Методы и оценки организационной культуры
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Сущность организационной культуры организаций 4
2. Оценка эффективности организационной культуры 5
предпринимательства
3. Методы оценки организационной культуры 10
Заключение 19
Список использованной литературы 20
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность поднятой проблемы объясняется тем, что растет степень динамичности и волатильности внешней среды российских предприятий, что создает необходимость постоянной реакции компании на влияние внешней среды, и реакции успешной, не только с сохранением, но и развитием своих конкурентных преимуществ. Добиться этого, как показывает мировой опыт, позволяет реализация стратегии инновационного развития предприятия, цели которой вряд ли достижимы без ценностной основы организационной культуры соответствующего типа.
Цель данной контрольной работы заключается в рассмотрении методов и инструменты оценки организационной культуры в рамках изучаемого предмета «Организационная культура».
Задачи контрольной работы, исходя из поставленной цели следующие:
1. Рассмотреть сущность организационной культуры организаций;
2. Изучить порядок проведения оценки эффективности организационной культуры предпринимательства;
3. Изучить методы оценки организационной культуры.
1. Сущность организационной культуры организаций
Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое.
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.
Организационная культура включает следующие компоненты:
- мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов,
- культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология,
- характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении,
- нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, «заработал - получил» или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации,
- психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.
Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.
Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по «обнаружимой» и «сопротивляемости изменениям».
Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями. /10, С. 93/
2. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства
Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде.
Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.
Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом.
В среде исследователей не утихают споры: возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом, характеризующим культуру? Ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации.
Решением проблемы, по нашему мнению, может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.
Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:
∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In
где I - характеристика организационной культуры;
n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.
При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:
5 - выдающиеся результаты,
4 - очень хорошие,
3 - средние достижения,
2 - на грани необходимых,
1 - очень слабые результаты.
Для анализа и измерения
- исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
- исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
- исследователь пользуется
Основная проблема, вокруг которой ведутся споры, такова: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?
Культура базируется на основополагающих
ценностях и допущениях, которые
в организациях зачастую даже не осознаются,
поэтому сторонники качественного
подхода утверждают, что характеристики
культуры можно выявить и описать
только посредством глубокого
Однако следует возразить, что в случае отказа от использования вопросников и собеседований при определении культуры, в жертву приносится широта исследования. Если «погружение» в культуру является необходимым для ее изучения, то оказывается невозможным познание множества организационных культур. К тому же, данный метод требует длительного периода времени для «погружения» в культуру организации. Следовательно, для того, чтобы изучить и оценить в полной мере все характеристики организационной культуры, необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими.
Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.
Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:
Квл = ∑I / 5 n
При диагностике и
оценке организационной культуры не
исключается возможность
1) стратегические акценты,
которые содержат планы и
2) подбор, оценка кадров и их продвижение;
3) стиль управления, который
характеризует отношение к
4) структура или внутренняя
композиция организации,
5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;
6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).
Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.
Коэффициент влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле:
Квл = ∑ I / 30
Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат, то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:
Э = Квл х Р / 3
Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (Квл = 0,2), это означает:
- сотрудникам не
понятны стратегические цели
и задачи, стоящие перед данной
компанией или не ясны
- система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;
- стиль управления
и условия труда оставляют
желать лучшего, что вызывает
недовольство у большинства
- работа в рамках
установленной структуры не
- критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;
- процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется «из кабинета», руководители не видимы и не доступны своим работникам. /4, С. 35/
3. Методы оценки организационной культуры
Теоретическим аспектам изучения организационной культуры предприятий (ОКП) посвящено уже множество работ как в России, так и за рубежом, но ряд вопросов, касающихся эмпирического изучения ОКП, остается относительно малоизученным. Одним из них является выбор метода оценки организационной культуры.
Выбор методов изучения организационной культуры зависит от многих факторов, среди которых не последнюю роль играют личные профессиональные пристрастия исследователя-социолога. Набор методов диагностики организационной культуры уже сегодня достаточно обширен и эклектичен (в силу принципиальной невозможности моно концептуального подхода к изучению организационной культуры), а в будущем многократно возрастет. Поэтому основные критерии выбора того или иного метода должны лежать прежде всего в плоскости пересечения общетеоретических представлений и конкретной специфики проводимых исследований. Следовательно, подход к выбору методов при исследовании такого сложного и многогранного явления, каким является организационная культура, должен носить плюралистический характер, а именно сочетать в себе качественные и количественные подходы. Таким образом, мы полагаем, что, проводя эмпирическое социологическое исследование, необходимо придерживаться следующих принципов при выборе метода или его разработки под нужды исследования, а именно:
- данные опроса должны быть сопоставимы с проводившимися ранее исследованиями организационной культуры на российских предприятиях;
- посредством сочетания методов исследования необходимо достигнуть взаимной верификации полученных данных на их основе;
- для максимального снижения количества бракованных анкет и улучшения качества ответов респондентов необходимо гармонично сочетать уровень образования респондента и качество вопросов, различные их типы, сложность, соблюсти логику задаваемых вопросов, в ином случае респондент быстро теряет интерес к участию в исследовании, либо не заканчивает заполнение анкеты вообще, либо ставит случайные результаты в графы с ответами;
- при проведении опросов на предприятиях необходимо минимизировать время, затрачиваемое на заполнение анкеты, с тем чтобы не вызвать отрицательного отношения к опросу из-за срыва бизнес-процессов в организации;
- результаты опроса должны сочетать в себе как количественные, так и качественные данные.
Применение данных принципов можно проиллюстрировать на примере исследования, проведенного автором по теме «Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала».
Исходя из указанных выше принципов и возможностей по формированию выборки был осуществлен выбор в пользу экспертного опроса, где в качестве экспертов выступили ведущие менеджеры предприятий, ежедневно в своей деятельности сталкивающиеся с решением актуальных проблем управления организациями в самых разных аспектах - от разработки стратегии, решения производственных вопросов до формирования каналов обратной связи с персоналом и решения вопросов в социальной сфере. Кроме того, еще одним доводом в пользу выбора экспертного опроса стало то, что глубина и сложность вопросов комплексной анкеты, апробированной на небольшой группе рядовых сотрудников нескольких петербургских предприятий, привела к значительным сложностям с ее заполнением у людей, чья профессиональная деятельность не связана с управленческой деятельностью даже в масштабах отдела или подразделения.
Экспертный опрос проводился в марте - апреле 2012 г. среди представителей руководства 53 предприятий различных отраслей экономики (промышленность, информационные технологии, финансы, торговля, наука, здравоохранение) в Санкт-Петербурге. Компетентность экспертов подтверждалась данными о занимаемой должности, размере компании, количестве подчиненных, географии компании и ее представительствах в регионах, заинтересованности в участии, кроме того, все опрошенные являлись на тот момент слушателями программы «Мастер делового администрирования» и Президентской программы подготовки управленческих кадров для народного хозяйства. Высокий образовательный ценз экспертов позволил не упрощать постановочных вопросов, с чем нередко сталкиваются социологи, особенно при проведении сравнительных исследований мнения руководства предприятия и рядовых сотрудников.
Выборка квотирована по формам собственности предприятия (частное, государственное, смешанная форма участия) в соответствии с реальной структурой собственности по генеральной совокупности предприятий Петербурга.
При проведении опроса использовались анонимные анкеты. Такое решение основывается на опыте аналогичных социологических исследований. Так, социологические исследования, проведенные В. Ф. Дубягой, А. В. Полосиным и А. А. Тиуновым по изучению организационной культуры российских предприятий, показали при использовании анонимных анкет гораздо откровенность и заинтересованность респондентов, несмотря на публичные гарантии неразглашаемости ответов со стороны исследователей.
В ходе исследования была использована комплексная анкета, включившая в себя два теста по диагностике организационной культуры и интервью, состоящее из двадцати восьми вопросов. Валидность и достоверность результатов, получаемых в процессе анкетного опроса, взаимно верифицировалась и дополнялась результатами использованных в экспертном опросе методов.
На первой стадии эмпирического исследования в опросной анкете был использован «Тест на определение доминирующего типа организационной культуры в организации». В нем искомые параметры организационной культуры заранее не оговариваются, а их выявление носит спонтанный характер. Тест является достаточно простым для заполнения респондентом, емким по собираемой информации о типе ОКП и отображает ряд аспектов существования организации, которые не освещены в вопроснике, составленном по методу Камерона - Куинна и являющимся основным в данном исследовании.
Результаты теста на определение доминирующего типа ОКП удобны тем, что графическое представление результатов возможно в виде лепестковой диаграммы, аналогично методу Камерона - Куинна, итоги распределяются между четырьмя основными типами ОКП (Авторитарная культура, Бюрократическая культура, Культура, ориентированная на задачу, Культура, ориентированная на человека), тем самым наглядно показывая тип доминирующей ОКП. В методе представлено десять вопросов, касающихся различных атрибутов культуры компании, а именно: полномочия руководства, коммуникации в организации, осуществление контроля в организации, основы мотивации персонала, организационная структура организации, основные ценности, внутренняя мотивация персонала, отношения организации с окружающей ее средой, основы легитимности власти в организации, поощрение персонала.
Вторую часть анкеты составил опрос по методу Камерона - Куинна для определения существующего типа организационной культуры на предприятии, дополненный «инновационным» блоком из пяти вопросов (с учетом специфики исследования), касающихся стратегии компании, отношения к инновациям и инициативе в организации, восприятия новшеств коллективом. Опрос по методу Камерона - Куинна позволяет на основе выставленных респондентами оценок по четырем организационным альтернативам провести сравнительное исследование существующего типа ОКП и эталонного типа, который анкетируемые хотели бы видеть в своей организации через несколько лет.
Использование метода Камерона - Куинна обладает следующими преимуществами: он позволяет представить организационную культуру в виде лепестковой диаграммы, которая наглядно иллюстрирует соотношение текущей ситуации на предприятии с каждым из четырех «идеальных» типов культуры и профилем «эталонной» модели, метод отличается простым инструментарием и алгоритмом анализа полученных данных, возможно расширение опросного листа за счет специфических вопросов по тематике опроса.
В качестве недостатков метода Камерона - Куинна необходимо отметить то, что он направлен на соотнесение корпоративной культуры с заданными типами, а не на выявление конкретных корпоративных ценностей, характерных для текущей ситуации, на его основе осуществляется обобщение и усреднение характерных для организации тенденций, этот метод не позволяет в рамках одного из типов оценить степень присутствия конкретной ценности в сегодняшней организационной культуре, следовательно, затрудняет выбор направления будущих преобразований. Кроме того, при недостаточной информации может оказаться неясной мотивировка заполнения графы «Хотелось бы» в анкете, а следовательно, и достоверность профиля «эталонной» культуры ставится под сомнение.
Дополнительным инструментом, призванным решить как вопрос контроля валидности данных тестов, так и проблему получения новой качественной информации (помимо количественных результатов тестирования респондентов), был выбран метод интервью. Данные, полученные в интервью, трудно формализуемы в силу их качественного характера, и мы объединили вопросы с целью попытки формализации полученных результатов в блоки, согласно выполняемой функции в опросе, а именно: контрольные вопросы, ценности организации, описание ОКП и ее метафора, инновации и компетентность, предложения респондента об изменениях ОКП своей организации.
Результаты, полученные в ходе эмпирического социологического исследования по теме «Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала», имеющие плюралистический характер согласно выбранным методам (качественные и количественные данные), позволили составить профиль организационной культуры российских предприятий и обнаружить тенденцию развития ОКП, которая указывает на предпочтительное изменения организационной культуры российских предприятий в сторону большей социально-инновационной ориентированности, что имеет важное народнохозяйственное и социальное значение. Данная тенденция коррелирует, как с результатами вторичных исследований по диагностике ОКП в России, так и с процессами развития ОКП развитых стран.
Таким образом, перед руководством предприятия, работающего над совершенствованием организационной культуры и развивающего ее, стоит целый ряд сложных задач, решать которые необходимо с учетом следующих рекомендованных направлений деятельности, сформированных на основе проведенных нами социологических исследований.
Формирование организационной культуры инновационного типа на предприятии необходимо начинать с диагностики культуры предприятия при помощи комплексных методик, сочетающих качественные и количественные социологические и социо -психологические методы. Диагностика необходима для выяснения особенностей существующей на предприятии системы ценностей, наличия субкультур, сотрудников- интеграторов, тенденций развития, состояния инновационного потенциала, определения предпосылок для формированию новых традиций и ценностей. ОКП должна рассматриваться в динамике, а результаты сравнимы с аналогичными исследованиями на других предприятиях. Результаты анализа текущего и эталонного профиля ОКП и процессов ее изменения за определенный временной период могут быть использованы для формулирования конкретного профиля организационной культуры, который возможен на предприятии, согласован со стратегией развития, являясь ее органичной частью и структурой организации. Включение ОКП в инновационную стратегию развития предприятия - неотъемлемое условие этого процесса, поскольку по масштабу воздействия культура предприятия является одним из основных стратегических ресурсов организации, в который вовлечено большинство сотрудников предприятия.
Включение принципов формирования ОКП инновационного типа в стратегию развития компании подразумевает также разработку мероприятий по коррекции или внедрению новых ценностей, принципов поведения, традиций и норм в существующую культуру организации. Мероприятия должны носить комплексный характер, быть социально технологичными, включать в себя целенаправленное социальнопсихологическое воздействие на эмоциональный, когнитивный, поведенческий уровни персонала, на социально-психологический климат коллектива предприятия, осуществляться управленческой командой, способствовать социальной идентификации.
Инициаторами
Еще одним фактором, влияющим на формирование и развитие на предприятии культуры инновационного типа, является подбор персонала. Формирование культуры со всем комплексом мероприятий - трудоемкое и затратное мероприятие, особенно в крупных организациях, насчитывающих согни и тысячи сотрудников, каждый из которых обладает собственными амбициями, целями, устремлениями, желаниями, чувствами, эмоциями. Поэтому при отсутствии согласованности между ценностями, традициями, нормами и неформальными правилами культуры предприятия и сотрудников, работающих в организации, и тех, кого планируют нанять, может привести к растрате ресурсов, направленных на мероприятия по формированию новой ОКП, тогда как его работники не готовы ни сами меняться, ни воспринимать какие-либо изменения рабочей среды. Возникновение субкультур, направленных против формирования ОКП, происходит ощутимо быстрее ввиду изначально больше сплоченности группы вокруг идеи протеста. Следовательно, необходим отбор сотрудников, способных воспринять инновационную культуру организации, разделить ее ценности и трудиться на новом уровне производительности труда, с творческим подходом к выполнению своих обязанностей.
