.
2. Артеменко Л. П. Моделі та методи стратегічного планування для виробничого підприємства / Л. П. Артеменко, Є.А. Вронська. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/ejournals/PSPE/2010_2/Vronska_210.htm.
3. Желіховська М. В. Методи оцінки ринкових позицій підприємства / М. В. Желіховська // Вісник Хмельницького національного університету. – 2009. – № 6. – T. 1. – С. 75–79.
4. Методи однопродуктового аналізу. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http: //www. studentbooks. com. ua/ content/ view/  1086/ 44/1/2 /htm
5. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом № 3 / 2000 р. [Електронний ресурс].  – Режим доступу: http://www.i-u.ru/biblio/ archive/golubkov_stratplan/
6. Анализ конкурентной среды. [Електронний ресурс]. – Режим доступу:  http://revolution.allbest.ru/ economy/d00006390.html
7. Потенціал підприємства: формування та оцінка. [Електронний ресурс].  – Режим доступу: http://www.globalteka.ru/books/doc_details/3404.html
8. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства. [Електронний ресурс]. – Режим доступу:  http://buklib.net/component/ option, com_ jbook/task,view/ Itemid,36/ catid, 95/id, 1279/
9. Кіндрацька Л. Стратегічний менеджмент, 2006. Метод PIMS.  / Л. Кіндрацька. [Електронний ресурс].  – Режим доступу:  http://library.if.ua/ book/ 44/3024.html
10. Деловой комплексный анализ (проект PIMS).  Портфельный анализ. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: : http: // astraconsulting. org/ 2008/02 /25/delovoy_ kompleksnij_ analiz_ proekt_ pims. htm
11. Гордієнко П. Л. Стратегічний аналіз: навчальний посібник. / П. Л. Гордієнко, Л. Г. Дідковська, Н. В. Яшкіна. – [2-ге вид., перероб. і доп.] – К. : Алерта, 2008. – 478 с.
12. Редченко К. І. Стратегічний аналіз у

бізнесі: Навч. посібник. /  К. І. Редченко. [вид. 2-ге,

доп.]. – Львів : "Новий  світ – 2000", 2003. – 272 с.

13. Мамонов К. А. Методи  стратегічного 

аналізу:  навчально-методичний посібник для сту-

дентів 5 курсу денної форми навчання спе-

ціальності 8.050106 "Облік  і аудит" / К. А Мамонов.,

Б. Г. Скоков,  О. О. Короп, Ю. І. Мізік  – Харків :

ХНАМГ, 2007. – 208 с.

14. Класифікація матричних  методів, які 

застосовуються в стратегічному  управлінні підпри-

ємством. [Електронний  ресурс].  – Режим доступу:

http: //www. confcontact. com/ 2007 may/8_4e4et.htm.