Методы оптимизации управленческих решений

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

На тему: «Методы оптимизации  управленческих решений»

Введение

Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целесообразность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.

В более крупном производственном образовании, где задействовано  уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также  предопределяется общей целью и  программой действий. Функцию определения  цели и программы действий выполняет  здесь уже отдельный человек  – руководитель. Это он решает, что  требуется получить на выходе этой небольшой системы в качественном, количественном или стоимостном  выражении. Он же определяет, как этого  добиться, какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов  труда и т.п. Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль, т.е. собирает информацию о  том, что происходит на выходе системы, на каждом из рабочих мест, соответствуют  ли действия исполнителей принятому решению. В случае отклонений он принимает решение по поводу регулирования.

Так протекает процесс  управления, который состоит из трёх взаимосвязанных фаз:

1) принятие решения как определение цели и программы действий;

2) организация исполнения;

3) сбор и обработка информации (в том числе контроль и учёт) для последующего принятия решения.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых  и, что очень важно, реализуемых  решений можно судить о качестве и эффективности управленческого  труда.

1. Содержание и виды  управленческих решений

1.1 Понятие управленческого  решения

Для менеджера принятие решений  – это постоянная и весьма ответственная  работа. Необходимость принятия решений  пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь  их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание  природы и сути принятия решений  чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области  управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность  принимать правильные решения. Выработка  и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя.

Решение относится к числу  творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим  персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Таким образом, решение в  процессе управления представляет собой  развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем  в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные  решения).

Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры  в организации исполнения принятых решений. Решение – результат  выбора из множества вариантов, альтернатив  и представляет собой руководство  к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять  управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять  на практике:

• методологию управленческого решения;

• методы разработки управленческих решений;

• организацию разработки управленческого решения;

• оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого  решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор  методов разработки решений, критериев  оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы  и приемы выполнения операций, необходимых  в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов  действий и пр.

Организация разработки управленческого  решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений  и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Качество управленческого  решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

1.2 Виды управленческих  решений

Классификация управленческих решений необходима для определения  общих и конкретно-специфических  подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными  являются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

Управленческие решения  могут быть классифицированы по функциональному  содержанию, т.е. по отношению к общим  функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения  затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации  связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а  с рядом задач, в той или  иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения  на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного  уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации  разработки решений выделяются следующие:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа  организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера  задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей  принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения  управленческие решения делятся  на:

а) ситуационные, связанные  с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные  с включением данного объекта  управления в определенную структуру  программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные  с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных  процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических  работ).

Важным классификационным  подходом служат исходные методы разработки решений. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых  моделей и методов, ленточных  графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные  с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По жёсткости регламентации  управленческие решения делятся  на: контурные, структурированные и  алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчинённых  и дают им широкий простор для  выбора приёмов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жёсткое регламентирование действий подчинённых. Инициатива же с их стороны  может проявляться лишь в решении  второстепенных вопросов.

Алгоритмические – предельно  жёстко регламентируют деятельность подчинённых  и практически исключают их инициативу.

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несёт  на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения  принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно, прежде чем  приступить к принятию решения, они  имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые  разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются  недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и  уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких  решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании  своих гипотез и, если уверены  в себе, могут не испугаться любых  опасностей.

Осторожные решения характеризуются  тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к  делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений  принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы  менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

2. Рациональное принятие  решений

2.1 Этапы рационального  решения проблем

решение рациональный управленческий принятие

Диагностика проблемы.

Важнейший шаг на пути решения  проблемы – это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке  ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидна. Но ограничиваться таким ведением проблем недопустимо.

Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как  потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения  производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда  понимают, что кое-что можно сделать  для улучшения дел или для  извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей несколько шагов с  принятием промежуточных решений.

Определение проблемы включает: выявление симптомов, формулировку возможных причин или базовых  проблем, лежащих в основе симптомов, выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.

Например, для руководства  высшего звена можно выделить следующие подходы к выявлению  проблем:

Анализ результатов хозяйственной  деятельности. Изучают и анализируют  отчётные, нормативные документы  и статистические данные. Большая  роль в этом принадлежит методам  обработки статистической информации. Существенным недостатком этого подхода являются трудности определения конкретных проблем, «доли вины» конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования;

Выявление проблем путём  экстренного опроса руководителей  и специалистов. Экспертные оценки широко применяются в практике выявления  пробоем, поскольку они позволяют  получить сравнительно надёжную, а  иногда и единственную информацию о  проблемах организации.

Формулировка ограничений  и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в  том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем  организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для организации принятых решений. Кроме того причиной возникновения  проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы, которые  руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности  в принятии решений. Перед тем, как  переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом  выявлять альтернативные варианты.

Ограничения варьируют и  зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие  ограничения – это недостаток средств, численности работников, имеющих  требуемую квалификацию и опыт, неспособность  закупить ресурсы по приемлемым ценам  или потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой.

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты – критерии принятия решений.

Определение альтернатив

Определение альтернатив  – это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные  действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь  своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Для трудных проблем необходим  углублённый анализ, чтобы разработать  несколько действительно различающихся  альтернатив, включая возможность  бездействия. Когда руководство  не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием  немедленных действий тогда, когда  они просто вредны. Опытные менеджеры  в таких случаях имитируют  «кипучую деятельность».

Оценка альтернатив

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для  сопоставления решений применяют  выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить  одному или нескольким установленным  критериям, её дальше нельзя рассматривать  как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут  быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно  представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес  с помощью весовых коэффициентов  или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение  вероятности осуществления каждого  возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия  какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно  может оказаться менее желательным  вариантом выбора.

Выбор альтернативы

Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения  тщательно взвешены и оценены, сделать  выбор, т.е. принять окончательное  решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение  не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.

Реализация

Для разрешения проблемы или  извлечения выгоды из имеющейся возможности  решение должно быть реализовано. Уровень  эффективности осуществления решения  повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей  точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор  несёт благо организации в  целом и каждому работнику  в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки  убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Обратная связь

Обратная связь – это  поступление данных о том, что  происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации  ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется  с помощью функции контроля.

2.2 Факторы, влияющие на  процесс принятия решений

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении  принятия решений личные оценки указывают  желательное направление при  выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Среда принятия решения. При  принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который  характеризует определённость в  прогнозировании результата. Решения  принимаются в разных обстоятельствах  риска.

Определённость.

Решение редко принимается  в условиях определённости, когда  руководитель точно знает результат  каждого из альтернативных вариантов  выбора. Сравнительно немногие организационные  или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определённые. Экономисты – математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

Риск.

К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива.

Неопределённость.

Решение принимается в  условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы  настолько новы и сложны, что о  них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность  определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в  соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение  о вероятности событий.

С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может  меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения  станут непригодны. Поэтому решения  следует принимать и воплощать  в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.

Информация необходима для  рационального решения проблем. Однако порой необходимая для  принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком  дорого. В стоимость информации следует  включить время руководителей и  подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с  обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов.

Руководители могут по-разному  воспринимать существование и серьёзность  проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько  перегружены информацией и текущей  работой, что не смогут воспринять открывающиеся  возможности.

2.3 Требования к решению  и ограничения

В самом общем виде эти  требования сводятся к следующему: решение должно эффективным, экономичным, своевременным, надёжным, реально осуществимым. Рассмотрим применимость этих требований к проектированию организационных  связей.

Под эффективностью связи  следует понимать степень её влияния  на достижение конечной цели функционирования системы, которая является объектом организационного проектирования или  совершенствования. Приведение эффектов, полученных в единичных системах, к совокупному эффекту более  общей системы не сводится к простому суммированию единичных эффектов или  их умножению на число рационализируемых  элементов. Получить совокупный эффект можно путём дополнительных организационных  решений, направленных на перестройку  структуры связей между элементами более общей системы. И таким  образом получить эффект синергии.

Под экономичностью понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых  связей. При этом определяется отношение  эффекта, достигаемого на выходе системы, к затратам на реализацию проектируемых  связей и (или) на рационализацию действующих  связей.

Своевременность предполагает обеспечение реализации связи в  нормативные сроки или в сроки, диктуемые технологической необходимостью и последовательностью внутрисистемных  процессов.

Надёжность связи, по существу, означает степень её устойчивости. По степени устойчивости (бесперебойности) связей можно судить об уровне организованности системы. Обрыв или качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода системы. Таким  образом надёжность тесно связана  с эффективностью проектируемых  решений.

Реальная осуществимость организационного решения. Это требование не нуждается в особых пояснениях. В практической организационной  деятельности руководители отдают предпочтение реально осуществимым решениям, даже в том случае, когда последние  представляются более эффективными, но не могут быть реализованы в  настоящее время, в конкретных условиях из-за отсутствия необходимым ресурсов, подготовленных кадров и т.д.

Таким образом, реальная осуществимость решения является требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном  случае как состав ограничений, диктуемый: объективными факторами внешней  среды (природные и трудовые ресурсы, уровень развития техники т т. п.); понуждающими связями вышестоящих  и смежных звеньев системы  управления (лимиты, нормы, планы, заказы и т.п.); нормами трудового и  хозяйственного законодательства.

3. Модели принятия решений

Особенности науки управления – использование моделей. Моделирование  часто необходимо в силу сложности  проблем управления и трудности  проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.

Модель – это представление  объекта системы или идеи в  некоторой форме, отличной от самой  целостности. Главной характеристикой  модели можно считать упрощение  реальной жизненной ситуации, к которой  она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность  к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Существуют различные  типы моделей.

Физическая модель – это  то, что исследуется с помощью  увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели – уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика.

Аналоговая модель – представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели – организационная  схема.

Математическая (символическая) модель – модель, в которой используются символы для описания свойств  или характеристик объекта или  события. Пример такой модели – формулы. Математические модели характеризуют  реальную систему символическими уравнениями  или неравенствами. Универсальность  математического языка делает математические модели наиболее удобным инструментом изучения объекта, его основных свойств.

Применение математических методов для подготовки решений  имеет несколько этапов. Сначала  определяется круг проблем, подлежащих решению, причем должна быть четко сформулирована цель решения. Затем разбивается  на составные части – постоянные и переменные величины. Далее требуется  формализовать задачу и построить  модель, которая выражает качественное содержание явлений через количественные характеристики. Построение целевой  функции (критерий оптимальности) и  ограничения представляют две составные  части так называемых оптимальных  моделей.

Целевая функция строится таким образом, чтобы наилучшей  с точки зрения выбранного критерия ситуации соответствовала наибольшее (в задачах максимизации) либо наименьшее (в задачах минимизации) значение этой функции. Построение критерия оптимальности  является весьма трудной задачей, оно  должно охватывать те факторы, которые  в наибольшей степени способствуют эффективности решений.

Вторая часть модели –  ее ограничение – представляет собой  математическую запись условий, при  которых осуществляется выбор решения.

После того как модель построена, начинается ее экономико-математический анализ, основной целью которого является нахождение оптимального решения.  

Моделирование может охватывать все виды аналитических действий, совершаемых при непосредственной подготовке решений. Каждый же вид моделирования  – это способ, метод возможного отображения социально-экономических  процессов и отыскания на основе определенных критериев и оценок оптимального варианта решения. Модели могут применяться как относительно самостоятельно, так и в сочетании  друг с другом, в виде системы  моделей.

В процессе разрешения сложных  проблем с целью усиления способности  менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут  применяться различные научные  методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса: методы моделирования; методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.