Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Методы оценки персонала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Забайкальский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «ЗабГУ»)

Кафедра управления персоналом

Контрольная работа

По дисциплине: Управление персоналом

Выполнил: студент группы

ФК-09-2 Г.А.Попова

Проверил: доцент кафедры УП

Н.С.Межлумян

СОДЕРЖАНИЕ

1 Методы оценки персонала. Аттестация кадров. 3

2 Организационная культура предприятия 10

3 Эссе по разделу12(главы 50-55) Трудового кодекса РФ 12

4 Список используемых источников 17

1 Методы оценки персонала

Оценка - результат соизмерения, результат сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, то есть известного, познанного или представляемого человека. Это система периодической проверки труда работника за отчетный период в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениям других лиц.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Традиционные сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

Оценочные процедуры выполняются с помощью следующих методов:

1. Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонал который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

2.Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое места усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. . Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств. Анкеты могут содержать следующие оценочные параметры:

производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личные свойства (общительность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склон-кость к самостоятельной работе, смелость);

уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организационные навыки (умение планировать, координировать, контролировать); психологические качества (самостоятельность, принципиальность);

общественная активность.

3.Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

4.Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

5.Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника.

6.Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того J сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

7.Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основа анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификации работника, исходя из этих характеристик, и сообщает ему итоговым рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

8.Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные на основе сопоставления которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

9.Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса».

10.360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.

11. Метод структурированного интервью заключается в том, что всем претендентам задаются одни и те же вопросы, связанные с предстоящей работой, а ответы оцениваются на основе разработанных критериев.

12. Метод ситуационного интервью состоит в том что претендентам предлагается одна и та же ситуация и за тем задаются вопросы об их возможных действиях.

13. Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

14.Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приводится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты - менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.

15.Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценочных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу тренировок для их развития и совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации.

Центры оценки персонала - специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на коммерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руководством предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходи! в течение 2-3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лично впечатления и выносят общую оценку.

Результаты оценки представляются в виде доклада администрации направившей их фирмы. Затраты на оценку каждого сотрудника в центрах доходят до 4-5 тыс. дол., что обусловлено высокими расходами на создание программ и привлечение специалистов, особенно если мероприятие «выездное».

Надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%. Считается, что они позволяют снизить число ошибок при принятии кадровых решений, облегчают выявление способных людей, концентрируют внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.

Аттестация персонала

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Аттестация персонала - кадровое мероприятие, призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов, повышение уровня отдачи работника. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет.

Аттестация включает в себя следующие этапы:

1)Подготовительный этап. В процессе подготовительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации; определяется число и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых.

Аттестация руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производственной подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

От очередной аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период срока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей до одного годе. Их аттестацию проводят не ранее, чем через год после окончания установленной отсрочки. Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее, чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых представляют в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до начала аттестации. Важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю организации начальник отдела кадров (руководитель отдела кадрового менеджмента). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.

Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность и ротацию членов комиссии.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем подразделения или организации). В ее состав также входят: заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации по кадрам или начальник отдела кадров); секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров) и члены комиссии. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами - характеристиками на аттестуемых - их непосредственные руководители.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации сотрудников.

2) Проведение аттестации. На этапе непосредственной аттестации проводится: заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их руководителей; высказываний приглашенных.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительными причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседания аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии отвечает непосредственный руководитель аттестуемого.

3) Принятие решений по результатам аттестации. На последнем этапе аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

После этого осуществляется формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников. При формировании заключения рекомендуется учитывать: выводы и предложения руководителя аттестуемого; оценки деятельности и личных качеств аттестуемого, роста его квалификации; мнение каждого члена комиссии; I сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных; самооценку аттестуемого.

Аттестационная комиссия может дать рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрении за достигнутые успехи, изменению заработной платы, переводу на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Оценка деятельности аттестуемого сотрудника и рекомендации комиссии заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем отдела кадров. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

По результатам аттестации руководитель организации в установленном порядке поощряет работников. В других случаях, в срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

2 Организационная культура предприятия

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Корпоративная культура выполняет две очень важные функции:

1. Обеспечивает выживание и адаптацию организации во внешней среде;

2. Объединяет и интегрирует всех членов организации для достижения целей организации.

Содержание и составляющие корпоративной культуры:

Прежде всего, необходима разработка корпоративной «философии» организации, которая подразумевает собой:

1. Определение миссии, то есть самой главной цели организации, четко ясной как для членов организации, так и для всех окружающих во внешней среде.

2. Определение основных задач, которые необходимо решать для достижения миссии.

3. Определение основных ценностей организации, которые должны приниматься большей частью членов организации (лучше всеми членами). Ценности можно разделить на две большие группы: инструментальные (то есть те, на которые опирается человек в своей работе) и внутренние (или нравственные, то есть те, которые формируются в процессе всей жизни человека, начиная с рождения).

Ценности организации обязательно должны быть ранжированы, то есть, распределены по степени важности. Это очень важный и необходимый этап становления и деятельности организации. Если мы хотим сохранить организацию, то в различные кризисные ситуации решения должны приниматься на основе главных организационных ценностей. Наличие и знание организационных ценностей, на основании которых принимаются и текущие решения, поможет сохранить единую политику при возможной постоянной смене как лидеров и руководителей организации, так и ее членов.

4. Разработка «Кодекса поведения» (норм поведения). Нормы бывают институцированные, то есть записанные на бумаге, и неиституцированные, то есть негласно принятые членами организации. Нормы поведения должны подтверждаться на практике. Вступление в организацию подразумевает добровольное принятие этих норм.

3 Эссе по разделу12 (главы 50-55) Трудового кодекса РФ

В моей работе затрагивается для рассмотрения двенадцатый раздел трудового кодекса Российской федерации. Данный раздел называется - особенности регулирования труда отдельных категорий работников. В своей работе я рассмотрела пять глав.

Глава 50 Трудового кодекса Российской федерации называется - особенности регулирования труда лиц, работающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Эта глава включает в себя пятнадцать статей. Эти статьи отстаивают права людей, которые работаю на Крайнем Севере и просто обязаны получать надбавки и льготы, в связи с отдалением от развитых городов, а также со сложными климатическими условиями, которые могут отрицательно складываться на здоровье работника. Так же в данном разделе присутствует статья, которая законодательно подтверждает то, что люди, которые работают на Крайнем Севере имеют право на ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск, который предоставляется им на общих основаниях. Так же имеется статья, которая подтверждает, что дорога для данных работников оплачивается за счет работодателя. В главе 50 ТГ РФ имеются еще и другие статьи, которые гласят о правах работниках Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Я считаю, что такие статьи необходимы, потому что люди работают в сложных для здоровья условиях, при неблагоприятном климате, а так же некоторые работают в дали от своей семьи. И эти люди должны получать какую-либо компенсацию за свой тяжелый труд и иметь некоторые права не как у всех.

Глава 51 Трудового кодекса Российской федерации называется - особенности регулирования труда работников транспорта. В данной главе имеется три статьи, которые гласят о том, что работники, принимаемые на работу, непосредственно связанную с движением транспортных средств, должны пройти профессиональный отбор и профессиональную подготовку в порядке, установленном федеральным органом исполнительной власти; прием работника на работу, непосредственно связанную с движением транспортных средств, производится после обязательного предварительного медицинского осмотра в установленном порядке. Так же в данном разделе говориться о том, что работники, чей труд связан непосредственно с движением транспорта не разрешается работа по совместительству, непосредственно связанная с управлением транспортными средствами или управлением движением транспортных средств. Так же в этой главе говорится об особенностях отдыха работников транспорта, а именно что эти особенности не должны ухудшать положение работников по сравнению с установленными настоящим Кодексом.

Глава 52 Трудового кодекса Российской федерации называется - особенности регулирования труда педагогических работников. Данная глава содержит в себе шесть статей. Которые определяют, какие требования предъявляются к работнику педагогической сферы. Глава 331 гласит о тех лицах, в которые не имеет право быть работником педагогической сферы. Такие как: лишенные права заниматься педагогической деятельностью в соответствии с вступившим в законную силу приговором суда; имеющие неснятую или непогашенную судимость за умышленные тяжкие и особо тяжкие преступления; признанные недееспособными в установленном федеральным законом порядке; имеющие заболевания, предусмотренные перечнем, утверждаемым федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в области здравоохранения. В трудовом кодексе имеются положения, которые предусматривают особенности заключения и прекращения трудового договора с работниками высших учебных заведений. Например, трудовые договоры на замещение должностей научно-педагогических работников в высшем учебном заведении могут заключаться как на неопределенный срок, так и на срок, определенный сторонами трудового договора.
Заключению трудового договора на замещение должности научно-педагогического работника в высшем учебном заведении, а также переводу на должность научно-педагогического работника предшествует избрание по конкурсу на замещение соответствующей должности. Статьей 336 ТК РФ предусматривается то, что для педагогических работников устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени не более 36 часов в неделю. Учебная нагрузка педагогического работника, оговариваемая в трудовом договоре, может ограничиваться верхним пределом в случаях, предусмотренных типовым положением об образовательном учреждении соответствующих типа и вида, утверждаемым уполномоченным Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти, а для образовательных учреждений, реализующих военные профессиональные образовательные программы, и образовательных учреждений, реализующих образовательные программы, содержащие сведения, составляющие государственную тайну, - типовыми положениями об образовательных учреждениях, утверждаемыми Правительством Российской Федерации. Педагогическим работникам предоставляется ежегодный основной удлиненный оплачиваемый отпуск, продолжительность которого устанавливается Правительством Российской Федерации.

Глава 53 Трудового кодекса Российской федерации называется - особенности регулирования труда работников, направляемых на работу в дипломатические представительства и консульские учреждения Российской Федерации, а также в представительства федеральных органов исполнительной власти и государственных учреждений Российской Федерации за границей. Данная глава имеет пять статей. Эти статьи предусматривают: срок заключения договора с работниками, на работу в представительство Российской Федерации за границей, случаи изменения трудового договора. Так же в статьях этой главы предусматриваются Условия труда и отдыха работников, минимальная продолжительность ежегодных дополнительных отпусков и условия их предоставления работникам, работающим в представительствах Российской Федерации за границей. Так же говорится о порядке и условиях установления дополнительных гарантий и выплат компенсаций в связи с переездом к месту работы, а также условия материально-бытового обеспечения и оплаты труда работников, направляемых на работу в представительства Российской Федерации за границей.