Федеральное агентство по образованию

      Южно-Уральский  государственный университет

      Кафедра Экономической теории и мировой  экономики 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      * * *

      Курсовая  работа

      по  курсу «Менеджмент»

      на  тему: Методы и модели принятия решения в менеджменте

      * * * 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                  Выполнил:

                                                                  Студент группы____________

      Проверил:________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 Менеджером  можно назвать человека только  тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

        Принятие решений является важной  частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании – главная функция Менеджера.

      Рассмотрим  этот процесс.

    Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

    В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

      Пpинятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

• проблема, требующая разрешения;
• человек или коллективный орган, принимающий решение;
• несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

    Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сути.

    В работе будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений. 
 
 
 
 
 

    Содержание  понятие управленческих решений 

    Особое  место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

    Основной  принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право  решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

    Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

    Говоря  о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

    Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию  инструментом управления, многие социологи  и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

    Характеризуя  полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

    Принятие  решения  представляет собой сознательный выбор  среди  имеющихся  вариантов или  альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между настоящим  и  будущим  желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

    В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

    Управленческие  решения, таким образом, всегда связаны  с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

    Управленческое  решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые  возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это  набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

    Подготовка  управленческих решений в современных  организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

    Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

    В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

• жёстко обусловленные (детерминированные);
• слабо зависящие от субъекта решения.

    К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

    Другой  тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный  отпечаток на характер принимаемых  решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

    Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

    Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число  ярусов в организации, увеличение которых  ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

    Этот  же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект  решения. Это и обуславливает  постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

    Не  меньшее значение приобрела в  теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

    Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

    До  трети всех управленческих решений  не достигают своих целей по причине  невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления. 
 
 
 
 
 

Подходы и методы принятия решений

      Можно не учиться менеджменту  и вообще не учиться  и принимать решения, но трудно принять  хорошее решение. Принятие решений  – психологический  процесс. Поэтому  способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных. Но главное, что помогают Менеджеру в принятии решений знания и опыт.

      В целом, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

    ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У Менеджера, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

    РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

    Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений.

    Поскольку решение на основе суждения принимается  в голове управляющего, она обладает таким значительным достоинством, как  быстрота и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для  принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

    Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний  смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.

    Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

    РАЦИОНАЛЬНЫЕ  РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.  
 

    Существует  множество методов, с помощью  которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

ЗАРУБЕЖНЫЙ  ОПЫТ ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

   В настоящее время все больше экономистов  приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной  деятельности следует считать выявление  критических проблем и поиск  их оптимального решения. Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента.

   Данная  тема получила свое развитие не только в экономике и менеджменте. Существует большое количество методик принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. Следуя общей тенденции беспримерно быстрой эволюции информационных технологий в современном обществе можно предположить, что теория принятия решений имеет большое будущее.

   За  последние 20 лет дважды Нобелевская  премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений. В 1978г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений, а в 1986г. Дж.Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений.

   Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений, как  и обмен информацией, — составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

   Менеджер  в своей работе должен различать  решения по видам, а организации в целом должны иметь определенный подход к принятию решений. В настоящее время существует достаточно большое количество подходов к принятию решений. Выделяют централизованный и децентрализованный, групповой и индивидуальный, демократический и совещательный подходы, систему участия и систему неучастия. Рассмотрим существенные различия этих подходов более подробно.

   Централизованный  подход призывает к тому, чтобы  как можно большее число решений  принималось главным управлением. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций и приближает решение проблем к месту их возникновения..

   В групповом подходе к принятию решений менеджер и служащие работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход предполагает принятие решений конкретным менеджером. Индивидуальный подход более предпочтительнее в случаях, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения затруднено физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления.

   При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы  в принятии решения. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы непосредственное отношение к работникам, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени.

   При демократическом подходе решения  принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в  организациях, так как он ведет  к тому, что голосующие по каждому  вопросу делятся на «победителей» и «проигравших», а само решение большинства может увести от цели (или даже ей противоречить). Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

   На  характер и содержание принимаемых решений влияет не только соответствующий подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относится особенности конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий.

   Первая  стадия на пути решения проблемы –  это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений  или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

   Практика  американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять  оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим".

   В немецкой школе управления процесс  принятия решений рассматривается  как составная часть процессов  планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

   Известный специалист в менеджменте П. Дракер считает, что японцы — единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются весьма эффективными.

   Согласно  традиционной теории первой, самой  важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение  различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них.

   В постановке задачи участвуют различные  группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

   Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

   Японская  система принятия решения действует  в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется "рингисей".

   Во  многих японских компаниях в той  или иной мере используется система  принятия решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "рингисей" предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

   Согласование  включает консультации на уровне рядовых  сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов  и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями — заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура "рингисей", обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.