КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА 

Дисциплина:     Управление персоналом 

Тема:       Методы оценки персонала 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ: 

ВВЕДЕНИЕ

      Любая организация обладает определенными  финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне персонального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на стратегические цели компании.

      Оценка  персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

      В этом определении надо обратить внимание на следующие моменты. 

      Во-первых, мы оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника. У нас нет права в деловой обстановке оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств (мы не судья и не бог). На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности.

      Во-вторых, деятельность сотрудников важна  не сама по себе, а в целях реализации задач организации.

      В-третьих, в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

      Оценка  может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем  подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т.п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы — иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего.

      Хотим мы этого или нет, но ежедневно  мы что-то и кого-то оцениваем. Как  час назад подчиненный поприветствовал  клиента, насколько он хорошо понял  задание, каковы результаты его работы за прошедшую неделю, можно ли его «продвинуть» на освободившуюся вакансию, надо ли его отправить учиться, какую премию он заслуживает — и многое другое.

      Необходимо  учесть, что при любой оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный — живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять может многое - внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Увы, зачастую это все … не имеет прямого отношения к общему делу.

      Даже  школьные учителя имеют своих  «любимчиков» и «гадких утят». Что же говорить о начальнике, основная задача которого - не воспитательные функции, а выполнение плана. Часто ли мы направляем линейных руководителей учиться управлению персоналом? А кого учат азам коммуникаций и эффективному общению? Торговый персонал. Как будто обычному персоналу не приходится ежедневно общаться. В школьных и университетских программах курсы эффективных коммуникаций тоже не замечены.

      Не  является ли проблема объективной оценки следствием недостаточной грамотности, неумения контролировать свои эмоции, неумения отделить деловые качества подчиненного от его коммуникативной слабости?

      Или «сумбурность» оценок связана с  тем, что многие рассматривают работу как синоним жизни и стремятся  перенести в рабочий коллектив  семейные отношения? 

      Очень важно понимать, что при оценке происходит не сравнение сотрудников  между собой, а имеет место  сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой. 

ГЛАВА 1. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА  В ОРГАНИЗАЦИИ. ЕЕ СУЩНОСТЬ, ЭТАПЫ И  ЦЕЛИ.

      Оценка  персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала  требованиям должности или рабочего места.

      Оценка  труда персонала направлена на достижение трех целей: административной, информационной, мотивационной.

      Административная  цель достигается путем принятия обоснованного административного  решения (повышение или понижение  по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала. «…без эффективной оценки результатов работы невозможно принять обоснованное решение».

      Информационная  цель заключается в том, что и  работники, и руководители имеют  возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая  информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

      Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

      Исходя  из целей оценки персонала, можно  решить следующие важные задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы обучения и развития персонала.

      Оценка  результатов труда конкретных должностных  лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов.

      На  содержание и конечные результаты труда  работников влияют различные факторы, которые обязательно должны учитываться  при проведении оценки результатов  труда разных категорий работников в конкретных условиях места и  времени, так как повышают степень обоснованности, объективности и достоверности оценки. Классификация таких факторов приведена в Приложении №1.¹

      Субъект оценки – тот, кто оценивает.

      Субъектами  могут быть:

      1) линейные руководители. Как правило,  они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы. В ряде случаев в качестве оценщиков могут выступать руководители более высоких уровней управления;

      2) работники службы управления персоналом;

      3) коллеги и работники, имеющие  структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

      4) лица, не имеющие непосредственного  отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых  экспертов и центры оценки.

      Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

      Неформальные  субъекты оценки – коллеги, независимые эксперты – только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

      В последнее время на практике часто  применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

      Объект  оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

      Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

      Намного сложнее оценивать результаты труда  руководителей и специалистов, поскольку  они характеризуют их способность  оказывать непосредственное влияние  на деятельность какого-либо производственного  или управленческого звена.

      Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

      Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

      Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала. «Критерий оценки – своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям». Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

      При выборе критериев следует определить:

      1) для решения каких конкретных  задач будут использованы результаты  оценки;

      2) для какой категории и должности  работников устанавливаются критерии, учитывая что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника;

      3) достаточное ли количество показателей  используется для оценки с  тем, чтобы они, с одной стороны,  охватывали все существенные  стороны предмета оценки и, с другой стороны, не перегружали всю систему информацией.

      Необходимо  отметить, что в каждой организации  существует своя специфика и критерии оценки определяются, исходя из этих особенностей, но при этом можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

      1)профессиональные  критерии содержат характеристики  профессиональных знаний, умений, навыков,  профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

      2)деловые  критерии включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

      3)морально-психологические  критерии, к которым относятся  способность к самооценке, честность,  справедливость, психологическая устойчивость;

      4)специфические  критерии, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

      Оценку  результатов труда необходимо проводить  для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить  результаты для категории рабочих и намного сложнее – для руководителей и специалистов. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

      Результаты  труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной  и иной деятельности организации  или структурных подразделений.

      Результаты  труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности  выполнения закрепленных за ними должностных  обязанностей.

      При оценке результативности труда используют две группы показателей:

      1) прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

      2) косвенные, характеризующие факторы,  косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

      Шаги  на пути создания эффективной системы  оценки результативности труда работников:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц проводить оценку результативности труда;
• лицам, проводящим оценку, необходимо собирать данные по результативности труда;
• обсудить оценку с работниками;
• принять решение и документировать оценку.

      Этапы оценки:

      1) описание функций;

      2) определение требований;

      3) оценка по факторам конкретного  исполнителя;

      4) расчет общей оценки;

      5) сопоставление со стандартом;

      6) оценка уровня сотрудника;

      7) доведение результатов оценки  до подчиненного.

      Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

      Задача  службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

      Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком –  субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

      Проблему  объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к  оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1. Основные виды методов оценки персонала

      Выбор методов оценки персонала для каждой организации является стратегически важной задачей, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность результатов и правильность принятия управленческих решений.

      Существуют  различные классификации методов  оценки. Среди них можно выделить следующие:

      оценка  потенциала работника;

      деловая оценка.

      К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие:

      1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

      2. Тесты на профпригодность. Их  цель – оценка психофизиологических  качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

      3. Общие тесты способностей. Оценка  общего уровня развития и отдельных  особенностей мышления, внимания, памяти  и других высших психических  функций. Особенно информативны  при оценке уровня способности  к обучению.

      4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

      Используются  также данные личного дела – своеобразного  досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

      5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

      6. Интервью. Беседа, направленная на  сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

      7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

      8. Нетрадиционные методы: использование полиграфа (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией, применение для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Использование некоторых видов психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

      Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

      Методы  индивидуальной оценки

      1. Анкеты и сравнительные оценки: шкала оценки для руководителя (оценивается достижение целей).

      2. Анкета «комментарии работника» (заполняется самими работником):

• основные достижения: кратко опишите ваши основные достижения на данном посту за последний период;
• необходимая поддержка: укажите, какой вид помощи, поддержки или какие советы вы хотели бы получить для повышения результативности вашего труда в будущем;
• основные области ответственности: укажите один или два вида работы, ответственность за которые хотели бы принять на себя во время следующего периода оценки;
• деятельность по личному развитию: опишите любые меры по вашему индивидуальному развитию (например, обучение на курсах), в которые вы были вовлечены ранее или сейчас;
• факторы результативности труда: в каждой из отмеченных ниже рубрик отметьте одну область, в которой вы сильны и отбирайте только те факторы, которые необходимы вам для работы; если у вас нет решения, не заполняйте данную рубрику.

      Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и шкалы рейтингов.

      3. Метод заданного выбора – анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

      4. Шкала рейтингов поведенческих установок – анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

      5. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

      6. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

      7. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

      Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

      1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем проранжировать среднего.

      Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

      2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико – число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

      3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице².