Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Методологические аспекты управленческого консультирования

Особенности маркетинга консалтинговых услуг

Существует классический (Ф. Котлер), перечень свойств услуг, позволяющих выделить маркетинг услуг в отдельное направление. Общими чертами маркетинга услуг являются:

неосязаемость,
неотделимость от источника,
непостоянство качества,
несохраняемость.

Но и в учебнике Ф. Котлера, и в литературе по маркетингу услуг нет подробного рассмотрения применимости данного перечня к маркетингу консалтинговых услуг. Работая над руководством по маркетингу консалтинговых услуг, авторы адаптировали перечень особенностей услуг применительно к консалтинговым услугам, и дополнительно разработали углубленный перечень особенностей маркетинга консалтинговых услуг.

Маркетинг услуг

Неосязаемость. Клиент не может “подержать в руках” то, что ему предлагают, у ваших услуг нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. (Иногда он даже этого сделать не может, например, в случае услуг по аудиту: о качестве аудита окончательно возможно судить только после проведения налоговой проверки). В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что определяет большее количество факторов, влияющее на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, месторасположение офиса и др.

Как преодолеть неосязаемость:

развитие торговой марки;
выработка имиджевой политики;
информация о предыдущем опыте;
расчет предполагаемых результатов от проведения консультирования;
отзывы клиентов;

Неотделимость от источника. Консультант является составной частью услуги, что предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам. Другим следствием этого является то, что услуги практически невозможно распространять через посредников. Функция посредников заключается только в распространении информации. И, наконец, самое важное следствием неотделимости услуг от источника, является то, что ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале.

Как преодолеть неотделимость от источника:

усиление мотивации персонала;
развитие технологий консультирования;
разбиение процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала;
формализация опыта и знаний консультантов - создание баз знаний и экспертных систем.

Непостоянство качества. Услуги разных консультантов могут существенно разниться в своем качестве. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации.

Как преодолеть непостоянство качества:

построение системы контроля качества услуг;
отслеживание удовлетворенность клиентов качеством услуг.

Несохраняемость. Услуги невозможно хранить. Консалтинговая компания не может делать “отчеты про запас” или “на продажу”. Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов.

Как преодолеть несохраняемость:

привлечение внештатных сотрудников в пиковое время;
выполнение части работы персоналом клиента;
передача части работ на субподряд;
установление дифференцированных цен в зависимости от сезона.
Особенности маркетинга консалтинговых услуг

Маркетинг консалтинговых услуг имеет целый ряд характеристик, отличающих его от маркетинга услуг в целом. Эти отличия в значительной степени влияют на разработку маркетинговых стратегий. Можно выделить:

Тип услуг - “b2b”. Менеджеры покупают услуги не для удовлетворения собственных нужд, а для того, чтобы их бизнес стал эффективнее.

Следствия:

Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге. С этой точки зрения лучшие продавцы – это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в её развитии.

Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или развития компании. Их список можно определить путем кабинетных исследований, просто составив перечень крупнейших компаний вашего региона.

Тесные отношение потребителя и поставщика услуги. Зачастую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиентами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и просто дружеские отношения.

Стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах покупателя. Услуги не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Тем не менее, существует распространенный миф о том, что консалтинговые услуги, возможно, продать компаниям в состоянии банкротства. Это не так, их можно продать только успешно развивающимся компаниям, находящимся на стадии роста или зрелости.

Тот, кто принимает решение, обычно платит не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

Географическая концентрация клиентов и консультантов. Более 80% всех клиентов консалтинговых компаний сосредоточены в Москве. Этот факт следствие того, что головные офисы большинства компаний-заказчиков расположены в этих городах, а также с тем, что наиболее квалифицированный персонал сосредоточен здесь же.

Государство является активным потребителем консалтинговых услуг. По имеющимся данным, в совокупной выручке консультантов за 2000 г. 20% заказов были от государства. Это подтверждается успешными примерами компаний Arthur Andersen, работавшей по проекту реструктуризации Ростелекома и аудиту МПС, консорциума во главе с McKinsey&Co, работавшего по проекту реструктуризации МПС, Accenture – проект по Российской Государственной Библиотеке, Deloitte&Touche проводил аудит Центрального банка

Высокое влияние торговой марки на выбор и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консалтинговой компании является одним из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов и играет исключительно важное значение при выборе клиентами компании. Создание марки – очень дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех вашей компании близки к нулю. Вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные.

Потребители услуг больше доверяют советам других людей, чем прямой рекламе. Для использования этого фактора вам необходимо активно собирать рекомендации у своих клиентов. Лучше всего делать это сразу же после окончания проекта или во время проекта, пока у клиента еще свежи восприятия. Рекомендательные письма от наиболее значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на сайте. Учитывая то, что не всегда возможно сообщить, над какой именно проблемой работали консультанты, можно сделать достаточно общие письма, просто выражающие благодарность за качественно проделанную работу. Не стесняйтесь просить ваших клиентов упоминать о вашей работе в своей среде. Не стесняйтесь спросить, могут ли они назвать кого-то, у кого есть схожие проблемы. Работайте как страховые агенты, которые никогда не уходят без того, чтобы узнать, у кого из ваших друзей есть схожие проблемы.

Лояльность клиентов. Удовлетворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. Например, по официальной информации 80% клиентов McKinsey&Coи 90% A.T. Kearney – это повторные клиенты.

Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс переговоров о продаже услуг может длиться и полгода, и год, в это время происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент посылает своих сотрудников на семинары, проводимые консультантами, в процессе чего оценивает насколько квалифицированно работает консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

Уникальность. Услуги консультантов нестандартные, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов (это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации). В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги. Важно отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется не на цене. Соответственно на рынке присутствует низкая ценовая эластичность.

Слабо выражен сезонный фактор. Несмотря на то, что, в целом, динамика спроса на консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов, следует отметить, что резкие сезонные колебания практически отсутствуют. Проблема сезонности относиться скорее к небольшим компаниям и связана с общим уровнем нестабильности потока заказов, свойственном небольшим компаниям.

Критичность фактора конфиденциальности. Для клиента принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте. Поэтому всегда подчеркивайте в своей рекламе, что вы неукоснительно соблюдаете конфиденциальность.

Высокая мобильность. Консалтинговые услуги могут, не требуют никакого капитального оборудования, поэтому компаниям не имеет смысл открывать офисы по всей стране. Здесь можно указать на то, что локальные компании не могут иметь серьезного преимущества места перед глобальными.

Гештальт особенности в управленческом поведении

Теоретической базой гештальт-подхода в работе с организациями и системами явились теоретические основы индивидуальной гештальт-терапии, распространенные впоследствии на работу с интимными системами (парами, семьями), а затем и с организациями.

Организация рассматривается как система, как динамический целостный организм, стремящийся к равновесию. Изначально организации (как и индивидууму) присуще здоровье, адаптивность, способность расти и развиваться ("экологическая мудрость"). В связи с этим, главная задача в работе с организацией (как организмом, системой) - не направлять рост, развитие, а способствовать пониманию препятствий к росту и гармоничному развитию, способствовать нахождению новых творческих решений, ведущих к гармонии организма со средой.

Способствуют такому сознаванию не интерпретации, а непосредственные эксперименты, новые формы поведения. Большое внимание уделяется сиюминутному опыту; история наилучшим образом может быть оценена через свое проявление в сегодняшних стереотипах поведения, взаимодействия, моделях восприятия и др.

Организация как система – это некоторое стабильное образование, имеющее свою границу, отделяющую эту систему от окружения, структуру, определенные цели, сотрудников и т.д. Для организации необходима определенная стабильность.

С другой стороны, организация существует в постоянно изменяющейся среде. Поэтому, для сохранения стабильности организации необходимо постоянно меняться. То есть стабильность системы выглядит не как омертвелость, жесткость, а как развивающаяся стабильность. Легко проиллюстрировать это утверждение на примере езды на велосипеде. Ведь для того, чтобы сохранять равновесие, велосипедисту необходимо двигаться, крутить педали. Как только он останавливается, велосипед теряет равновесие и падает. Только непрерывно развиваясь, организация может выжить.

Итак, организации необходимы изменения.

Изменения – это норма, постоянно продолжающийся процесс. Они возникают как результат контакта организма, системы (в данном случае организации как системы) со средой.

Однако, на полюсе, противоположном отсутствию каких-либо изменений, "скалообразной" жесткости, находится такое состояние системы, когда изменений в ней происходит очень много и скорость их чрезвычайно высока. В этом случает также затруднено функционирование системы, ее стабильность, наступает хаос.

Итак, системе необходимы не просто изменения, а управляемые изменения.

Изменения происходят только тогда, когда система (организация) сознает, что она есть сейчас, на данном этапе, а не тогда, когда она пытается стать тем, чем сейчас не является. Этот подход исходит из парадоксальной теории изменения Бейссера. Парадоксальная концепция изменений гласит, что изменение происходит, когда человек полностью сознает, каков он есть, а не когда он пытается стать тем, кем не является. Схожие взгляды выдвигает В. Франкл в своей концепции "парадоксальных намерений".

Организации необходимо, прежде всего, отказаться на время от каких-либо изменений, "застыть на месте", чтобы узнать, "кто мы есть", "что мы имеем", "каковы наши сильные и слабые стороны", "где мы уникальны", понять, как случилось, что система именно так функционирует, а не иначе, имеет эти структуры, а не другие, как все это позволяет работать, что это дает и чего лишает. Такой путь позволяет приобрести твердую опору для того, чтобы вносить какие-то коррективы в существующее положение дел, меняться, если это необходимо и возможно.

Всякое изменение имеет начало, середину и конец. Это утверждение кажется банальным, однако на практике в организациях чаще всего обращают внимание на начало процесса изменений, увлеченно начиная что-то новое в организации. Однако, процесс управления изменениями в системе требует и специальных мероприятий по внедрению изменений, их поддержке, а также оценке результатов изменений. Внимание ко всему процессу изменения (в начале, середине, конце) позволяет системе обучиться управлению изменениями в организации, создать почву для дальнейшего развития, продвижения вперед.

Особую важность в процессе изменений имеет обозримость предполагаемого изменения. Философия маленьких шагов является исключительно важным моментом. Развитие, рост происходит через мелкие шаги, ясно выделенные и поддержанные. В этом смысле желание системы-клиента поменять все и сразу может, является замаскированным нежеланием менять что-либо вообще. В связи с этим говорят о единицах процесса изменения, рабочих модулях процесса.

В гештальт-подходе организация рассматривается как система, то есть совокупность взаимосвязанных элементов и действий, составляющих единое целое. Можно выделить несколько признаков системы (аналогичные признаки системы выделяются и в супружеской и семейной гештальт-терапии, где пара или семья рассматриваются как интимные системы) (Дж. Зинкер,1999).

Это:

Целостность системы как единого организма, не сводимого к сумме его частей;

Существование границы, выделяющей систему из окружающей среды, придающей ей (системе) смысл; а также существование границ между подсистемами и уровнями системы. Границы характеризуют степень взаимодействия компонентов системы друг с другом и с внешним окружением.

Существование подсистем, а также включенность системы (организации) в более широкую систему. Существование различных уровней системы.

Рассмотрим уровни и основные принципы работы консультанта на разных уровнях системы.

Индивидуальный – заключен в границах отдельного члена группы. Фокус работы на этом уровне - чувства, желания, восприятия индивида. Цель работы - повышение сознавания своих чувств, потребностей и др.

Межличностный уровень – взаимоотношения между человеком и другими членами группы, между индивидом и подгруппой, индивидом и всей группой в целом. Цель работы – прояснение природы границ между ними: как часто, каким способом происходит обмен, взаимовлияние, определение сходства и различия и др.

Уровень подгруппы – концентрация на характеристиках, определяющих эту подгруппу. Цель работы – выработка у подгруппы сознавания своего собственного существования, отличающего ее от других (характеристики, способ существования, правила и др.).

Уровень группы или команды – Фокус – на группе как целом: внимание на нормы жизни и работы группы, правила, атмосферу, особенности поведения, отличия от других групп. Цель работы - расширение сознавания группой своих норм, культуры, своего существования как целого, отличного от других.

Организационный уровень системы – организация как целое: работа с отчетной информацией, структурой, распределением власти, информационные потоки, имидж организации, связь системы с окружением и др.

РАБОТА С ГРАНИЦАМИ.

Все действия, совершаемые в процессе консультирования организаций и других систем можно рассматривать как акт вмешательства, вхождения в систему, в область межличностных отношений. Это само по себе уже изменяет систему. Консультационный акт - это прежде всего пересечение или изменение границы социальной системы. Консультировать - это значит быть нарушителем границы.

Э. Невис в своей книге "Организационное консультирование" (2002) говорит, что лучше всего понять смысл положения "консультирование - акт вмешательства" можно, представив себе, что в вашей семье возникли неурядицы и вам порекомендовали приютить у себя на несколько месяцев помощника, консультанта. Консультант - это посторонний на чужой территории, на родной территории кого-то другого!

Существование границы является признаком системы. В любой системе изменения происходят на границе.

Границы могут быть охарактеризованы в континууме от ригидных и закрытых до гибких и открытых, однако не бывает совершенно открытого или закрытого организма. Границы есть всегда, видимые или невидимые.

Понятие "граница" и "процесс образования границ" могут быть очень полезны для понимания, оценки и изменения организма.

Успех работы зависит от понимания и сознавания консультантом и участниками системы границ системы и процессов их образования в системе.

Любое изменение границ всегда вызывает сопротивление. Для успешности изменения консультант должен это предвидеть и выработать методы работы с сопротивлением.

Открывая границы, система рискует подвергнуться влиянию, быть уничтоженной или необратимо измененной. Необходимо уважать боязнь такого риска.

РАБОТА С СОПРОТИВЛЕНИЕМ.

Сопротивление в гештальт-подходе рассматривается как естественное состояние, источник энергии, творчества, регулятор систем.

В каждой системе существуют силы изменения и силы стабильности, это позволяет предсказать появление сопротивления при изменениях системы. Сопротивление - есть разнонаправленная энергия, показатель множественности реальности в системе. Сопротивление следует ожидать и поддерживать, оно ограничивает и контролирует процесс изменения. Если нет сопротивления, то либо изменение никак не затрагивает потребностей системы, оно "в стороне" от ее нужд, либо оно скрыто от глаз, и тогда изменения не будут внедряться. ЕСЛИ НЕТ СОПРОТИВЛЕНИЯ – БУДЬТЕ ВНИМАТЕЛЬНЫ!

Основная стратегия работы консультанта: не ломать сопротивление - а повышать его сознавание у участников системы. Необходимо разрабатывать план работы с сопротивлением: убеждения, консультации, поощрение изменений, изучение предложений, включение людей в процесс изменений. Сохранить же сопротивление или отказаться от него - это выбор КЛИЕНТА.

Не стоит настраиваться на только какой-то определенный результат. Специально оговоренная цель и стремление пройти к жестко намеченной цели может стать способом сопротивления реальному изменению.

Качества, облегчающие работу консультанта с сопротивлением: любопытство, уважение к содержащейся в нем энергии и его регулятивной функции, беспристрастность, умение сохранять самообладание.

Теоретические истоки гештальт-ориентированного оргконсультирования лежат в гештальт-терапии. Однако работа гештальт-ориентированного консультанта отличается от работы гештальт-терапевта.

Итак, перед организационным консультированием стоит более трудная задача, чем перед психотерапевтом, ввиду необходимости "показать товар" клиенту и получить одобрение своих действий со стороны заказчика. Э. Невис (2002) пишет о высшем пилотаже консалтинга - вести себя уважительно и в то же время властно. Также необходим баланс в рациональности и ясности с одной стороны, и в "загадке" консультанта, его непохожести на заказчика, с другой.

Много общего имеют консультирование организаций и семейная психотерапия. В современной семейной системной терапии также основное внимание уделяется не симптому, а структурным аспектам взаимоотношений между клиентом и терапевтом и в процессах, происходящих в семье как в системе. Цель семейных терапевтов состоит в обучении семейной системы навыкам, необходимым для успешного функционирования.

Гештальт-теория цикла изменений и управления процессом изменений придает объем деятельности оргконсультанта, позволяет выстроить и предложить организации систему вмешательств в каждом конкретном случае, придает смысл отдельным организационным мероприятиям. Концепция цикла изменений налагает некоторую структурную определенность на континуум непрерывных жизненных процессов организации.

Системный подход в управленческом поведении

Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации, а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привели к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода к управлению.

Он рассматривает организацию как целостную совокупность различных видов деятельности и элементов, находящихся в противоречивом единстве и во взаимосвязи с внешней средой, предполагает учет влияния всех факторов, воздействующих на нее, и акцентирует внимание на взаимосвязях между ее элементами.

В соответствии с ним управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга (на этом делал акцент процессный подход), а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В силу этого изменения в одном звене организации неизбежно вызывают изменения в остальных, а в конечном итоге в ней в целом.

Впервые рассмотрел предприятие как социальную систему американский исследователь Ч. Барнард (1887-1961). По мысли Барнарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться для достижения целей в согласованно действующие группы (социальные системы). Любая организация, по мысли Барнарда, иерархична (это ее главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель, готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти. Все организации (за исключением государства и Церкви) Барнард рассматривал как частные.

Организации могут быть формальными и неформальными. Каждая формальная организация включает в себя: а) систему функционирования; б) систему стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия; в) систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администрации; г) систему логического принятия решений.

Руководитель формальной организации должен обеспечивать деятельность ее важнейших звеньев, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить равновесие между противоборствующими силами и событиями, вкладом людей и удовлетворением их потребностей.

Барнард считал, что возникновение неформальных организаций, делающих формальную более жизнеспособной, неизбежно.

Цель неформальной организации, по мнению Барнарда, состоит в распространении неофициальной информации; поддержании устойчивости формальной организации; обеспечении личной безопасности работников, самоуважения, независимости от формальной организации.

Он говорил о необходимости тщательного учета в управлении моральных факторов, ибо с неумением делать это связаны многие неудачи администраторов.

Основываясь на системном подходе, Барнард выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать последствия принимаемых решений и нести за них ответственность перед обществом и отдельным человеком.

Другим представителем системного подхода можно считать П. Друкера (часто его относят и к последователям классической школы). П. Друкер определял менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентировал внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя, который, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он - «дирижер оркестра».

Подобно тому, как дирижер всегда должен слышать весь оркестр, менеджер должен следить за общей деятельностью предприятия и за рыночной конъюнктурой. Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором; менеджер же одновременно является и композитором, и дирижером.

Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения. Но он не может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение работы.

К общим функциям менеджеров на предприятии, во многом определяемым его особенностями, Друкер отнес:

организацию, классификацию, распределение работы; создание необходимой оргструктуры, подбор кадров;
определение целей, решение, что необходимо сделать для их достижения, обеспечение их реализации путем постановки перед людьми конкретных задач;
обеспечение побудительных мотивов, создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу, достижение необходимой согласованности их работы;
анализ деятельности организации, нормирование, оценку всех работников;
обеспечение найма людей.

Едва ли не важнейшей из многочисленных идей Друкера была концепция, изложенная в 1954 г. в книге «Практика управления», в соответствии с которой его основу составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля, исходившей из определяющей роли функций и процесса.

Американский исследователь Д. Форрестер разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В ней присутствовали шесть взаимосвязанных потоков: сырье, заказы, денежные средства, оборудование, рабочая сила, информация.

Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в том, что под влиянием различных факторов будущий результат может не соответствовать ожидаемому. Это толкает на проведение политики, исходящей из сиюминутных интересов, особенно с учетом того, что срок пребывания у власти управляющих и лидеров невелик. Хотя постановка краткосрочных целей проще, управление сложными системами, исходящее лишь из них, неизбежно ведет к ухудшению деятельности.

Таким образом, психологические факторы способствуют проведению политики, которая обеспечит хорошие результаты в ближайшем будущем в ущерб перспективе.

В 1956 г. Т. Парсонс определил организацию как комплексную социальную систему (совокупные действия и взаимосвязанное поведение субъектов), которая сфокусирована на достижении целей и содействует, в свою очередь, осуществлению целей более крупных организаций.

Методологические аспекты управленческого консультирования