Методы оценки деятельности персонала

Содержание

Введение 

Глава 1

1.1 Понятие оценки персонала, ее цели и эффективность

1.2 Основные методы оценки персонала

Глава 2

2.1 Повышение эффективности оценки результатов деятельности и эффективности персонала на примере ОАО «СПИ-РВК»

Заключение

Список литературы

                                                                 Введение 
    Актуальность  аттестация работников проводится посредством объективной оценки деятельности работника исходя из определенных условий и требований, предъявляемых   к  нему по занимаемой должности.  Аттестации подлежат все категории служащих - руководители, специалисты и технические исполнители, состоящие    в штате   учреждения,    организации,  предприятия,  кроме    лиц, проходящих аттестацию в комиссиях, специально создаваемых вышестоящими органами по подчиненности. 
    Самый ценный ресурс любой компании - это ее сотрудники. Соответственно, и    подход    к      их подбору    должен   быть   максимально   взвешенным.    К сожалению,      даже     сегодня      встречаются   случаи,  когда      сотрудники покидают    компании   вскоре   после   начала    работы  в ней и пройденного обучения.    Таким образом,    львиная   доля   ресурсов на работу с персоналом в   таких   компаниях   расходуется впустую.   Именно   здесь на помощь может прийти   оценка   персонала,    в    том    числе   использование    центра   оценки    (ассессмент-центра). Она позволит набирать правильных людей на подходящие им позиции.

    К такому  выводу   в  последнее врем приходят все больше организаций   в   мире. После   того как сотрудник был принят в компанию, необходимость в его оценке не исчезает. Изменяются  лишь    ее  цели   и   особенности,  зависящие   от   конкретных   условий  работы.   Здесь   главную   роль уже играет не центр оценки,    а    центр    развития   (девелопмент - центр).   В   этой       технологии используются  те   же методы,   что   и   в   центре   оценки, и  центр   развития   отличается в основном   по   целям   и   по  тем   выводам,   которые    делаются  на    основе   полученных    результатов.  То есть если логическим завершением центра   оценки  обычно   является   решение  о   приеме кандидата на работу, то  следствием   центра   развития - обратная     связь    сотруднику   для      его дальнейшего   развития. По итогам   его проведения составляется особый план развития работника компании. 
    Многие   менеджеры   считают   проведение    центров    оценки    и  развития неоправданной   роскошью,  не   дающей   конкретных результатов. Стечением времени, конечно, отношение к работе с человеческими ресурсами постепенно меняется   в   сторону    понимания    ее важности.   Постоянный рост заказов на проведение   центров   оценки показывает, что менеджеры видят значительную отдачу   от   инвестиций    в человеческий ресурс. Вкладывать деньги в него не менее важно, чем, например, в обновление техники. 
    Эффективность развития персонала   напрямую зависит от того, насколько направленно    и    последовательно   проводится   этот   процесс. До недавнего времени в компаниях было принято заказывать тренинги для всех сотрудников сразу.  То   есть   весь штат компании шел на один тренинг, допустим, по тайм-менеджменту. Такое обучение стоит недешево, а в случае массового посещения обходится компании в огромную сумму. Данный подход нельзя назвать никак иначе, чем неоправданной расточительностью. Ведь в действительности отдача от подобной "инвестиции" в персонал очень низкая. 
     Цель исследования – провести анализ методов оценки деятельности персонала в организации 
Задачи исследования:  
1. Обосновать значение оценки персонала в организации. 
2. Рассмотреть фазы оценки персонала. 
3. Дать определение аттестации как механизма оценки уровня квалификации персонала. 
4. Проанализировать правила проведения аттестационных встреч. 
5. Определить наиболее распространенные ошибки при проведении оценки персонала. 
Объект исследования – основополагающие характеристики методов оценки персонала. Предмет исследования - определение значение аттестации персонала, методов и фаз оценки персонала в организации. 

Глава1

1.1 Понятие оценки персонала, ее цели и эффективность

    Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики¹.

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

    Административные цели (повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора). Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности, а также помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – один из способов признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

    Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и сотрудник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

    В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение².

    Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, достаточно ли хорошо он работает, и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

    Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Положительное систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто  работа подчиненного оценивается его  непосредственным вышестоящим начальником, который должен обладать способностью оценивать работу, не основываясь на личном отношении к подчиненному. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.

    Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

    Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация.

    Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Общие подходы к оценке персонала

    Традиционно различают два подхода к оценке деятельности работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции "человеческих отношений", следуя установке, что "счастливый человек - производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

1.2 Основные методы оценки персонала

В трудовом коллективе для наиболее объективной  оценки поведения целесообразно  использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе  расчетов, и используется больше всего  для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная  ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения  и относительно простые способы  их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального  соревнования и установления ежегодных  надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей  и предполагающая широкое привлечение  экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта  оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной  лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов  оценки.

Методы  оценки, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний³. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника⁴.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов:

• новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;
• оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;
• во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков⁵.

В целевых  и плановых оценках, а также в  текущих оценках условно различают  четыре группы методов:

• количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
• качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
• комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
• нетрадиционные – наиболее известным и распространенным в настоящее время является метод оценочных центров (Assessment Center)⁶.

Количественные методы оценки

Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 1).

Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации  усовершенствовали метод стандартных  оценок следующим образом: форма  оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом отдела кадров. При  использовании этого метода аттестации повышается степень объективности  оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области.

Количественные  оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

• способность организовывать и планировать труд;
• профессиональная компетентность;
• сознание ответственности за выполняемую работу;
• контактность и коммуникабельность;
• способность к нововведениям;
• трудолюбие и работоспособность.

Расположены эти качества в анкете в ранжированный  ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует  степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого.

По своей  значимости в общей оценке кандидата  на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист (Приложение 2).

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем больше кандидат достоин занять должность в аппарате управления. Максимально возможная  оценка - 5, а самая низкая - 1.

При использовании сравнительных методов руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (Приложение 3) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Сравнительные методы являются очень  простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Эти методы характеризуются тем, что они:

• просты в использовании;
• позволяют легко разделить хороших и плохих работников;
• дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы  сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников  подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может  повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных  оценок относительно ограничено.

Качественные  методы оценки

К настоящему времени в отечественной и  мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые  можно классифицировать по различным  основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, а именно: какие  стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет  выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки сотрудника в различных методиках выступают:

• деловые и личностные качества (свойства, черты) сотрудников;
• характеристики их поведения в различных ситуациях;
• качество выполнения профессиональных функций;
• показатели результатов деятельности коллективов;
• результаты организаторской деятельности;
• успешность установления и достижения поставленных руководителем целей⁷.

Распространена  также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие представлены лишь в виде определенных принципов.

Широкое распространение  получила оценка по методу черт.  В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано  с используемыми способами измерения  личностных свойств и предлагаемыми  перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких  методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая  характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт  применения подобных систем оценки позволяет  выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств  слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают внутреннюю структуру  личности оцениваемого, нежели фиксируют  определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а  на том, что думают об оцениваемом  окружающие.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена  процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как  и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким  образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину  такого поведения и его последствия.

Комбинированные методы оценки

Метод управления посредством  постановки целей - оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод  оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных  показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый  компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника  эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым  ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором  строится данный способ оценки.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов и подведение итогов⁸.

Использование управления по целям  при оценке работы полезно тем, что  позволяет как оцениваемым, так  и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей  будет определяться достигнутый  прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной  процедуры позволяет повысить уровень  мотивации и личной ответственности  исполнителей.

Управление по целям – это  сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают  влияние на достижение поставленных целей.