Методы и принципы регулирование социально-трудовых отношений на предприятиях в условиях кризиса

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ» (МГТУ ГА)

ИРКУТСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра ЭАП

Контрольная работа №1

по дисциплине: антикризисное управление

на тему: «Методы и принципы регулирование социально-трудовых отношений на предприятиях в условиях кризиса».

вариант №4

Выполнила студентка 6 курса

Специальность 080507

Чумкусов П.П.  ст.б №091444

Проверил: доцент,

Норманов А.С.

Иркутск 2014г.

Содержание.

Введение………………………………………………………………………….3

1. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия…………………………………………………………….4-7

2. Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления……………………………………………………………..7-10

3. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия…………………………………………….10-11

Заключение………………………………………………………………………12

Список литературы…………………………………………………………….13

Введение.

  Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

  Объективно кризис  характеризуется множеством взаимосвязанных  ситуаций, повышающих сложность  и риск управления. При этом  возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

  На разных этапах  развития общественного сознания  отношение к кризисам было  различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис — всегда следствие природных явлений, а другая, — что кризис — порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

  Однако наступление  кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными тенденциями развития  производства и экономики в  целом, потребностями их периодической  реконструкции. А глубина и характер  кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении  проблем предвидеть и смягчать  кризисы, использовать их во благо  развития.

  Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В условиях  кризиса сокращение его численности  становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный  подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и  надбавок, сокращении социальных  льгот (бесплатные обеды, медицинское  обслуживание и т.п.). Персонал  меньшей численности не в состоянии  справиться с резко увеличившимся  объемом работ. Снижается заинтересованность  в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние  надбавки, а сокращение социальных  льгот уменьшает “преданность”  фирме. Происходят снижение мотивации  персонала и связанное с этим  ухудшение качества труда. И не  интересы фирмы, а поиск другой  работы становится главным для  работника.

  Практика показывает, что важным  фактором, который может способствовать  осуществлению эффективного антикризисного  управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий  на любые изменения во внешней  среде персонал фирмы.

1. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия.

  С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

  Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

  Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

  Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

  Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

  Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

  Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

2.Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления.

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, принятому 21 декабря 2001 года (в редакции декабря 2006 и апреля 2007), трудовые отношения – это отношения, в основе которых лежит соглашение между работодателем и работником о личном выполнении работником за определенную плату трудовой функции. Кроме того, здесь предусматривается подчинение работника внутренним правилам при предоставлении работодателем условий труда, рассмотренных трудовым законодательством, соглашениями, различными видами договоров.

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, который заключается ими в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации от 30.12.2010 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-ФЗ), согласно которому трудовые отношения возникают по следующим основаниям:

1) избрания (выборов) на должность. Возникают в случае, если избрание (выборы) по своей сути представляет  собой исполнение работником  определенной трудовой функции;

2) избрания по конкурсу на  замещение соответствующей должности. Трудовые отношения возникают, если  законом, нормативным актом или  уставом организации определены  перечень должностей, подлежащих  замещению по конкурсу, и порядок  конкурсного избрания на эти  должности;

3) назначения на должность или  утверждения в данной должности;

4) направления на работу уполномоченными  законом органами в счет установленной  квоты;

5) судебного решения о заключении  трудового договора.

Действующее законодательство предусматривает договоры трех уровней: индивидуальный трудовой договор, коллективный договор и соглашение. 
 
Индивидуальный трудовой договор — это правовой акт, заключаемый между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять трудовую функцию с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется обеспечивать условия труда, предусмотренные законами и иными нормативными правовыми актами о труде и соглашением сторон, своевременно выплачивать работнику заработную плату. В 1992 г. по предложению профсоюзов из КЗоТ РФ была изъята возможность заключения такого договора в устной форме. Это, с точки зрения права, укрепило положение работника. 
 
В содержание трудового договора входят следующие принципиально важные положения; 
 
• права и обязанности работника; 
 
• права и обязанности работодателя; 
 
• размер тарифной ставки или должностного оклада; 
 
• доплаты и надбавки, поощрительные выплаты; 
 
• режим рабочего времени, продолжительность ежегодного отпуска; 
 
• условия повышения квалификации; 
 
• льготы по социальному обслуживанию, социальному обеспечению, медицинскому страхованию. 
 
В этом договоре также могут содержаться условия об установлении испытательного срока, о совмещении профессий, должностей и др. Формы трудовых договоров утверждаются как приложение к коллективному договору. 
 
Коллективный договор — это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками предприятия с работодателем. 
 
Содержание и структура договора определяются сторонами. В соответствии с Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» в коллективном договоре закрепляются взаимные обязательства работников и работодателя по следующим вопросам: 
 
• форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; 
 
• механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором; 
 
• занятость, переобучение, условия высвобождения работников;  
 
• продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков;  
 
• улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков); 
 
• добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование; 
 
• соблюдение интересов работников при приватизации предприятий, ведомственного жилья;  
 
• экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; 
 
• льготы для работников, совмещающих работу с обучением;  
 
• контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальных условий функционирования представителей работников;  
 
• отказ от забастовок по условиям, включенным в данный коллективный договор, при своевременном и полном их выполнении. 
 
В коллективном договоре могут содержаться и другие обязательства и условия деятельности сторон в зависимости от экономических возможностей. Вместе с тем в него включаются нормативные положения, если в действующих законодательных актах содержится прямое предписание об обязательном закреплении этих положений в коллективном договоре. 
 
Соглашение — это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый на уровне Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, территории, отрасли, профессии. В зависимости от уровня и сферы регулируемых социально-трудовых отношений законодательством предусмотрена возможность заключения различных видов соглашений.

Кризисная ситуация в стране диктует необходимость ускорения организации инфраструктуры рынка труда, где для наемных работников должна быть создана реальная возможность выбора конкретной формы деятельности в соответствии с личными склонностями и квалификацией, где была бы конкуренция не только продавцов рабочей силы, но и работодателей. 
 
В условиях кризиса для наемных работников принципиальное значение имеет создание коллективной защиты своих прав через профсоюзы, которые, как правило, выступают в качестве их представителей в переговорном процессе. Специфика состоит в том, что профсоюзы и администрация многих предприятий объединены общим интересом — сохранением производства, а следовательно, рабочих мест и минимальных социальных гарантий работникам. Это, в частности, объясняет причину объединения директоров и профсоюзных организаций против правительства в преодолении и смягчении налогового гнета, отстаивании льгот для своего предприятия, а нередко и целой отрасли.

3.Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия.

  Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации.

  Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

1. Приведение в соответствие  профессионально-качественного уровня  персонала инновационным процессам  предприятия.

2. Управление производительностью  труда персонала.

3. Инновационная деятельность, подразумевающая  интенсивную реализацию качественно  новых подходов к технологиям, производству, продукции является  одним из эффективных путей  выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.

Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач :

- Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.

- Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

- Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

- Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.

- Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

Заключение. 

  В заключение необходимо рассмотреть источники финансового оздоровления несостоятельных предприятий. Глубокий финансовый кризис требует полного использования всех внутренних и внешних механизмов финансовой стабилизации. Полная финансовая катастрофа предполагает поиск эффективных форм санации, в противном случае -- ликвидация предприятия.

  Внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия в первую очередь должны быть направлены на восстановление текущей платежеспособности предприятия во избежание процедуры банкротства. Для устранения текущей неплатежеспособности проводят оперативные меры по стабилизации финансовой ситуации, основанные на принципе «отсечения лишнего», а именно сокращении текущих расходов с целью предупреждения роста финансовых обязательств и реализации отдельных видов активов с целью увеличения положительного денежного потока.

  После этого должны быть проведены тактические меры, направленные на достижение финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде, основанные на принципе «сжатия предприятия», т.е. превышения объема генерирования над объемом потребления собственных финансовых ресурсов.       Для вывода предприятия из кризисной ситуации разрабатывают бизнес-план финансового оздоровления предприятия путем комплексного использования всех внутренних и внешних механизмов финансовой стабилизации.

  С целью сокращения дефицита собственного оборотного капитала акционерное предприятие может попытаться пополнить его за счет выпуска и размещения новых акций и облигаций.

  Один из путей предотвращения банкротства акционерных предприятий -- уменьшение или полный отказ от выплаты дивидендов по акциям при условии, что удастся убедить акционеров в реальности программы финансового оздоровления и повышения дивидендных выплат в будущем.

  При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий. Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов: 1. устранение неплатежеспособности; 2. восстановление финансовой устойчивости; 3. обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Список литературы.

1. А.П. Балашов. Антикризисное управление: Учеб. пособие /Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2004.
2. Антикризисное управление. Под ред. Уткин Г.П. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008.
3. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2008.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации, принятый 21 декабря 2001 года (в редакции декабря 2006 и апреля 2007).