Методы принятия управленческих решений. 7

Введение

Как известно, основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в ее состав; задачи, для решения которых создана данная организация; управление, которое формирует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Поддержание баланса между этими тремя процессами, а также мобилизация внутреннего потенциала организации для их реализации осуществляются с помощью менеджмента. Одной из главных задач менеджмента и является выработка и принятие управленческих решений, представляющие собой самостоятельный управленческий процесс.

Принятие решений - составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Выработка и принятие решения – ключевой момент в деятельности руководителя, который определяет весь дальнейший ход процесса управления и в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия объективных решений в сложных ситуациях достигается путем использования научного подхода к данному процессу, способов и методов принятия решений.

Данная тема актуальна, потому как эффективность управления во многом зависит от принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь.

Предметом исследования курсовой работы являются управленческие решения, способы и методы их принятия.

Целью работы является анализ способов и методов принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность, методологию и принципы принятия управленческих решений;

- рассмотреть факторы, влияющие на процесс принятия решений;

- изучить методы и способы принятия управленческих решений.

Данная курсовая работа состоит из двух глав. Первая глава посвящена теории принятия управленческих решений. Во второй главе идет речь о способах и методах принятия решений в организации.

Проблемам техники принятия управленческого решения посвящены  работы таких ученых, как Б.З. Мильнер, М.Х. Мескон, Э.А. Смирнов, Б.Г. Литвак, Н.Л. Карданская, Е.П. Голубков.

 Теория управленческих решений

1.1 Сущность, методология и принципы принятия управленческих решений

«Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках»¹.

Эффективность управления во многом зависит от процедуры принимаемых  решений и их применения на практике.

Разработка эффективных  управленческих решений — это необходимое условие для обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, проведения правильной кадровой политики, формирования рациональных организационных структур, регулирования социально-психологических отношений в организации.

Но чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, менеджер должен применять на практике определенные методологические основы: методологию управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческого решения; оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения  представляет собой логическую организацию  деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций².

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы  и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. ³

Организация разработки управленческого  решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений  и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. ⁴

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность). ⁵

 «Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации». ⁶

Технология разработки управленческого  решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Управленческие решения отличаются от всех других решений тем, что они имеют:

- цели. Субъект управления принимает решение в целях целях решения проблем конкретной организации, а не исходя из своих собственных потребностей⁷;

- последствия. Менеджер принимает решения для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если речь идет о большой и влиятельной организации, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельную организацию может существенно повысить уровень безработицы⁸;

- разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, сам его выполняет, то в организации существует разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений;

- профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из своего опыта. В управлении организацией принятие решений — более сложный и ответственный процесс, требующий профессиональной подготовки. Полномочиями самостоятельно принимать определенные решения наделяется далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками⁹.

Принятие решения - это осознанный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

Принятие решений в управлении организацией осуществляется менеджерами различных уровней и носит формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а организации в целом. Решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация. Для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Выполняя свои функциональные обязанности, менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, которые способствуют претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения сопряжено  с выбором направления действия. Без специальной проработки альтернатив хорошее решение принять трудно. Принятие решение накладывает на менеджера большую ответственность и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Объектом для возникновения  проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации)¹⁰. В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Решение проблем —  одно из основных предназначений организации. При этом проблемы возникают при  стремлении организации как добиться достижения стоящих перед ней  целей, так и обеспечить устойчивость организации, ее выживаемость. Решение проблем — тот "общий знаменатель", который присутствует как в первом, так и во втором определении организации¹¹.

Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее¹². Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией. Многое при этом может зависеть от характера изменения внешней или внутренней среды организации. С одной стороны, может претерпеть изменения конъюнктура рынка, может появиться принципиально новая технология, позволяющая существенно повысить качество и расширить функциональные возможности производимых изделий, может измениться спрос на продукцию, производимую организацией, могут появиться серьезные конкуренты и т. д. Никто не может гарантировать, что во время реализации решения не изменится законодательство, регулирующее деятельность организации, не появятся новые возможности для привлечения капитала, не расширятся или, наоборот, не сузятся международные контакты. С другой стороны, перед организацией могут возникнуть либо новые проблемы, которые затруднят реализацию решения, либо новые возможности, которые облегчают достижение поставленной организацией цели. Будущее всегда содержит элемент неопределенности. Поэтому умение предвидеть ход событий в области его профессиональной деятельности отличает профессионального менеджера.

Основные принципы принятия управленческих решений:

- принцип системности - ориентирует на учет всех значимых факторов.¹³

- принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Его суть в том, что большая часть реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору стандартных или базовых. Выработка и реализация управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны.

- принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы, когда им соответствует достаточная информационная основа.

- принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем решение в короткие сроки и в неискаженном виде доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию. Для этого нужна система хорошо отлаженных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют, то любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

- принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

- принцип свободы выбора. Если у человека, принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то принять эффективное решение не получится. Вышестоящий руководитель, который не дает и шага самостоятельно сделать нижестоящему руководителю, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

- принцип ответственности. Лицо, принимающее решения, несет ответственность за результаты реализации принятого решения.

- принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

- принцип творчества. Творческий подход требуется тогда, когда решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

В процессе творческого решения проблем выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

- принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст желаемого эффекта, если оно преждевременно или если оно запоздало.¹⁴

- принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Единоначалие подразумевает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, а коллегиальность — коллективную ответственность и право. Но они могут быть удачно совмещены: руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность), с учетом их мнения принимает решение, но берет на себя всю полноту ответственности (единоначалие).

- принцип соучастия. Этот принцип означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями и считают, что участвовать в решении производственных проблем это не их дело.¹⁵

1.2 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Организации являются сложными объектами. Поскольку организованным действиям свойственны сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений важно учитывать ряд разнообразных факторов. Существуют некоторые важные моменты - личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений - от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.

Личностные оценки руководителя. В отношении принятия решений оценки указывают человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Исследования подтверждают - ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не будет вкладывать средства на улучшение условий труда работников. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов¹⁶.

Встречаются организации, которые используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, основывающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Кроме различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, т.е уровень определенности, с которым можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение  принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие решения принимаются в условиях определенности. Но они имеют место быть, и часто элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные

Информационные ограничения.

Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или слишком дорого стоит. В стоимость информации входит время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, и фактические издержки - оплата машинного времени, использование услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации и насколько важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность  скоро появится, самое верное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Важное место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе помех большое место уделяется специфике ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ступеней организации до субъекта решения.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть так перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение подчиненных.

Руководитель может  отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий по отношению  к подчиненному. Менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; часть потребителей будет довольна, а другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматического производства может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих.

Проблема процесса принятия решений  состоит в сопоставлении минусов  с плюсами целях получения  наибольшего общего выигрыша. Часто руководитель выносит субъективное суждение о негативных побочных эффектах допустимых при достижении желаемого конечного результата. Но некоторые негативные последствия никак не могут быть приемлемым для руководителей организации. Например: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимосвязь отношений. Все решения в организации некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п. ¹⁷

 Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для отделения, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна найти и способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться на производственном отделе и еще на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в  системе управления, становится все  более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.¹⁸

Глава 2. Принятие управленческих решений в организации

2.1 Способы (рациональный, интуитивный, административный) принятия решений в организации

Классификация управленческих решений нужна для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях управления организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается большое количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее  решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям¹⁹.

Рациональный способ принятия решения предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен: знать свои цели и ранжировать их по степени важности; знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы; знать относительные "за" и "против" каждой альтернативы; всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели²⁰. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Рациональное решение проблем. Решение проблем - процесс нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится о решении и обо всем, связанным и протекающем из него. Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы. Первый шаг  на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность, например активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Если осознать проблему и понять что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Формулировка ограничений  и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реализованными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений²¹.

Определение альтернатив (выбор варианта действий). Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. Следующий  этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи²².

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений  необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями²³. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

При интуитивном способе  принятия решения отсутствует систематический  подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов. ²⁴